Cómo los concursos de masculinidad socavan a las organizaciones y qué hacer al respecto

Mark Leech/Fuera de juego/Getty Images

Desde Uber para Nike para CBS, las recientes revelaciones han revelado lugares de trabajo aparentemente disfuncionales plagados de mala conducta, acoso y acoso sexual. Por ejemplo, 2017 de Susan Fowler blog sobre Uber detalló no solo sus recuerdos de haber sido acosada repetidamente, sino también lo que describió como un entorno de «juego de tronos», en el que los gerentes buscaban superar y sabotear a sus colegas para salir adelante. UN New York Times investigación describió a Uber como un «entorno hobbesiano… en el que los trabajadores se enfrentan entre sí y en el que se hace la vista gorda ante las infracciones de los mejores».

¿Por qué las empresas se ven envueltas en conductas ilegales, acoso y liderazgo tóxico? Nuestra investigación identifica una causa subyacente: lo que llamamos una «cultura de concursos de masculinidad». Este tipo de cultura apoya la competencia en la que el ganador se lo lleva todo, en la que los ganadores demuestran rasgos estereotipados masculinos, como la fortaleza emocional, la resistencia física y la crueldad. Produce una disfunción organizacional, ya que los empleados se vuelven hipercompetitivos para ganar.

Culturas del concurso de masculinidad

Encuestamos a miles de trabajadores de diferentes organizaciones en EE. UU. y Canadá. Los encuestados valoraron si varias cualidades masculinas eran muy apreciadas en su lugar de trabajo; también informaron sobre otras características organizativas y sus resultados personales. Cuatro normas masculinas, que en conjunto definen la cultura de los concursos de masculinidad, surgieron por estar altamente correlacionadas entre sí y con la disfunción organizacional:

1. «No muestre debilidad»: un lugar de trabajo que exige una confianza arrogante, no admitir nunca dudas ni errores y suprimir cualquier emoción tierna o vulnerable («nada de mariquitas»).
2. «Fuerza y resistencia»: un lugar de trabajo que valora a las personas fuertes o atléticas (incluso en los trabajos de cuello blanco) o a las que muestran su resistencia (por ejemplo, trabajando horas extremas).
3. «Poner el trabajo primero»: un lugar de trabajo en el que nada ajeno a la organización (por ejemplo, la familia) puede interferir con el trabajo, en el que tomarse un descanso o una licencia representa una falta de compromiso inadmisible.
4. «El perro se come al perro»: un lugar de trabajo lleno de una competencia despiadada, en el que los «ganadores» (los más masculinos) se centran en derrotar a los «perdedores» (los menos masculinos) y no se confía en nadie.

Estas normas se arraigan en las organizaciones porque comportarse de acuerdo con ellas es lo que convierte a alguien en un «hombre». Como ilustran frases como «hombre arriba», siendo un hombre es algo que los hombres deben demostrar, no solo una vez, sino repetidamente. En muchas culturas del mundo, alguien se convierte en «hombre» si se comporta de manera que se ajusta a las creencias culturales sobre lo que son los hombres: dominante, duro, que asume riesgos, agresivo, infringe las reglas.

Y no hace falta mucho para que los hombres sientan que son «menos hombres». Hombres reaccionar a la defensiva cuando incluso piensan en perder el trabajo, o reciben comentarios sugiriendo que tienen una personalidad «femenina».

Lo que todo esto significa es que la masculinidad es precaria: se gana con esfuerzo y se pierde fácilmente. Y la necesidad de demostrar repetidamente la hombría puede llevar a los hombres a comportarse agresivamente, tomar injustificado riesgos, trabajo extremo horas, participar en una competencia feroz y acosar sexualmente mujeres (u otros hombres), especialmente cuando sienten una amenaza de masculinidad.

En el trabajo, esta presión por demostrar que «tengo lo que hace falta» desvía el enfoque de cumplir la misión de la organización a demostrar la masculinidad. El resultado: un sinfín de «el mío es más grande que el suyo» concursos, como asumir y presumir de grandes cargas de trabajo o largas horas, tomar atajos para ganar más que otros y correr riesgos irrazonables tanto físicos (en trabajos manuales) como en la toma de decisiones (por ejemplo, comerciantes deshonestos de finanzas). La competencia genera ansiedad tácita (porque admitir la ansiedad se considera débil) y a la defensiva (por ejemplo, culpar a los subordinados por cualquier fracaso), lo que socava la cooperación, la seguridad psicológica, la confianza en los compañeros de trabajo y la capacidad de admitir la incertidumbre o los errores. En conjunto, esto crea entornos de trabajo miserables y contraproducentes que aumentan el estrés, el agotamiento y la rotación.

