Cómo los gerentes pueden ser justos con respecto a la flexibilidad tanto para los padres como para los que no son padres

Jorg Greuel/Getty Images

Los prejuicios contra los padres, y especialmente contra las madres, están bien documentados. Lo llamamos «el» Muro materno», y lo hemos estado estudiando durante años, investigando cómo las mujeres que siempre han tenido éxito en el trabajo a veces ven cuestionada su competencia cuando se toman la licencia de maternidad o piden un horario de trabajo flexible. Ahora sabemos que este sesgo también puede afectar a los padres, cuando buscan incluso adaptaciones modestas para cuidar. Por ejemplo, un consultor en un estudio denunció que lo acosaron por tomarse dos semanas de licencia de paternidad, pero lo aplaudieron por tomarse una tres-vacaciones de una semana en un lugar exótico. Los padres, según muestran consistentemente los estudios, se enfrentan a un escrutinio adicional.

Pero si bien los datos dejan claro que los padres tienen más probabilidades de enfrentarse a prejuicios en el trabajo, a veces también nos enteramos de un problema diferente: que las personas sin los niños descubren que sus gerentes comprenden mejor la necesidad de flexibilidad de los padres que trabajan, mientras que esperan que el personal soltero o sin hijos asuma el relevo porque «no tienen vida». De hecho, las investigaciones han descubierto que las mujeres sin hijos trabajar las horas más largas de cualquier grupo.

¿Cómo pueden los gerentes establecer y hacer cumplir políticas de flexibilidad que sean justas para todos?

Respuesta simple: si da a la gente tiempo libre del trabajo para correr una maratón, debería dar a la gente tiempo libre para cuidar a su hijo enfermo. Si da a la gente tiempo libre del trabajo porque la niñera no ha vuelto a presentarse, debería dar tiempo libre a la gente porque su abuela está enferma.

Aunque las razones de las personas para necesitar flexibilidad en el trabajo pueden ser diferentes, los principios para gestionar esa flexibilidad son los mismos.

Estas son algunas normas que los gerentes pueden seguir para ser justos tanto con los padres como con los no padres:

En general, los horarios más flexibles funcionan mejor para todos. El horario flexible beneficia tanto a los padres como a los no padres, pero de diferentes maneras. Para los padres con niños muy pequeños, su horario de trabajo puede estar vinculado al horario de sueño del bebé. Es posible que los padres con hijos mayores tengan que trabajar en torno a horarios escolares o de actividades inflexibles. Esto ayuda a los padres a ser más productivos con el tiempo del que disponen y les ayuda a equilibrar más fácilmente su trabajo y su vida. 

Los que no son padres también utilizan un horario de trabajo flexible para ser más productivos. Algunas personas hacen su mejor trabajo de 7 a 9 de la mañana, mientras que los que no se levantan por la mañana dan pasos a las 10 de la mañana. Los trabajadores con viajes largos al trabajo podrían intentar cambiar sus horarios para pasar menos tiempo sentados en el tráfico o trabajar desde casa ciertos días. Puede que algunas personas tengan clientes que están en diferentes zonas horarias y que tenga más sentido que estén en línea cuando esas cuentas clave están más activas.

Los tipos de flexibilidad posibles dependerán del lugar de trabajo y del puesto. Obviamente, un cajero no puede trabajar a distancia y un abogado litigante no puede llegar a casa como un reloj todos los días a las 3 de la tarde. Pero un cajero puede compartir su trabajo y un abogado puede trabajar a distancia o tomarse un tiempo libre una vez que el caso se haya resuelto. Dada la amplia gama de opciones de trabajo flexibles, desde horario flexible (control sobre cuándo trabaja) hasta trabajo a distancia y trabajo compartido (donde dos personas se reparten un solo trabajo sin problemas), los gerentes suelen ofrecer diversas opciones para adaptarse a las necesidades de los diferentes trabajadores.

Si tiene una política de trabajo desde casa, debe ser neutral desde el punto de vista del motivo. Por lo general, no es buena idea tener que juzgar las «razones» de diferentes personas para trabajar desde casa. Esto lleva a un territorio incómodo: ¿el bebé enfermo triunfa sobre el abuelo moribundo? En cambio, cuando la gente trabaje desde casa, haga que digan: «Trabajo desde casa». No haga que la gente explique por qué.

Las excepciones pueden ser cuando hay un motivo para que un empleado esté en la oficina (como una reunión presencial), pero surge algo en el último momento o si un empleado en concreto ha demostrado que no puede cumplir con sus plazos cuando trabaja a distancia. En esos casos, un gerente puede necesitar más transparencia con su empleado sobre lo que está sucediendo.

Asegúrese de que los empleados puedan utilizar realmente su política de trabajo flexible. No diga a sus empleados que pueden aprovechar su póliza flexible y esperar que estén en la oficina de 9 a. m. a 6 p. m., todos los días. Investigar de Deborah Rhode descubrió que, en la profesión legal, siempre hay una «enorme brecha entre lo que las políticas [a tiempo parcial] dicen en el papel y lo que la gente puede usar libremente». Uno de nosotros (Joan) lleva años estudiando este fenómeno, concretamente en 2013 artículo con Mary Blair-Loy y Jennifer Berdahl titulada «El estigma de la flexibilidad: la devoción al trabajo contra la devoción a la familia». El artículo decía que, si bien la mayoría de los lugares de trabajo permitían a sus empleados cierta flexibilidad en el horario de trabajo, las tarifas de uso de los empleados eran muy bajas. La razón es que se ha demostrado que el uso de políticas de flexibilidad tiene consecuencias laborales negativas para los empleados, como penalizaciones salariales, evaluaciones de desempeño más bajas y menos ascensos.

