Cómo los equipos directivos pueden tener una buena pelea

Los altos directivos se sienten a menudo bloqueados por las dificultades que entraña la gestión de conflictos. Saben que el conflicto sobre cuestiones es natural e incluso necesario. Es probable que personas razonables, que toman decisiones en condiciones de incertidumbre, tengan desacuerdos honestos sobre el mejor camino para el futuro de su empresa. Los equipos de gestión cuyos miembros desafían el pensamiento de los demás desarrollan una comprensión más completa de las opciones, crean una gama más rica de opciones y, en última instancia, toman el tipo de decisiones eficaces necesarias en los entornos competitivos actuales.

Pero, por desgracia, un conflicto sano puede convertirse rápidamente en improductivo. Un comentario que pretendía ser una observación de fondo puede interpretarse como un ataque personal. La ansiedad y la frustración ante decisiones difíciles pueden convertirse en ira dirigida a los colegas. Con frecuencia, las personalidades se entremezclan con los problemas. Como la mayoría de los ejecutivos se enorgullecen de ser racionales a la hora de tomar decisiones, les resulta difícil incluso reconocer -y no digamos gestionar- esta dimensión emocional e irracional de su comportamiento.

El reto -familiar para cualquiera que haya formado parte de un equipo directivo- es evitar que el conflicto constructivo sobre los temas degenere en un conflicto interpersonal disfuncional, animar a los directivos a discutir sin destruir su capacidad de trabajar en equipo.

Llevamos 10 años investigando la interacción del conflicto, la política y la velocidad en la toma de decisiones estratégicas por parte de los equipos de alta dirección. En un estudio, tuvimos la oportunidad de observar de cerca el trabajo de una docena de equipos de alta dirección en empresas de base tecnológica. Todas las empresas competían en mercados globales competitivos y en rápida evolución. Así pues, todos los equipos tuvieron que tomar decisiones de alto riesgo ante una incertidumbre considerable y bajo la presión de moverse con rapidez. Cada equipo estaba formado por entre cinco y nueve ejecutivos; se nos permitió interrogarles individualmente y también observar sus interacciones de primera mano mientras seguíamos la pista a decisiones estratégicas concretas en proceso de elaboración. El diseño del estudio nos ofrece una ventana al conflicto tal y como lo viven realmente los equipos de alta dirección y pone de relieve el papel de la emoción en la toma de decisiones empresariales.

En cuatro de las 12 empresas, había poco o ningún desacuerdo sustantivo sobre cuestiones importantes y, por tanto, poco conflicto que observar. Pero las otras ocho empresas experimentaron un conflicto considerable. En 4 de ellas, los equipos de alta dirección gestionaron el conflicto de una forma que evitó la hostilidad interpersonal o la discordia. Hemos llamado a esas empresas Bravo Microsystems, Premier Technologies, Star Electronics y Triumph Computers. Los ejecutivos de esas empresas se refirieron a sus colegas como “inteligentes”, “trabajadores en equipo” y “los mejores del sector”. Describieron su forma de trabajar en equipo como “abierta”, “divertida” y “productiva”. Los ejecutivos debatieron enérgicamente las cuestiones, pero perdieron poco tiempo en politiqueos y posturas. Como dijo uno: “Realmente no tengo tiempo”. Otro dijo: “No pasamos por alto los temas; los atacamos de frente. Pero no somos políticos”. Otra observó del equipo directivo de su empresa: “Gritamos mucho, luego nos reímos y después resolvemos el problema”.

Las otras cuatro empresas en las que se disputaban los asuntos tuvieron menos éxito a la hora de evitar los conflictos interpersonales. Hemos llamado a esas empresas Andromeda Processing, Mega Software, Mercury Microdevices y Solo Systems. Sus equipos directivos estaban plagados de una intensa animosidad. Los ejecutivos a menudo no cooperaban, rara vez hablaban entre ellos, tendían a fragmentarse en camarillas y mostraban abiertamente su frustración y su ira. Cuando los ejecutivos nos describieron a sus colegas, utilizaron palabras como “manipulador”, “reservado”, “quemado” y “político”.

