Cómo pueden los entrenadores evitar jugar a favoritos

Es parte de la naturaleza humana que le gusten más unos colegas que otros. Pero cuando es el jefe, tratar a los subordinados directos de manera diferente, y especialmente jugando a favoritos — es imprudente e injusto. ¿Qué medidas puede tomar para asegurarse de no mostrarle a nadie un tratamiento especial?

**Lo que dicen los expertos
**«Cuando se trata de jugar a favoritos, no importa lo justo que piense que está siendo y lo alto que piense que está su EQ, probablemente sea culpable», afirma Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford y coautor de Ampliando la excelencia. Investigación sobre nuestra falta colectiva de autoconciencia respalda esto. «La mayoría de nosotros no tenemos ni idea de cómo nos vemos». Sin embargo, es natural tener diferentes relaciones con diferentes personas en el trabajo. «Por buenas razones, por defecto se decanta por las personas que considera excelentes colegas, las personas en las que puede confiar y disfrutar», afirma Karen Dillon, autora de Guía HBR de política de oficina. Pero cuando los gerentes prefieren a un empleado más que a otro, la moral y la productividad se ven afectadas. «El peligro es que esté sentando las bases para crear un equipo disfuncional a su alrededor», afirma. Estas son algunas estrategias para garantizar la equidad.

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**Reconocer los peligros
**Conocer las desventajas de jugar a favoritos puede ayudarlo a tratar a las personas de manera más justa. Las razones son de sobra. En primer lugar, Dillon dice: «Si se centra por poco en elegir siempre el equipo de sus sueños, pone todos los huevos en una sola cesta», y es posible que esos favoritos no permanezcan en su organización para siempre. «No está dando a los demás la oportunidad de crecer y desarrollar fuerza y amplitud». Esto limita lo que su equipo es capaz de lograr, así como las carreras de los miembros individuales del equipo. Tener favoritos también perjudica su desarrollo profesional. «Tendemos a querer estar rodeados de personas que ven el mundo como nosotros y piensan como nosotros», afirma. Pero estudia demostrar que la exposición a diferentes perspectivas e ideas estimula la creatividad. «Lo desafía», dice. «No va a crecer si solo trabaja con personas como usted».

**Lleve un registro de quién hace qué
**Una de las mejores maneras de asegurarse de que no favorece a ciertos empleados es hacer un esfuerzo consciente para repartir las tareas de una manera justa y equitativa. «Hágase responsable» y «lleve un registro», dice Dillon. «Le garantizo que las personas a las que no eligen [para las mejores tareas] son muy conscientes de que no las eligen, así que tiene que llevar un registro de a quién llevó a la última presentación de alto nivel y quién tomó la iniciativa en el último gran proyecto». Pregúntese: «¿A quién le toca?» Cosas simples como rotar quién dirige la reunión semanal del equipo pueden ayudar a proyectar equidad.

**Sea inclusivo
**Otra estrategia es pensar de manera inclusiva, y no exclusiva, al repartir proyectos especiales y distribuir los encargos, afirma Dillon. «Cuando elija un equipo, piense: ‘¿Puedo añadir un puesto más, aunque sea en un papel menor?’» Anime a todos sus informes a alce la voz y dar su opinión. Sutton recomienda que las reuniones de equipo sean más participativas. «Dele a la gente cosas que hacer», dice. «Intente dividir a las personas en subgrupos pequeños para que todos tengan voz y la oportunidad de hacer su opinión».

**Obtenga la perspectiva de un extraño
**Si le preocupa favorecer a ciertos empleados antes que a otros, Sutton aconseja solicitar la opinión de un tercero: «A veces ayuda tener una perspectiva ajena». Sugiere pedirle a un colega de otro departamento o división que asista a una de las reuniones de su equipo y «le dé su opinión sobre en qué centra su energía y atención». También puede preguntarle a un compañero que trabaja regularmente con su equipo que le dé una opinión sincera: ¿Está siendo lo más justo posible?

