Cómo las decisiones diarias de los directivos crean (o destruyen) la estrategia de su empresa

Nuestra historia favorita sobre cómo se hace realmente la estrategia proviene de una visita que uno de nosotros, el autor principal, hizo a la sede de una gran empresa. El controlador de la empresa estaba preocupado y confundido por una propuesta de proyecto de capital que había recibido recientemente de una de las divisiones más importantes de la empresa: una solicitud de una chimenea grande. Solo una chimenea. Por curiosidad, el controlador voló a visitar la división y descubrió que los directores de la división habían construido toda una planta (menos la chimenea) con órdenes de trabajo que no requerían la aprobación de la empresa. La chimenea era la única parte de la planta que no podía dividirse en trozos lo suficientemente pequeños como para escapar al escrutinio corporativo.

Al parecer, los directores de la división estaban ansiosos por seguir adelante con la creación de un nuevo negocio y estaban desesperados por obtener la aprobación corporativa en un plazo razonable. Convencidos de que la nueva capacidad era necesaria, los gerentes habían encontrado la manera de construir la planta, pero aun así necesitaban la chimenea. Al final, se demostró que los directores de la división tenían razón en cuanto a la necesidad de una nueva capacidad y también en cuanto a la necesidad de rapidez. La chimenea fue, finalmente, aprobada. Pero, ¿quién (se preguntó el controlador) dirigía la empresa?

Llevamos muchos años, entre nosotros, intentando responder a esa pregunta. En este caso, los directivos de las divisiones parecían tener la última palabra, al menos en su propia división. Pero, en general, la respuesta es más complicada: los altos ejecutivos, los directores de división y los directores de operaciones desempeñan un papel a la hora de decidir qué oportunidades aprovechará una empresa y cuáles pasará por alto (una definición razonable de «estrategia» en el mundo real). Entonces, de hecho, lo hacen los clientes y los mercados de capitales. Lo que hemos descubierto en un estudio de investigación tras otro es que la forma en que los negocios en serio gets done tiene poca relación con la estrategia desarrollada en la sede corporativa. Más bien, la estrategia se elabora, paso a paso, a medida que los directivos de todos los niveles de una empresa, ya sea una empresa pequeña o una gran multinacional, destinan los recursos a las políticas, los programas, las personas y las instalaciones. Como esto es cierto, la alta dirección podría considerar la posibilidad de centrar menos atención en pensar en la estrategia formal de la empresa y más en los procesos mediante los que la empresa asigna los recursos. Los altos ejecutivos nunca estarán en condiciones de tomar todas las decisiones de asignación de recursos, ni deberían estarlo. Pero deberían aprender a identificar e influir en los directivos de todos los niveles que pueden cambiar para siempre el futuro de la empresa.

Cómo se hace la estrategia y por qué

Un caso algo más largo ayudará a aclarar la conexión entre la asignación de recursos y la estrategia corporativa. Se trata de Lou Hughes, quien asumió el cargo de presidente del consejo ejecutivo de Opel, la gran filial europea de General Motors, en abril de 1989. Solo siete meses después, en noviembre de 1989, cayó el Muro de Berlín y, poco después, Volkswagen, el principal productor de automóviles de Alemania frente al número dos de Opel, anunció un acuerdo con la dirección estatal de automoción de Alemania Oriental para bloquear toda la capacidad de fabricación de automóviles de ese país e introducir un automóvil de Alemania Oriental en 1994.

Una visión corporativa de la elaboración de estrategias en respuesta a la caída tectónica del Muro de Berlín haría que el personal de Hughes recopilara información para transmitirla al personal corporativo, quien luego desarrollaría un plan que se ajustara a la estrategia de GM en el extranjero. (En ese momento, esta estrategia consistía en fabricar coches en fábricas grandes, modernas y centradas en países con salarios bajos, como España). El plan se debatiría y, luego, posiblemente lo aprobaría el consejo de administración. El proceso podría llevar un año, sobre todo porque había muy pocos datos concretos disponibles sobre el mercado de Alemania Oriental y Alemania Oriental seguía siendo un país soberano con sus propias leyes y moneda protegidas por 400 000 soldados soviéticos.