Los concursos de masculinidad son más frecuentes (y despiadados) en ocupaciones dominadas por los hombres en las que están en juego recursos extremos y precarios (fama, poder, riqueza, seguridad). Piense en las empresas emergentes de finanzas y tecnología, en las que se ganan o pierden rápidamente miles de millones de dólares; en la cirugía, en la que las operaciones de alto riesgo no dejan margen de error; y en las unidades militares y policiales, en las que los trabajos arriesgados se realizan bajo estrictas cadenas de mando.

¿Dónde deja esto a las mujeres? Como todos los demás, las mujeres deben tratar de jugar para sobrevivir, y las pocas que tienen éxito pueden hacerlo portándose tan mal como los hombres que compiten por ganar. Pero el juego está manipulado contra las mujeres y las minorías: Sospechosos de no «tener lo que hace falta», deben esforzarse más para demostrar su valía mientras se enfrentan reacción violenta por mostrar conductas dominantes como el enfado y la autopromoción. Por lo tanto, las mujeres y las minorías se enfrentan a un doble vínculo que hace que tengan menos probabilidades de triunfar; puede que les resulte más fácil sobrevivir interpretando papeles secundarios para los hombres que ganan el concurso. 

El argumento empresarial en contra de los concursos de masculinidad

Las organizaciones confían en el trabajo en equipo cooperativo para tener éxito. Pero los concursos de masculinidad llevan a la gente a centrarse en pulir su imagen y estatus personales a expensas de los demás, incluso de sus organizaciones. Nuestra investigación documenta numerosas consecuencias negativas que perjudican los resultados y ponen en riesgo la eficacia y la reputación de la organización. Las organizaciones que obtienen puntuaciones altas en la cultura de los concursos de masculinidad tienden a tener líder tóxico es que abusan e intimidan a otros para proteger su propio ego; baja seguridad psicológica tal que los empleados no se sientan aceptados o respetados, no se sienten seguros para expresarse, correr riesgos o compartir nuevas ideas; bajo apoyo laboral y familiar entre los líderes, desalentando el equilibrio entre la vida laboral y personal; climas sexistas donde las mujeres sufren conductas hostiles o condescendientes_; acoso e intimidación_, incluido el acoso sexual, el acoso racial, la humillación social y la intimidación física_; tasas más altas de agotamiento y rotación;_ y tasas más altas de enfermedad y depresión entre ambos empleados hombres y mujeres.

Estos problemas generan tanto costes directos (a través de demandas por rotación y acoso) como costes indirectos (debido a la disminución de la innovación debido a la baja seguridad psicológica). En pocas palabras, las culturas de los concursos de masculinidad son tóxicas para las organizaciones y para los hombres y mujeres que las integran. En casos extremos, como en Uber, la olla a presión explota y daña gravemente o incluso destruye la organización.

Cambiando la cultura de los concursos de masculinidad

A pesar de ser tóxicas, las culturas de los concursos de masculinidad persisten por dos razones: (1) la asociación entre la masculinidad tóxica y el éxito es tan fuerte que la gente se siente obligada a seguir jugando al juego, a pesar del comportamiento disfuncional que produce, y (2) cuestionar el concurso de masculinidad lo califica de «perdedor», lo que desincentiva a la gente a resistirse. Es poco probable que lanzar una iniciativa de diversidad en este tipo de lugares de trabajo genere un cambio significativo. De hecho, las intervenciones actuales, como las que previenen el acoso sexual, normalmente fallar o incluso es contraproducente en estos entornos (al crear más acoso). Un cambio real requiere cerrar este juego.

Para lograrlo, las organizaciones tienen que realizar un trabajo más profundo y comprometido para examinar y diagnosticar sus culturas. Estos esfuerzos deben estar liderados por quienes tienen el poder de impulsar una reforma seria. Es crucial generar conciencia sobre el concurso de masculinidad y su papel en la creación de problemas organizativos. Por ejemplo, la gente tiende a atribuir el acoso sexual a «unas cuantas manzanas podridas», ignorando cómo la cultura de una organización dio rienda suelta, permitió e incluso pudo haber recompensado la mala conducta. Cuando las organizaciones no toleran el acoso y el acoso, las manzanas podridas se mantienen bajo control y las manzanas buenas no se estropean.

