Cómo los fabricantes pueden ser más rápidos, flexibles y baratos

Satisfacer las expectativas de los clientes en cuanto a personalización y personalización requiere flexibilidad. Y esa flexibilidad puede ofrecer una clara ventaja competitiva, siempre y cuando los costes no se descontrolen en espiral. En un estudio de casi 250 fabricantes en un período de 10 años (2005-2015), descubrimos que el 78% de las empresas habían mejorado su capacidad de cubrir la demanda total real del mercado, pero habían perdido el control de los costes. Al parecer, perseguir al cliente, a menudo esquivo, tenía un coste que muchos consejos de administración y accionistas habían pasado por alto de alguna manera (o habían descontado discretamente). También descubrimos que el 11% de las empresas estudiadas habían sufrido una disminución en su porcentaje de cumplimiento de la demanda y un aumento en sus costes de conversión, los costes laborales y generales incurridos al convertir las materias primas en productos terminados. No es un puesto deseable.

Todo tipo de empresas habían fracasado en cuanto a la flexibilidad operativa. Había empresas de una amplia gama de sectores, desde fabricantes de equipos automotrices e industriales hasta grandes empresas de petróleo y gas. Había empresas con ingresos superiores a 100 000 millones de dólares e ingresos inferiores a 5 000 millones de dólares. Había fabricantes japoneses y fabricantes chinos. Hubo empresas que duplicaron con creces sus niveles de producción durante el período de 10 años, e incluso aquellas que redujeron los niveles de producción un 10% o más. En otras palabras, no encontramos ninguna correlación de flexibilidad con respecto al sector, la geografía, el tamaño o la tasa de crecimiento.

Pero esta es la parte interesante. En nuestro estudio, el 11% de los fabricantes pudieron aumentar su cumplimiento de la demanda y reducir sus costes. ¿Cuáles eran los secretos de estos maestros de la fabricación? Hemos encontrado tres rasgos comunes.

Más productos pero menos piezas. La primera es la proliferación de los SKU, o un mayor número de variantes de productos, que fue una respuesta natural a la necesidad de una mayor personalización de los clientes. Más del 80% de los principales fabricantes creen que producir más (no menos) SKU por línea ha sido un factor clave de éxito para ellos. De hecho, más de la mitad de esos maestros declararon que querían aumentar aún más su número de SKU por línea en la próxima década.

Sin embargo, para mantener los costes de conversión bajo control, la proliferación de los SKU debe implicar menos componentes. La nueva arquitectura global de Toyota (TNGA) es un buen ejemplo. El enfoque TNGA ofrece más opciones al cliente, pero en una plataforma simplificada y con menos componentes, todo ello con el objetivo de reducir los costes de conversión.

El objetivo de Toyota es hacer la transición de tener 100 variantes de plataforma diferentes a solo cinco plataformas estandarizadas en todos sus modelos. Estas cinco plataformas de vehículos se combinarán en cascada con una selección manejable de componentes adjuntos y opciones de interior únicas, lo que ayudará a mantener las distinciones de diseño. Toyota espera que TNGA ayude a reducir las inversiones en las fábricas en un 40% y la mano de obra en aproximadamente un 20%. Además, es probable que las mejoras en el diseño de las plataformas estandarizadas mejoren la experiencia de conducción de los clientes y aumenten la eficiencia de combustible de los vehículos.

Más rápido, económico y flexible mediante la digitalización. El segundo rasgo común de muchos maestros es la digitalización. El uso de diseños digitales e impresión 3D permite la creación rápida de prototipos, algo que, según más del 80% de los maestros, era imprescindible para mejorar la flexibilidad, y permite a las empresas experimentar más con diseños alternativos.

Pensemos en una empresa automovilística europea, que ha desplegado con éxito la creación rápida de prototipos en sus distintos negocios, mediante una combinación eficaz de diseños digitalizados e impresión 3D. Estas tecnologías, por ejemplo, han permitido a la empresa reducir el tiempo de desarrollo de un componente fundamental de 20 semanas a solo dos semanas, con un ahorro de costes del 92%. Y la empresa ahora está implementando la impresión 3D no solo para prototipos de piezas, sino también para herramientas de fabricación reales. En la división de camiones de la empresa, la impresión 3D ha ayudado a reducir el tiempo de fabricación de herramientas de 36 días a dos. Además, las herramientas impresas con un material llamado termoplástico han ayudado a reducir los costes de las herramientas en un 99%. Hasta ahora, la división ha impreso más de 30 herramientas de producción diferentes, todas con una precisión del 100%.

Optimización mediante el entrenamiento cruzado. El tercer rasgo que comparten muchos maestros es el uso de diseños de plantas flexibles y operadores de máquinas con habilidades múltiples o con formación cruzada. Un buen ejemplo de ello es el de Honda Línea Assembly Revolution Cell (ARC), que se construyó desde cero, en 2015, para la nueva planta de Prachinburi de la empresa, en Tailandia.

En la instalación, cada unidad ARC consta de una plataforma rectangular intercalada longitudinalmente entre dos plataformas circulares. Las unidades están montadas sobre ruedas y cada una lleva una carrocería de vehículo en el centro y cuatro operadores, con un juego completo de piezas que se instalan en los cuatro lados del vehículo. Toda la línea de producción consta de 50 unidades ARC móviles de este tipo, una tras otra, y cada una es capaz de montar un coche de principio a fin. Añadir o quitar las unidades ARC es relativamente fácil porque no hay transportadores aéreos y las unidades no están fijadas a la planta. Esto ofrece flexibilidad para aumentar o reducir el volumen y las SKU con poca antelación sin grandes penalizaciones de costes. Igual de importante es que los operadores del ARC aprenden a resolver una amplia gama de desafíos de producción, lo que supone un nuevo impulso a la flexibilidad y la eficiencia.

El diseño de la línea incluye una serie de eficiencias incrementales. La forma curva de las plataformas circulares, por ejemplo, permite suministrar cajas llenas de piezas y recuperar cajas vacías de la misma posición de un solo viaje. Además, los operadores no están obligados a ir y venir entre la línea móvil y las estanterías de piezas, lo que ahorra un tiempo precioso.

En nuestro estudio, más del 90% de los maestros de la fabricación dijeron que los operadores con formación cruzada eran fundamentales para lograr la flexibilidad. Es más, las empresas que no lograron alcanzar el estatus de maestras tendían a hacer menos hincapié en emplear a esos trabajadores, y solo el 79% afirmó que eran un activo importante.

Reducir los tiempos de cambio no es el único problema en este caso. Los operadores con formación cruzada son más adecuados para optimizar el tiempo y el esfuerzo en varias tareas mientras la línea está operativa. La estrategia ha ayudado a Honda a mejorar la eficiencia del trabajo en un 10% en comparación con una línea convencional y, dado que cada operador es responsable de una gama más amplia de tareas, sus comentarios a los equipos de diseño y desarrollo han resultado ser más perspicaces.

La flexibilidad no es un estado final. Solo es relativo, depende de lo importante que pueda ser la necesidad de una empresa en un momento dado. Pero cuando se ejecuta de forma eficaz, puede generar rentabilidades financieras mensurables incluso en tiempos de incertidumbre y agitación. A medida que las empresas sigan lidiando con la adopción e implementación de las tecnologías digitales, es posible que pierdan fácilmente de vista la flexibilidad. Sin embargo, los maestros de la fabricación reconocen que la flexibilidad es fundamental para su negocio. Al igual que la eficiencia y la productividad, se está convirtiendo en un barómetro cada vez más importante para el éxito futuro.