En cambio, Hughes hizo lo que haría un director empresarial y enérgico que dirigía una gran filial en un país extranjero: trabajó arduamente para garantizar un lugar para Opel en el mercado de Alemania Oriental, de formas que no se ajustaban a la estrategia corporativa y no habrían sido aprobadas por los planificadores corporativos. En lugar de esperar a recopilar datos, creó nuevos datos. Tras una presentación de un miembro del sindicato Opel al equipo directivo de una de las fábricas de la dirección, Hughes negoció el derecho a crear nuevas capacidades en Alemania del Este. Permitió que el líder de la fábrica local diera a conocer el acuerdo, indujo al entonces canciller Helmut Kohl a subvencionar la nueva planta y recurrió a talentos de otras divisiones operativas de GM para garantizar que la planta fuera de última generación. GM Europe y la sede corporativa se mantuvieron informadas, pero las decisiones locales impulsaron una serie constante de compromisos.

Como ocurrió en el caso de la chimenea, la dirección local se adelantó a la sede corporativa haciendo lo que consideró mejor para la empresa. A pesar de la aparente contradicción entre los planes de Opel y la estrategia corporativa, Hughes propuso comprometer recursos y su propuesta fue aprobada primero por el Consejo de Estrategia Europea y luego por la corporación. La alta dirección (a pesar de las objeciones del personal corporativo) respaldó la acción de abajo hacia arriba de Lou Hughes y su visión para el futuro porque era el gerente local, porque tenía una buena trayectoria y porque se pensaba que tenía buen juicio. Era más un respaldo a Hughes que a su plan per se.

¿El caso Opel demuestra cómo los compromisos de recursos dan forma a la estrategia o es simplemente un ejemplo de una organización fuera de control? Los planificadores de estrategias con mentalidad tradicional pueden asumir lo último. De hecho, la historia de Opel destaca lo que hemos descubierto que son aspectos casi universales de la forma en que se asumen los compromisos estratégicos. Se dividen en dos categorías.

Estructura organizativa.

El hecho de que, en cualquier empresa, la responsabilidad se divida entre varias personas y unidades tiene consecuencias vitales en la forma en que se elabora la estrategia.

El conocimiento está disperso.

Para cualquier cuestión estratégica dada (por ejemplo, cómo debería entrar Opel en el mercado de Alemania Oriental), la experiencia pertinente reside en partes dispersas y, a veces, inesperadas de una empresa. Cuando el muro se derrumbó, los directivos de Occidente no entendieron casi nada del mercado de Alemania Oriental. Los primeros directores de GM que desarrollaron conocimientos útiles, como era de esperar, fueron los que estuvieron presentes: el personal de marketing de Opel. Mientras tanto, los empleados de GM con un profundo conocimiento de las técnicas de fabricación ajustada, que serían necesarias para la nueva empresa, estaban en California y Canadá. Los que tenían un conocimiento más profundo de la estrategia y la rentabilidad en el extranjero estaban en Detroit (Michigan), pero la estrategia europea se desarrolló en Zúrich (Suiza).

La energía está dispersa.

La autoridad formal de Lou Hughes era limitada. Podría financiar estudios y negociar con sus homólogos de Alemania Oriental, pero no podía ordenar a su director de fabricación que trabajara con California ni insistir en que California trabajara con Opel. El derecho a aprobar una planta en un nuevo país recaía en el consejo de administración de GM. Para obtener permiso para presentarlo a la junta, Hughes tendría que pasar por GM Europe; además, el personal financiero y otro personal corporativo podría (y haría) hacer sus propias evaluaciones. Sin embargo, las negociaciones de Hughes con el director de la fábrica local y Helmut Kohl podrían comprometer prácticamente a GM.

Las funciones determinan las perspectivas.

La ley de Miles —la idea de que su posición depende de su posición— es fundamental para la forma en que se elabora la estrategia en la práctica. Todos los directivos que necesitarían cooperar para hacer posible una iniciativa en Alemania Oriental tenían diferentes conjuntos de responsabilidades en cuanto a los recursos y los resultados (como niveles específicos de ventas por modelo y en total) que dieron forma a sus perspectivas sobre cómo sería el éxito en un nuevo mercado de Europa del Este y lo que sería posible lograr. Todos tuvieron en cuenta un conjunto diferente de hechos, normalmente los más pertinentes para el éxito en sus funciones operativas individuales. El triunfo de Hughes fue convencer a un grupo de directivos con una autoridad limitada de que podían hacer realidad una idea radical.

