Cómo Microsoft y Netflix perdieron el rumbo

¿Qué hace que una empresa vaya por mal camino? Los informes publicados recientemente sobre los resbalones y tropiezos de dos empresas tan anunciadas ofrecen un análisis detallado de algunas de las dinámicas internas que pueden socavar la toma de decisiones óptima y la ejecución efectiva, incluso en las organizaciones que tienen un historial de desempeño líder en el mercado. En la edición de agosto de Vanity Fair revista, Kurt Eichenwald ofrece una crónica exhaustiva de» La década perdida de Microsoft.» Y a mediados de julio, CNet publicó un artículo largo de Greg Sandoval que explora» El año perdido de Netflix.”

Detrás de esos dos titulares, hay una metáfora muy utilizada. Solemos suponer que el liderazgo organizacional es similar a la navegación espacial: o los líderes saben adónde llevar a su empresa y cómo llevarla allí, o no.

Esa metáfora está bien, en lo que respecta a las cosas. Pero la pérdida del sentido del rumbo, que se traduce en un «año perdido» o una «década perdida», suele ser una señal de que los líderes han perdido algo más, algo que podría decirse que es más fundamental para el éxito organizacional a largo plazo que la capacidad de marcar un rumbo a seguir. Lo que han perdido, en muchos casos, es la capacidad de habilitar conversación organizativa. Ese es nuestro término para el proceso mediante el cual las ideas clave y la información crucial circulan dentro de una empresa.

Ni el artículo de Eichenwald ni el de Sandoval se centran en la comunicación per se. Sin embargo, cada artículo contiene pistas que apuntan al papel fundamental que la comunicación disfuncional ha desempeñado en Microsoft y Netflix, respectivamente. De hecho, la historia reciente de ambas empresas ilustra los problemas que se producen cuando los líderes no mantienen su conversación organizacional.

En Microsoft, sostiene Eichenwald, los líderes establecieron «una cultura corporativa que, en 2001, ya iba por el camino del caos autoinmolante». Un elemento central de esa cultura eran las prácticas que obstruían eficazmente el libre flujo de la información. El sistema de clasificación apilada de la empresa, por ejemplo, exigía que los gerentes calificaran a los empleados según un patrón acampanado. Como resultado, los ingenieros y los desarrolladores tenían más incentivos para competir entre sí que para colaborar entre sí.

Otro efecto del sistema de clasificación apilada de Microsoft fue reforzar una forma de comunicación rígida y de arriba hacia abajo. Según ese sistema, los directores compartían la responsabilidad de evaluar el desempeño de los empleados y, por lo tanto, los empleados hacían todo lo posible por ganarse el favor de todos los directivos de su grupo. «Cada vez que tenía una pregunta para otro equipo, en lugar de ir al desarrollador que tenía la respuesta, primero me ponía en contacto con el director del desarrollador para que supiera en qué estaba trabajando», dijo un exingeniero de Microsoft a Eichenwald.

Cuando la conversación organizacional florece, tanto los líderes como los empleados pueden hablar entre sí de maneras que interactivo y inclusivo: Las ideas van y vienen entre personas de todos los rangos, y los líderes permiten a los empleados participar plenamente en la colaboración entre organizaciones. Microsoft, sugiere Eichenwald, se ha quedado corta en ambos sentidos.

En el caso de Netflix, el fracaso de la conversación organizacional parece haberse producido principalmente a nivel ejecutivo. A principios de 2011, el CEO Reed Hastings había llegado a la conclusión de que mantener las opciones de productos y precios existentes de la empresa no era una estrategia viable a largo plazo. Era un punto de vista sumamente razonable e impulsó a Hastings a desarrollar un plan para reconfigurar los servicios de streaming de vídeo y alquiler de DVD que Netflix ofrece a los clientes. Pero al cambiar a una nueva estrategia, perdió de vista un principio crucial del liderazgo: no basta con tomar la decisión correcta; el líder también necesita hablar de esa decisión con las personas adecuadas y de la manera correcta.

Dirigido por Hastings, Netflix decidió modificar su oferta de productos básicos y lo hizo con un mínimo de deliberación interna. Hastings y sus colegas también fracasaron en el lanzamiento de nuevos productos y opciones de precios. En ese momento, una ola de comentarios duros y cancelaciones de suscripciones sorprendió a la empresa, y Hastings empeoró la situación al comunicarse con los suscriptores de una manera que parecía incómoda y desdeñosa. Más tarde, reconoció ese punto escribiendo en una entrada de blog: «Me equivoqué… En retrospectiva, caí en la arrogancia basándome en los éxitos del pasado. Lo hemos hecho muy bien durante mucho tiempo al mejorar nuestro servicio de manera constante, sin hacer mucha comunicación con el CEO… Pero ahora que me doy cuenta de los enormes cambios que hemos realizado recientemente, tendría que haber dado personalmente una justificación completa a nuestros miembros».

En cada caso, los líderes de Netflix se comportaron de maneras que impidieron el flujo de la conversación organizacional. El proceso de toma de decisiones de la empresa reflejó la falta de intencionalidad conversacional, como lo llamamos, la incapacidad de fomentar la alineación estratégica a través de una discusión enriquecedora y un debate enérgico. Mientras tanto, en la forma en que se comunicaba (o no se comunicaba) con las partes interesadas externas, Hastings mostró una falta de intimidad conversacional. En lugar de interactuar con los clientes de una manera abierta y accesible, les pareció distante y parecía indiferente ante sus preocupaciones. «Reed Hastings dejó de escuchar y fue entonces cuando empezaron los problemas», escribe Sandoval.

Los factores que han llevado a Microsoft y Netflix a perder el rumbo son numerosos y complejos. Ambas empresas se enfrentan a desafíos competitivos realmente abrumadores y no afirmamos que una mejor comunicación por sí sola pueda hacer que esos desafíos desaparezcan. Dicho esto, todo indica que los líderes de cada empresa han perdido la aptitud para la conversación organizacional y esa pérdida les ha dificultado, si no imposible, ofrecer una respuesta ágil a los problemas y oportunidades estratégicos.