Cómo utilizar realmente sus datos de marketing

Dave Wheeler PARA HBR

En la mayoría de las empresas, los vendedores se encargan de evaluar a la competencia. Por eso, cerca del 60 por ciento de los profesionales de la inteligencia competitiva dependen del marketing. Sin embargo, la mayoría de los vendedores no utilizan a sus analistas de la competencia de manera estratégica, sino que los utilizan para recopilar más datos de «reconocimiento». En otras palabras, están tomando una instantánea del presente, no con una perspectiva del futuro.

Esta es la queja más frecuente que escucho de los analistas de inteligencia competitiva en mis clases de certificación: sus jefes de marketing son extremadamente tácticos en sus solicitudes de datos de la competencia.

Parece que el auge del Big Data no ha hecho más que exacerbar esta tendencia. Y entiendo la apelación. Los proveedores de macrodatos, desde Nielsen hasta Gartner y IMS, se especializan en pintar un panorama del mercado en cualquier momento. Los vendedores de las compañías de la lista Fortune 500 son conocidos por analizar las cifras de cuota de mercado de la competencia hasta el segundo decimal.

No cabe duda de que el Big Data y la analítica están cambiando la cara del marketing. Pero eso no hace que el marketing sea más estratégico, simplemente más preciso. En lugar de publicar un solo anuncio en todas partes, el Big Data permite enviar mensajes increíblemente segmentados a los segmentos de clientes según sus preferencias personales y los medios específicos que consumen. Eso hace que el marketing actual sea análogo a las bombas guiadas que cambiaron el rostro de las campañas aéreas en las batallas. Aun así, como dirán los expertos militares, las campañas aéreas no ganan las guerras.

Así que los vendedores actuales tienen «armas» y «reconocimiento» sin precedentes en términos de herramientas tecnológicas y acceso a los datos. Pero lo que parece que les falta a menudo es una «planificación de guerra» eficaz, la habilidad estratégica para evaluar los posibles escenarios futuros en relación con las jugadas y contramovidas del enemigo.

Por supuesto, hay excepciones y otras empresas pueden aprender de ellas. Para obtener más valor estratégico de sus analistas de inteligencia competitiva:

Imponga la concentración con un marco estratégico. En la UCB, una empresa farmacéutica mediana con sede en Bélgica, Heresh Rezavandi y su directora Michelle Maddix-Sovero dirigen una joven función de inteligencia estratégica que forma parte de la práctica del marketing estratégico. La metodología de alerta temprana estratégica de Rezavandi comienza con la estrategia actual de la empresa y, a continuación, sintetiza la cacofonía de la información competitiva en hipótesis sobre el futuro utilizando los marcos estratégicos de Michael Porter (piense: sustitutos, compradores y proveedores). Esto ayuda a mantener los esfuerzos del equipo centrados. Antes de unirse a la UCB, Heresh trabajaba en una consultora farmacéutica, donde fue testigo de la práctica generalizada de que los directivos tienen poca idea de lo que necesitan y, en cambio, preguntan: «Cuénteme todo lo importante». Dice: «Cuando me uní a la UCB, me di cuenta rápidamente de que, a diferencia de la consultoría, la información es solo el principio».

Haga que los líderes empresariales participen. En Cintas, uno de los principales proveedores de uniformes y servicios empresariales con sede en Cincinnati, Ohio, una red interna de 1600 gerentes y ejecutivos pertenece a su comunidad de colaboración de CI (de un total de 30 000 empleados). Los miembros representan todos los niveles de la organización, todas las geografías y todas las unidades de negocio. Los oficiales de más alto rango de Cintas son miembros de esta red. Troy Pfeffer, director del proceso de CI, afirma: «Este es uno de los aspectos más fundamentales de nuestra función de inteligencia. Si quiere información, participará en la creación de esa inteligencia».

Troy es un apasionado predicador de este enfoque. «La persona que solicita [información de inteligencia] muchas veces tiene información relevante y profunda sobre el tema de la inteligencia. Ignorar esa fuente de información es reducir la calidad de la información de inteligencia. Al implicar a la persona que solicita la información de inteligencia en la creación de dicha información, aumenta enormemente la probabilidad de que se tome medidas en consecuencia y profundiza la cultura de inteligencia de la organización».