Procesos de toma de decisiones.

Igual de importante es que la forma en que se toman las decisiones en la organización tiene consecuencias vitales para la estrategia.

Los procesos abarcan varios niveles; las actividades se desarrollan por vías paralelas e independientes.

La idea de un proceso estratégico de arriba hacia abajo depende del control central de todos los pasos de ese proceso. Ese nivel de control casi nunca existe en una organización grande, sino todo lo contrario: al mismo tiempo que el personal corporativo comienza a planificar e implementar las iniciativas, los directores de operaciones siempre actúan de manera que las socavan o las mejoran. Hughes estaba desarrollando una relación sólida con Helmut Kohl y obteniendo financiación para una nueva planta en Alemania Oriental, incluso cuando el personal corporativo de GM estaba analizando las previsiones de ventas y planificando las próximas mudanzas de GM en Europa: centrarse en las fábricas en países que probablemente no incluirían Alemania del Este.

Al mismo tiempo que el personal corporativo comienza a implementar iniciativas, los directores de operaciones siempre actúan de manera que las socavan o las mejoran.

Los procesos son iterativos.

La elaboración de la estrategia es un proceso iterativo y en tiempo real; los compromisos deben asumirse y, luego, revisarse o intensificarse a medida que surjan nuevas realidades. El primer compromiso de GM se produjo cuando Hughes participó en una votación de los trabajadores de una fábrica que comprometió la escisión de Alemania Oriental con Opel; este acto público dificultó que GM se echara atrás, sobre todo porque Hughes ya estaba presionando con Helmut Kohl para obtener subsidios. Un segundo nivel de compromiso se obtuvo cuando GM financió una planta para ensamblar 10 000 coches, y esos coches se presentaron a los consumidores alemanes con una publicidad masiva. Poco después, se llegó a una tercera etapa, cuando se construyó una importante planta de fabricación. La estrategia de GM para Alemania del Este se revisó en cada paso del camino. La forma en que se desarrollara la estrategia europea del fabricante de automóviles después de eso influiría en los acontecimientos venideros, en particular el movimiento de las divisas y los costes laborales y la evolución de las funciones de liderazgo de GM.

¿Quién tiene el control?

Un líder puede anunciar una estrategia para globalizarse, cambiar las tecnologías principales o abrir nuevos mercados, pero esa estrategia solo se llevará a cabo si está en línea con el patrón de las decisiones de asignación de recursos que se toman en todos los niveles de la organización. Otra historia empresarial muy conocida, la salida de Intel del negocio de la memoria, ilustra este punto. Cuenta la leyenda que Andy Grove y Gordon Moore hablaban de los negocios en los que debería estar Intel. Grove preguntó a Moore qué harían si Intel fuera una empresa que acabaran de adquirir. Cuando Moore respondió: «Váyase de la memoria», Grove sugirió que hicieran precisamente eso. Sin embargo, resultó que los ingresos de Intel por memoria representaban solo el 4% de sus ventas totales. Los directivos de nivel inferior de Intel ya habían dejado el negocio. Qué Intel no había hecho fue cerrar el flujo de financiación de la investigación a la memoria (que seguía consumiendo un tercio de todos los gastos de investigación). La empresa tampoco había anunciado su salida al mundo exterior.

Como el conocimiento y el poder abarcan los niveles organizacionales, es probable que los gerentes de cada nivel influyan en la estrategia. Las fuerzas externas también pueden tener un fuerte efecto en la forma en que se asignan los recursos y, a su vez, en la evolución de la estrategia. Las más poderosas de estas fuerzas son los mejores clientes de la empresa y los mercados de capitales.

Directores generales.

Las decisiones estratégicas se ven afectadas de manera crítica no solo por los altos directivos corporativos, sino también por los directores generales de nivel medio, sus equipos y los directores de operaciones que dependen de ellos. Estos directores generales de nivel intermedio dirigen los procesos fundamentales que hacen posibles las empresas multinacionales y multiempresariales. Son directores generales que dependen de otros directores generales. Sus trabajos implican traducir los objetivos corporativos generales, como los beneficios y el crecimiento, en detalles que los directores de operaciones puedan entender y ejecutar. Proporcionan a la dirección corporativa una imagen integrada de lo que sus empresas pueden lograr hoy y podrían lograr en el futuro al determinar el paquete de planes, programas y actividades que deberían impulsar la estrategia de esa empresa.