Encuentre algo que tenga en común
Si sabe que tiende a tener favoritos, o al menos a evitar a un determinado miembro del equipo porque no es su favorito, debe esforzarse por crear vínculos. «Es difícil odiar a alguien cuando tiene algo conexión personal», dice Dillon, «así que haga un esfuerzo». Busque áreas de interés común. Tal vez los dos son fanáticos del mismo equipo de hockey o a los dos les gustan las películas extranjeras. Quizás tenga hijos de edades similares. Al cultivar las conversaciones en torno a esas áreas, «pasará de negativo a neutral». Además, añade Dillon, no debe «desperdiciar su energía» en que no le guste un colega. Al final del día, «es un trabajo». No tiene que hacer un viaje por carretera con esta persona».

Sea empático
Si hay una persona en su equipo a la que simplemente no puede soportar, Sutton dice que debe «hacer todo lo posible para desarrollar empatía por esa persona». Sin embargo, tenga en cuenta que «la empatía no se trata de hacer que la gente se sienta bien». Más bien, se trata de reconocer y apreciar los sentimientos de los demás. «Como líder, hay veces en las que puede que necesite expresar su desaprobación, pero cuanto más comprenda cómo hace sentir a esa persona, más eficaz será».

**Darse cuenta de que está bien prestar más atención a ciertos empleados de vez en cuando
**No puede ser justo todo el tiempo. Así que reconozca que hay una diferencia entre tener unos cuantos empleados como mascotas y tomar una decisión estratégica sobre dónde dedicar su tiempo y esfuerzo. «En los equipos más funcionales, no se trata a todos por igual; la persona que tiene más experiencia para lo que necesite hacer en ese momento tiene más autoridad para tomar decisiones», afirma Sutton. Si tiene una crisis legal en sus manos, por ejemplo, su consejero general es «la persona más importante de la sala». Y las «habilidades de este empleado tienen que ser el centro del escenario». En otras palabras, dirigir la atención y la energía de la dirección a los empleados que se merecen ser el centro de atención en determinadas situaciones es a la vez lógico y razonable.

Principios que debe recordar

Haga:

• Haga un esfuerzo consciente por repartir el trabajo de su equipo de forma equitativa haciendo un seguimiento de quién tiene la tarea de última opción
• Esfuércese en forjar conexiones personales con todos sus colegas, especialmente con aquellos que no le gustan especialmente
• Tome la perspectiva de cada uno de sus empleados y piense en cómo hace que se sientan

No haga:

• Ignore los peligros de jugar a favoritos; tenerlos en cuenta le ayudará a mantener la honestidad
• Suponga que siempre es justo. Lo más probable es que favorezca a ciertos empleados antes que a otros, lo sepa o no
• Evite preguntarle a un tercero si está siendo justo

**Caso práctico #1: Piense de forma inclusiva y conecte con los miembros del equipo a nivel personal
**Mario Chamorro, un vendedor en crecimiento en San Francisco, sabe lo importante que es tratar a los empleados de manera justa. «Considero que mi función como director es empoderar a las personas de mi equipo», afirma.

Hace unos años dirigía un grupo pequeño en una empresa emergente del Área de la Bahía. Le gustaba trabajar con todo el mundo, pero había un colega, «Brad», con el que encajaba especialmente. «Brad y yo éramos parecidos», dice Mario. «Tanto creativo como tonto y extrovertido».

Como Brad y él se llevaban muy bien y disfrutaban trabajando juntos, Mario tuvo cuidado de no darle ningún tratamiento especial. Para ello, Mario lo pensó detenidamente a la hora de asignar proyectos de alto perfil. Una vez, por ejemplo, el equipo tuvo la oportunidad de ofrecer sus servicios a 3M. Seleccionar a Brad para el equipo fue una obviedad. «Era un gran narrador y presentador», dice Mario.