Ofrezca a sus empleados un horario de trabajo flexible y luego deje que se beneficien de la póliza. Asegúrese de no hacer señales, ni por medios sutiles ( «Oh, ¿ya se va? ¡Debe estar bien!») o mediante consecuencias más directas (como malas evaluaciones del desempeño): que los empleados deberían trabajar un horario «normal».

Establezca límites y procedimientos claros para estar en contacto. Los horarios flexibles tienen muchas ventajas, pero también pueden tener desventajas. Pueden poner nerviosos a los directivos, ¿y si realmente necesito ponerme en contacto con mi personal y no puedo? ¿Y si ocurre una emergencia laboral? También pueden hacer que los empleados sientan que tienen que estar «siempre activos» y revisar constantemente el correo electrónico. Para hacer frente a esto, los gerentes tienen que poner en marcha un sistema para que los empleados respondan de inmediato.

Establezca límites y procedimientos claros para que los empleados sepan cuándo se espera que estén disponibles y cuándo pueden trabajar en el horario que prefieran. Asegúrese de que todos conocen las normas y las aprueban.

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Por ejemplo, si su empleado trabaja de 8:00 a 16:00 pero usted prefiere trabajar de 10:00 a 18:00 horas, puede decirle al empleado que cuando le envíe un correo electrónico cuando termine de trabajar no se espera que responda hasta el día siguiente, a menos que le envíe un mensaje urgente. Esto les dará tranquilidad a ambos: el empleado puede cerrar sesión y disfrutar de su vida sin tener que preocuparse de si se pierde actualizaciones laborales importantes de su parte, y puede enviar correos electrónicos a su empleado y tachar cosas de su lista de tareas pendientes sin preocuparse de molestarlo cuando está fuera del trabajo.

También es una buena política para usar los fines de semana. Decirles a los empleados que no tienen que responder a los correos electrónicos de los fines de semana a menos que se les llame específicamente puede dar a sus empleados el tiempo de descanso que tanto necesitan y también puede asegurarle que si surge algo urgente, puede ponerse en contacto con ellos.

Establezca confianza con sus empleados y, después, confíe en ellos. Cuando permite que sus empleados gestionen sus propios horarios para que se adapten mejor a sus puntos fuertes y a sus vidas, y cuando también trabaja según un horario que se adapte a su vida, a veces no trabaja uno al lado del otro todos los días. ¿Cómo se asegura de que están trabajando cuando dicen que están trabajando, de que no están eludiendo el trabajo y las responsabilidades, de que no están inventando excusas ni falsas citas con el médico?

En resumen, no puede. Y no debería intentarlo. Una de las maneras más fáciles de que un lugar de trabajo cómodo se convierta en tóxico es si se convierte en una cultura de tratar de atrapar a la gente en mentiras, comprobar cómo está la gente de forma inesperada o, en general, no confiar el uno en el otro. Es necesario que se establezca una confianza entre los gerentes y los empleados y compañeros de trabajo para que un lugar de trabajo funcione. Piénselo de esta manera: aunque su empleado esté sentado a ocho pies de distancia de usted, ¿está mirando su pantalla todo el día? ¿Está monitorizando todos sus movimientos? No. Pero la proximidad física puede hacer que sintamos que controlamos lo que hace otra persona. Dedicar tiempo y energía a controlar lo que hace su empleado cada segundo del día no va a ayudar a nadie.

Nuestra recomendación es que genere confianza en sus empleados desde el principio y, después, confíe en ellos. Si cree que no puede confiar en que sus empleados hagan ejercicio fuera de su vista, eso es un problema de rendimiento. Trátelo como tal.

Mida los resultados, no el proceso. «Vale, confío en mis empleados, ¡pero aun así necesito saber lo que hacen!»

Lo entendemos. Nuestro consejo es que mida a los empleados por el trabajo que producen y no por la manera en que lo producen.

Es hora de dejar de recompensar al empleado de 80 horas a la semana solo porque es el que más «tiempo cara a cara» es en la oficina. Esta dedicación continua a la «trabajador ideal» perjudica a los padres y a las personas con vidas, y pone énfasis en una función laboral no esencial. ¿A quién le importa quién pase más tiempo en su escritorio? Tal vez esa persona sea lamentablemente ineficiente. Lo que debería preguntarse es: ¿quién hace el mejor trabajo? ¿Quién es el que más hace? ¿De quién son los proyectos más impecables?

Ahórrese el escrutinio para los productos laborales de los empleados, no para su paradero. Esto ayudará a evitar los climas tóxicos y redirigirá la energía de los empleados para que dejen de parecer ocupados y se dediquen a hacer su trabajo real.

Políticas, políticas, políticas. Puede gestionar a sus empleados a la perfección, pero si su lugar de trabajo no cuenta con políticas que los apoyen, está abriendo un nido de avispas. Políticas importantes que debe tener en su lugar de trabajo:

• Permiso parental remunerado (¡para todos los padres!)
• Días de enfermedad pagados
• Días personales pagados
• Días de duelo pagados
• Licencia por discapacidad

Pero no deje que sus políticas de apoyo mueran en el manual del empleado. Anime a sus empleados a que se aprovechen de ellas.

En nuestra oficina, la hora de inicio de las personas varía de 8 a. m. a 11 de la mañana, y la hora de finalización varía de las 4 p. m., a «cuando el bebé se despierte». Cuando los bebés están enfermos, el horario de los padres ese día es «cuando el bebé duerme», y cuando la gente tiene citas con el médico, tiene que esperar todo el día a Comcast o tiene que estar desconectado una hora para solucionar un problema familiar, nosotros lo solucionamos. Con un poco de comunicación, las oficinas pueden permitir que todos ajusten sus horarios para que se ajusten a las fortalezas, los horarios y la vida de sus empleados.