Una de las formas más obvias en las que estos directivos intermedios afectan a la estrategia es mediante sus decisiones sobre qué propuestas enviar al alza para su revisión corporativa. Un alto ejecutivo al que entrevistamos comunicó su sorprendente interpretación de este puesto: «Llegó un momento fascinante cuando me reuní con un importante directivo de nivel medio. Había trazado en una hoja de papel el proceso de asignación de recursos y su efecto en las estrategias previstas y emergentes. Mientras hablábamos, este director me dijo con orgullo que él fue quien estableció la estrategia, no el CEO ni el consejo de administración. Según él, era el dueño del proceso de asignación de recursos porque su jefe, que era presidente de la unidad de negocio más grande, no aprobaría nada sin su recomendación».

Directores de operaciones.

La mayoría de los analistas de estrategia ignoran la función que desempeñan los directores de operaciones en los resultados de la estrategia, y suponen que están demasiado atados a los requisitos operativos de la empresa como para pensar estratégicamente. Los altos ejecutivos pasan por alto el impacto muy real de los directores de operaciones por su cuenta y riesgo. Por ejemplo, en 2000, Toyota lanzó el Echo, un vehículo sencillo diseñado en parte para proteger a Toyota de la competencia de bajo coste. Pero en lo más profundo de esa organización había vendedores en las operaciones minoristas locales. Como los márgenes (y, lo que es más importante, las comisiones de venta) eran más altos en otros vehículos Toyota, los clientes se inclinaron repetidamente por modelos más caros. A pesar de que la oficina corporativa daba una alta prioridad al nuevo producto, las decisiones operativas diarias de la organización dirigían la estrategia realizada de la empresa a otra parte.

Del ejemplo de Toyota, se podría concluir que los directores de operaciones (vendedores, en este caso) limitan la innovación porque no están alineados con la estrategia de la empresa. Sin embargo, los directores de operaciones pueden redirigir y mejorar la estrategia de formas muy innovadoras. En Intel, la pérdida de memoria se produjo con el tiempo, porque los directores de fabricación respondieron a una directiva de finanzas: asigne el espacio de la planta para maximizar el margen bruto por pulgada cuadrada de oblea. La memoria y los microprocesadores utilizaban las mismas obleas de silicio, por lo que, a medida que las condiciones competitivas en la memoria empeoraban, la norma retiró a Intel directamente del negocio.

Clientes.

Las decisiones de los clientes pueden desempeñar un papel importante en la formación de estrategias reales, especialmente en las empresas con unos pocos clientes muy poderosos. Las empresas que se mantienen cerca de sus mejores clientes les dan prácticamente el derecho a vetar el desarrollo y la distribución de los productos. A mediados de la década de 1990, Tony Ridder, de Knight Ridder, se dio cuenta de que Internet iba a tener un efecto dramático en su empresa de periódicos. En consecuencia, reorientó la estrategia corporativa para centrarse en Internet, presentó informes anuales en los que se analizaban los planes de nuevos medios y trasladó la sede de Miami a San José. A pesar de estos audaces esfuerzos por cambiar la estrategia corporativa, la estrategia realizada siguió siendo controlada en gran medida por los clientes de publicidad actuales en el negocio de los periódicos. Todos los días, los representantes de ventas tenían la opción de vender un anuncio gráfico impreso de 40 000 dólares a sus clientes de impresión actuales o promocionar un anuncio en línea de 2000 dólares que estos mismos anunciantes no conocían, ni siquiera interesaban. Y todos los días, los representantes de ventas tomaban la decisión lógica de vender anuncios impresos tradicionales. A pesar del explosivo crecimiento de la publicidad online, Knight Ridder y otras compañías de periódicos no lograron aprovechar esta nueva y cambiante fuente de ingresos. Gracias a su influencia en la fuerza de ventas, los clientes de publicidad impresa captaron eficazmente el proceso de asignación de recursos de los periódicos y, de hecho, su estrategia.