Anticipe las mudanzas de otras empresas. En 2014, Atrion, una empresa privada de servicios tecnológicos con sede en Warwick, Rhode Island, tuvo un problema. Fundada en 1987, su actividad principal había sido tradicionalmente la venta, la instalación y el soporte continuo de la tecnología de infraestructura de TI, la fuente del 80 por ciento de sus ingresos. Sin embargo, a medida que la computación en nube empezó a crecer, los clientes de Atrion de repente tenían opciones más baratas.

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Por suerte para Atrion, el rápido auge de la computación en nube no lo tomó por sorpresa. En 2012, sus analistas de inteligencia identificaron la computación en nube como la principal amenaza estratégica. Dave Ramsden y su equipo solicitaron la opinión de clientes y analistas para empezar a rastrear las señales débiles. A medida que las tasas de adopción de la nube empezaron a crecer, empezaron a aparecer señales de alerta en su panel de control.

Así que en 2014, el equipo de Ramsden se burló de un escenario de crecimiento a 5 años, que mostraba el crecimiento esperado dado el rendimiento histórico, y una proyección alternativa que combinaba el crecimiento con las caídas previstas en la parte de infraestructura del negocio. Ramsden también dibujó un mapa de agrupamiento estratégico utilizando información competitiva disponible públicamente para ilustrar las decisiones estratégicas otro las empresas de servicios tecnológicos estaban creando en un mercado cambiante. El equipo facilitó las discusiones sobre cuestiones críticas: ¿quién quería ser Atrion? ¿Quería conservar la dependencia del hardware? ¿Convertirse en una empresa de servicios en la nube? ¿Evolucionar hasta convertirse en una empresa de servicios profesionales?

La empresa decidió centrarse cada vez más en aumentar las ventas de servicios. Atrion adoptó un enfoque más consultivo y se centró en entender los resultados empresariales que deseaban sus clientes. También comenzó a innovar en nuevas ofertas de servicios para diversificar su cartera. En el año fiscal que finalizó en junio de 2015, los ingresos brutos totales de Atrion crecieron aproximadamente un 19 por ciento, pero los ingresos por servicios crecieron un 44 por ciento.

Forme hipótesis y pruébelas. Man-Wai Chow dirige las iniciativas de inteligencia estratégica en Eastman, una empresa química. Su proceso de inteligencia se basa en hipótesis. Estas hipótesis sobre las principales fuerzas de la industria estructuran los esfuerzos de su equipo a la hora de proporcionar información práctica a la empresa. Las hipótesis suelen empezar con ciertas creencias que tiene la empresa, que pueden ser erróneas o correctas. Como líder de inteligencia estratégica, su tarea consiste en afinar estas creencias y ponerlas a prueba.

El equipo de Man-Wai desarrolla las hipótesis (otro nombre para las perspectivas), luego identifica señales o indicadores principales específicos e intenta validarlos y triangular. Una vez más, los modelos de Porter suelen ayudar a tener una perspectiva más clara. «A menudo nos hacemos preguntas de «qué pasaría si» que deberían prevenir la miopía», afirma Chow. «Y existe una estrecha colaboración con la empresa que mejora las decisiones en función de los conocimientos».

En demasiadas empresas, se sigue considerando a los vendedores responsables de ejecutar la estrategia, pero no de darle forma. La «brigada» de marketing entra después del hecho. Están en el mismo barco que Recursos Humanos, donde cambiar el título de personal hizo poco para fomentar las funciones estratégicas o las funciones de desarrollo empresarial que a menudo se consideran «solo ventas».

Pero como saben los vendedores, el marketing ya no se basa únicamente en la publicidad o los comunicados de prensa. Atrás quedaron los días en que los vendedores simplemente diseñaban cupones. El marketing actual abarca funciones de análisis y científicos de datos que recopilan y analizan enormes cantidades de datos de los clientes, ya sean transaccionales (la forma dominante) o textuales (minería de redes sociales) para diseñar la «experiencia de cliente» óptima. Las nuevas herramientas tecnológicas pueden ayudar, pero no pueden reemplazar lo que hacen los expertos en estrategia. Como dice Man-Wai Chow: «No hay ningún algoritmo que pueda reemplazar al intelecto humano en la realización del trabajo que hacemos».