Dos acciones específicas son un buen punto de partida:

Centrarse más en la misión de la organización. Las formaciones actuales son contraproducentes, en parte, porque se centran en el cumplimiento y en «qué no hacer», a menudo se enmarcan como un intento de «mejorar las cosas para las mujeres y las minorías» más que para todo el mundo, y parecen desvinculadas de la misión principal de la organización. Las intervenciones eficaces requieren conexiones auténticas y significativas con los valores y objetivos fundamentales de la organización.

Por ejemplo, investigadores han documentado cómo una empresa energética socavó las normas del concurso de masculinidad en las plataformas petrolíferas mediante una intervención de seguridad. En resumen, exigía una reforma: los desastres de las plataformas petrolíferas cuestan vidas y dinero, destrucción del medio ambiente, responsabilidad legal y graves daños a la reputación. Los líderes convencieron a los trabajadores de que aumentar la seguridad era fundamental para la misión, y supervisaron y recompensaron el cambio de comportamiento deseado. Los trabajadores fueron recompensados por expresar dudas o incertidumbres sobre un procedimiento (en lugar de «no mostrar ninguna debilidad»), por escucharse unos a otros (en lugar de obedecer al «macho alfa más fuerte»), por valorar la seguridad y tomarse descansos (en lugar de «anteponer el trabajo») y por cooperar con sus compañeros de trabajo y cuidarlos (en lugar del concurso de «el perro se come al perro»). La necesidad de demostrar la hombría resultó incompatible con las nuevas reglas basadas en misiones. No solo se redujeron los accidentes y las lesiones, sino que también se redujeron el acoso, el agotamiento y el estrés.

Las organizaciones pueden aprovechar otros objetivos principales para motivar la reforma. Dada la disfuncionalidad inherente que crean las culturas de los concursos de masculinidad, lo más probable es que casi cualquier reforma relacionada con la misión pueda ayudar. Por ejemplo, la investigación demuestra una característica común entre los equipos innovadores: seguridad psicológica. Los miembros del equipo saben que pueden hacer preguntas o expresar dudas sin provocar burlas o rechazos. Una iniciativa para fomentar la innovación mediante una mayor seguridad psicológica frenaría naturalmente el concurso de masculinidad. Como subproducto, el entorno laboral debería ser más hospitalario e inclusivo para las mujeres y las minorías; al fin y al cabo, ¿qué ideas son ignoradas o descartadas sumariamente en las culturas de los concursos de masculinidad?

Disipe la idea errónea de que «todo el mundo apoya esto». La gente no cuestiona las normas del concurso de masculinidad para que no la etiqueten como una perdedora suave y quejumbrosa. Como resultado, todo el mundo se lleva bien, reforzando públicamente las normas que en privado odian: la gente se queda hasta tarde solo para que vean que antepone el trabajo o se ríe de un chiste que realmente considera ofensivo. Porque la gente públicamente defender las normas, parece que todo el mundo las apoya. Investigar ha demostrado que las personas en la masculinidad compiten con las culturas pensar sus compañeros de trabajo adoptan estas normas cuando en realidad no lo hacen, lo que genera una insatisfacción generalizada pero silenciosa junto con una complicidad activa, ya que la gente se queda callada para demostrar que pertenece.

Los líderes pueden corregir esta percepción errónea rechazando públicamente las normas de los concursos de masculinidad y dando a otros la posibilidad de expresar su disidencia, que antes era secreta. Pero también tienen que predicar cambiando los sistemas de recompensas, modelando nuevos comportamientos y castigando la mala conducta que antes se pasaba por alto o recompensaba. Los líderes también deben asegurarse de que las personas que alzan la voz ya no son castigadas ni se toman represalias por hacerlo, ya sea de manera formal (por ejemplo, con consecuencias laborales) o informalmente (por ejemplo, mediante la reputación y el ostracismo).

Cuando las culturas de los concursos de masculinidad se convierten en «la forma en que se hacen los negocios», tanto las organizaciones como las personas que las integran sufren. Su organización puede tener una cultura de concursos de masculinidad si, por ejemplo, está prohibido expresar dudas, se prefieren los «deportistas» a pesar de que el atletismo es irrelevante para las tareas laborales, las horas extremas se consideran una señal de honor o los compañeros de trabajo son tratados como competidores más que como colegas. Resolver el problema requiere un compromiso significativo con el cambio cultural, con la creación de un entorno laboral en el que la misión prevalezca sobre la masculinidad.