Mercados de capitales.

La mayoría de los observadores entienden que los mercados de capitales influyen en el desempeño de la dirección. Que pueden remodelar drásticamente la estrategia está menos documentado, pero es igual de cierto. La presión sobre los beneficios puede provocar que una empresa abandone el mercado demasiado pronto; una caída del precio de las acciones puede provocar que la empresa se esfuerce por mejorar su rendimiento a corto plazo. Uno de los casos más claros de este fenómeno proviene de un experimento natural en el mercado de telefonía estadounidense que examinó uno de nuestros estudiantes de doctorado. BellSouth y U.S. West fueron dos Baby Bells que se formaron cuando AT&T se disolvió. Ambos nacieron con la misma tecnología, patentes y modelos de planificación. A pesar de sus similitudes, los mercados de capitales determinaron que las perspectivas de crecimiento del oeste de EE. UU. eran inferiores a las de su hermano. Ante la consiguiente presión sobre los beneficios, el CEO de U.S. West decidió diversificarse dejando de lado la telefonía regulada y fijándose objetivos de beneficios elevados. Para cumplir esos objetivos, los directores del negocio de la telefonía móvil (los directores generales del medio) adoptaron una estrategia de hojear, es decir, buscar márgenes altos en la gama alta del mercado con bajo volumen.

Al enfrentarse a una presión menos intensa a corto plazo por parte de los mercados de capitales, BellSouth decidió tratar la telefonía móvil como una oportunidad con un potencial de ingresos igual al de su negocio de líneas de cable y con perspectivas de crecimiento mucho mejores. Los directivos siguieron una estrategia de amplia penetración en el mercado.

Los objetivos estratégicos de BellSouth y U.S. West se reflejaron en las medidas de rendimiento que se establecieron para las dos empresas. A pesar de un desempeño inicial similar, las diferentes medidas llevaron a las dos empresas a llegar a conclusiones muy diferentes sobre el mercado de telefonía móvil. El oeste de EE. UU. se mostró decepcionado por los resultados, que no alcanzaron los altos objetivos financieros que se había fijado. BellSouth se mostró satisfecho con los positivos primeros pasos e hizo nuevas inversiones. Finalmente, U.S. West se deshizo de su negocio, mientras que BellSouth pasó a ser uno de los principales proveedores de telefonía móvil.

¡Gestiónelo de todos modos!

Si los directores de división, intermedios y operativos, así como los clientes y los mercados de capitales, tienen un impacto tan fuerte en el proceso de asignación de recursos y, a su vez, en la estrategia realizada de la empresa, ¿qué implica eso para el papel de los líderes corporativos? ¿El proceso de formación de la estrategia está totalmente fuera de sus manos? Por supuesto que no. Creemos que la complejidad del proceso de asignación de recursos no hace más que aumentar la necesidad de liderazgo en la cúpula. Pero los altos directivos tienen que entender lo que está sucediendo y ajustar sus estilos de gestión en consecuencia. Estas son seis formas en las que los altos directivos pueden dirigir la estrategia de su empresa entendiendo mejor el proceso de asignación de recursos.

Comprenda a las personas cuyos nombres aparecen en las propuestas que lee.

Cuando lea una propuesta para comprometer personas o capital escasos, debería comparar lo que lee con el historial del ejecutivo que firmó el documento. Si el ejecutivo firmante tiene un historial casi perfecto de propuestas implementadas, entonces sabrá que probablemente haya pocos inconvenientes en lo que está leyendo, pero las ventajas pueden estar muy poco explotadas. Las solicitudes de recursos se basan en historias sobre el futuro. Puede que esas historias se resuman con números, pero representan juicios sobre acontecimientos inciertos. Muy a menudo, el juicio de sus directivos, ¡y su capacidad para juzgar su juicio! —es más importante que las cifras reales presentadas. Esta realidad acabará con su personal de finanzas, porque se les da bien calcular números, no para evaluar lo que los gerentes entienden y lo que no.

El juicio de sus directivos es más importante que las cifras reales presentadas. Esta realidad acabará con su personal de finanzas, porque se les da bien calcular números, no para evaluar lo que los gerentes entienden.