Brad no necesitó ayuda necesariamente con la presentación, pero Mario quería ser inclusivo, por lo que nombró a Natalie, otra colega, para que formara parte del equipo de campo. Natalie hablaba más en voz baja, pero tenía puntos fuertes relevantes. «A Natalie no se le daba muy bien la presentación, pero estaba muy orientada a los detalles y era excelente con los números», dice.

Incluir a Natalie en el terreno de juego le dio la oportunidad de crecer y desarrollarse. Y estar en la sala durante una reunión tan destacada hizo que Natalie se sintiera un miembro importante del equipo. «La empoderó», dice Mario. «Durante la sesión de preguntas y respuestas, lo hizo muy bien».

Otra forma en que Mario se aseguraba de tratar a sus empleados de manera justa era desarrollar relaciones personales sólidas con cada uno de ellos como individuos. «No lo consideré un trabajo duro», dice. «Soy un conector por naturaleza y me gusta forjar amistades con la gente».

«Es una forma de ver los superpoderes ocultos de las personas y dejar que brillen», afirma. «Y me ayudó a conocerlos mejor».

**Caso práctico #2: Tenga empatía y piense en términos generales sobre el éxito de su equipo
**Cuando Trevor Longino trabajó en una incubadora de empresas emergentes con sede en Orlando, fue ascendido de redactor publicitario a vicepresidente de marketing en sus primeros seis meses en el cargo. «No tenía experiencia real en la gestión de un equipo grande y diverso», recuerda. «Naturalmente, había gente que me gustaba más y gente que me gustaba menos. Pero no quería tener favoritos».

Sin embargo, esto era duro, porque Trevor tenía un subordinado directo, «Joe», al que no podía soportar. Joe no tenía una ética laboral sólida, estaba de mal humor y veía mucho YouTube durante las horas de trabajo. «No hacíamos malla», recuerda Trevor, «y a veces era desagradable».

Con el tiempo, Trevor se dio cuenta de que la forma en que dirigía el equipo se veía afectada por su desdén por Joe. «Daba [las mejores tareas] a la gente con la que jugaba al futbolín durante la comida y a los compañeros con los que salía a tomar algo después del trabajo. Me gustaron y sabía que podía confiar en ellos».

Un día, Trevor se dio cuenta de lo injusto que era el trato que le daba a Joe mientras hablaba con otro colega. Joe se entrometió en su conversación con algo no relacionado; Trevor, como siempre, apenas reconoció a Joe. «Pero mi colega, una persona en la que confiaba y respetaba mucho, dijo algo como: ‘Es interesante, Joe. Trevor y yo estamos ocupados ahora mismo trabajando en otra cosa. Me acercaré a usted más tarde y hablaré de ello.»

Trevor vio que la respuesta de su colega tuvo un impacto notable en el comportamiento y la actitud de Joe. «Joe parecía feliz cuando se alejó de nosotros», dice.

La experiencia le hizo darse cuenta de que había sido demasiado desdeñoso con Joe y que «tenía que hacer todo lo posible para tener una relación cordial y profesional» con él.

«Aprendí a morderme la lengua», dice. «La relación no mejoró mágicamente de la noche a la mañana, pero sí que mejoró un poco».

En la actualidad, Trevor es el director de marketing de una empresa emergente con sede en Montreal que se centra en la productividad. Dice que su enfoque del liderazgo ha evolucionado. «He adquirido más experiencia y me doy cuenta de lo importante que es pensar en el éxito de las personas y del equipo en general. Puede unirse con personas que le gusten y que piensen como usted y trabajen como usted, pero eso crea silos».

Para no tener favoritos, habla con cada uno de sus subordinados directos una vez por trimestre sobre sus goles. «Les pregunto dónde quieren estar dentro de uno o dos años y, luego, elegimos conscientemente los proyectos que los llevan allí», dice. «Eso asegura que las personas hagan el trabajo que realmente quieren hacer».