Reconozca la cuestión estratégica y asegúrese de abordarla.

Casi siempre, las solicitudes de recursos requieren tomar dos decisiones:¿Deberíamos apoyar esta idea de negocio? y_¿Es esta propuesta la forma correcta de hacerlo?_ La mayoría de los procesos de presupuestación de capital se configuran para examinar los proyectos (en otras palabras, se centran en la segunda pregunta, no en la primera). Por lo general, es posible realizar un análisis cuantitativo bastante riguroso para comparar el plan de acción de una propuesta con las alternativas. Es importante que este análisis se haga, y se hace a menudo hasta la saciedad. Pero nuestras investigaciones muestran que la primera pregunta, la negocios pregunta, es más importante y mucho más difícil de responder, y a menudo se ignora. Es fácil invertir dinero en proyectos que ahorren costes y que generen precisamente la rentabilidad prevista en las empresas que pierden dinero en general. Después del proyecto, pierden menos. Uno de nuestros estudios mostró que las empresas y sus industrias invirtieron dinero nuevo en tecnología antigua, al mismo tiempo que invertían en instalaciones basadas en nuevas tecnologías, lo que hizo que la primera serie de inversiones quedara obsoleta. Gestionar la asignación de recursos para crear una estrategia sólida requiere que el proceso de evaluación de la propuesta comience con el «¿deberíamos?» pregunta. ¿Deberíamos poner una planta en Alemania del Este? Al final, puede que decida apoyar a los directivos más que a su lógica, porque quiere apoyarlos. Pero hágalo con los ojos abiertos y los controles puestos.

Cuando un debate refleje diferencias fundamentales en relación con la estrategia, intervenga.

La pregunta «deberíamos» se centra inevitablemente en cuestiones básicas relacionadas con la forma en que la empresa quiere competir. Casi siempre implica evaluar diferentes puntos de vista que reflejen las posiciones de los ejecutivos en cuestión. Lou Hughes pensó que le vendría bien una nueva planta de Alemania Oriental para impulsar el cambio en la planta principal de Opel. Algunos en la sede de GM pensaron que era más importante seguir expandiéndose en sitios de bajo coste en el sur de Europa y Latinoamérica. Los ejecutivos inteligentes utilizan las oportunidades de asignación de recursos, como una nueva planta de Opel en Alemania del Este, para iniciar debates estratégicos que trasciendan las perspectivas de la organización. Reúnen a directivos con diferentes tipos de conocimientos para hablar sobre la evolución de la estrategia, no sobre los detalles de una propuesta de proyecto. Andy Grove llama a esto «conseguir el poder del conocimiento y el poder de posición en la misma habitación al mismo tiempo». Los altos ejecutivos casi siempre tendrán que convocar esa reunión y prestar atención a los invitados. También tendrán que esforzarse para crear un entorno de colaboración.

Utilice los directores de operaciones para realizar el trabajo en todas las divisiones.

Cuando los altos directivos creen que la forma correcta de atender a un mercado requerirá la cooperación de dos o más divisiones, se enfrentan a un problema inmediato. Los directores de división se obsesionan con las perspectivas de sus propios negocios. Un enfoque de abajo hacia arriba no fomenta la cooperación de forma natural, ya que estos directivos ven el proceso de asignación de recursos como una forma de proteger su territorio. (También abordan la misma cuestión de estrategia desde perspectivas muy diferentes: ¡la Ley de Miles!) Por eso, los ejecutivos tienen que ponerse en contacto con los directores de operaciones si quieren que las divisiones cooperen. Si se libera de los sistemas de medición y compensación divisionales, el talento operativo puede participar con la oportunidad de atender mejor a los clientes. No ocurrirá automáticamente, pero hemos visto numerosos casos en los que equipos interdivisionales que contaban con el apoyo de la máxima dirección han podido trabajar juntos, incluso cuando sus superiores de división se resistieron al proyecto. Por ejemplo, el gigante de los servicios de marketing WPP creó con éxito empresas virtuales, compuestas por personal de varias unidades, para centrarse en los mercados minorista y de la salud. Si bien algunos jefes de división vieron esto como una invasión de su mandato en estas áreas, los directores de operaciones se deleitaron con su capacidad para resolver colectivamente los problemas de los clientes. Por supuesto, la manera más fácil para un jefe de división de socavar un proyecto así es negarlo a las personas adecuadas. Los altos directivos deben asegurarse de que se hacen las preguntas correctas y de que hay las personas adecuadas disponibles para trabajar en esas preguntas.

Los gerentes de división ven el proceso de asignación de recursos como una forma de proteger su territorio. Los ejecutivos tienen que ponerse en contacto con los directores de operaciones si quieren que las unidades cooperen.

La dirección tiene que unir los puntos.

Comprenda que los procesos de asignación de recursos de abajo hacia arriba no se suman a una visión corporativa. Puede que la alta dirección tenga que exponer el panorama general cuando más de una división participa (o debería participar) en una cuestión de estrategia. Cuando funcionan procesos de abajo hacia arriba, se pueden producir varios problemas. Las perspectivas divisionales contradictorias tienden a resolverse por sí solas en función de la unidad que tenga más poder. O los directores de las divisiones hacen concesiones para compartir los recursos de formas que parecen justas sobre el papel, pero no son el mejor enfoque estratégico. Peor aún, una división puede aceptar —explícita o tácitamente— no impugnar las propuestas de otra división a cambio del mismo trato. En muchas empresas, esa es la norma. Será pura coincidencia que el resultado de este sistema sea lo que la empresa podría lograr si las divisiones trabajaran en conjunto con un plan coherente. La alta dirección tiene que intervenir y formular preguntas que reflejen la perspectiva corporativa, especialmente cuando se trata de grandes sumas de dinero y las condiciones son muy inciertas. Deben hacer que las divisiones se pregunten: «¿Qué es lo mejor para la empresa?»

Cree un nuevo contexto que permita a los líderes eludir el proceso de asignación de recursos ordinarios.

La mayoría de los ideas innovadores o disruptivos se gestionan mal mediante un proceso de asignación de recursos de abajo hacia arriba. Es la alta dirección la que tiene que preguntarse: «¿Hay alguna tecnología en desarrollo que hoy en día parezca inferior o incierta, pero que socavará nuestro negocio desde abajo una vez que se desarrolle adecuadamente?» Windows NT tuvo este impacto en las aplicaciones de UNIX, por ejemplo, al igual que las aplicaciones de Internet en muchos sectores. Se necesita una paranoia muy bien informada para hacer esta pregunta con suficiente antelación como para mantener a una empresa fuerte a la cabeza. La decisión de perseguir ideas innovadoras a menudo requiere una nueva: una unidad organizativa independiente con una nueva ubicación, medidas tipo hitos en lugar de presupuestos anuales y líneas de rendición de cuentas cortas para los más altos. • • •

La implicación de estas seis recomendaciones es realmente una metarecomendación. Cuando se dé cuenta de que las decisiones de asignación de recursos forman su estrategia, sabrá que no puede confiar en un sistema para gestionar el proceso de asignación de recursos. Ningún procedimiento de planificación o presupuestación de capital puede sustituir a que los mejores líderes de la empresa tomen decisiones ponderadas sobre la forma de asignar los recursos. Ningún sistema de incentivos alineará los objetivos de las divisiones, de modo que las nuevas oportunidades se estudien teniendo en cuenta los intereses corporativos. Debido a su impacto en la estrategia, la alta dirección corporativa tiene que participar —de forma selectiva, sin duda— en los debates que marcan los puntos de inflexión del proceso.

Aquí es donde el proceso de arriba hacia abajo es vital. Si forma parte de la dirección, no puede delegar la responsabilidad en la dirección de su empresa. En Intel y Opel, los directores de las divisiones tomaron las medidas correctas. Pero a menudo ese no es el caso. La dirección de las divisiones de minería o semiconductores de GE no le dijo a Jack Welch que se deshiciera. La dirección del negocio de los televisores no le dijo a Frank Dangeard que pasara a Thomson a la posproducción digital. Por el contrario, esos directores de división generaban propuestas para hacer crecer sus negocios. El desafío del liderazgo consiste en dar una dirección coherente a la forma en que se asignan los recursos y, al hacerlo, alinear los procesos de abajo hacia arriba con los objetivos de arriba hacia abajo. Así es como se impulsa la estrategia en una gran organización.