Los equipos con un mínimo de conflictos interpersonales fueron capaces de separar las cuestiones de fondo de las basadas en las personalidades. Consiguieron discrepar sobre cuestiones de importancia estratégica y seguir llevándose bien. ¿Cómo lo hicieron? Tras analizar nuestras observaciones del comportamiento de los equipos, descubrimos que sus empresas utilizaban las mismas seis tácticas para gestionar los conflictos interpersonales. Los miembros de los equipos

• trabajaron con más información, en lugar de con menos, y debatieron basándose en hechos;
• desarrollaron múltiples alternativas para enriquecer el nivel del debate
• compartieron objetivos acordados en común
• inyectaron humor en el proceso de decisión
• mantuvo una estructura de poder equilibrada; y
• resolvieron las cuestiones sin forzar el consenso.

Estas tácticas solían estar más implícitas que explícitas en el trabajo de toma de decisiones de los equipos directivos y, si se les ponía nombre, éste variaba de una organización a otra. No obstante, la coherencia con la que las cuatro empresas emplearon las seis tácticas es testimonio de su eficacia. Quizá lo más sorprendente fue el hecho de que las tácticas no retrasaron -y a menudo aceleraron- el ritmo al que los equipos eran capaces de tomar decisiones.

Centrarse en los hechos

Algunos directivos creen que trabajar con demasiados datos aumentará los conflictos interpersonales al ampliar el abanico de temas de debate. Nosotros descubrimos que más información es mejor -si los datos son objetivos y están actualizados- porque anima a la gente a centrarse en los problemas, no en las personalidades. En Star Electronics, por ejemplo, los miembros del equipo de alta dirección solían examinar una amplia variedad de medidas operativas mensual, semanal e incluso diariamente. Afirmaban “medirlo todo”. En concreto, cada semana fijaban su atención en indicadores como las reservas, los retrasos, los márgenes, los hitos de ingeniería, el efectivo, la chatarra y el trabajo en curso. Cada mes, revisaban un conjunto de medidas aún más exhaustivo que les proporcionaba un amplio conocimiento de lo que estaba ocurriendo realmente en la empresa. Como señaló un ejecutivo: “Tenemos controles muy sólidos”.

El equipo de Star también se basaba en datos sobre el entorno externo. A un alto ejecutivo se le encargó el seguimiento de movimientos de la competencia como la introducción de productos, los cambios de precios y las campañas publicitarias. Un segundo seguía los últimos avances técnicos a través de su red de contactos en universidades y otras empresas. “Lo sobre-M.B.A.”, dijo el CEO, caracterizando la celosa búsqueda de datos de Star. Armados con los datos, los ejecutivos de Star tenían un extraordinario conocimiento de los detalles de su negocio, lo que les permitía centrar el debate en cuestiones críticas y evitar discusiones inútiles basadas en la ignorancia.

En Triumph Computer, encontramos una dedicación similar a los hechos actuales. La primera persona que contrató el nuevo CEO fue una persona encargada de seguir el progreso de los proyectos de desarrollo de ingeniería, el alma de nuevos productos de la empresa. Ese conocimiento permitió al equipo de alta dirección trabajar a partir de una base común de hechos.

Más información es mejor. Existe una relación directa entre la confianza en los hechos y los bajos niveles de conflicto interpersonal.

A falta de buenos datos, los ejecutivos pierden el tiempo en debates inútiles sobre opiniones. Algunos recurren al autobombo y a conjeturas mal formadas sobre cómo podría ser el mundo. Las personas -y no los temas- se convierten en el centro del desacuerdo. El resultado es el conflicto interpersonal. En este tipo de empresas, los altos directivos suelen estar mal informados tanto sobre las operaciones internas, como las reservas y los hitos de ingeniería, como sobre las cuestiones externas, como los productos de la competencia. Recogen los datos de forma limitada y con poca frecuencia. En estas empresas, los vicepresidentes de finanzas, que supervisan la recopilación de datos internos, suelen ser débiles. A menudo fueron descritos por la gente de las empresas que estudiamos como “inexpertos” o “desapegados”. Por el contrario, el vicepresidente de finanzas de Premier Technologies, una empresa con pocos conflictos interpersonales, fue descrito como fundamental para tomar “el pulso constante de cómo va la empresa”.

Los equipos directivos aquejados de conflictos interpersonales se basan más en corazonadas y conjeturas que en datos actuales. Cuando consideran los hechos, es más probable que examinen una medida pasada, como la rentabilidad, que es a la vez histórica y muy refinada. Estos equipos favorecen la planificación basada en la extrapolación y los intentos intuitivos de predecir el futuro, ninguno de los cuales arroja resultados actuales o factuales. Sus conversaciones son más subjetivas. El CEO de uno de los cuatro equipos muy conflictivos nos dijo que su interés por las cifras de explotación era “mínimo” y describió sus objetivos como “subjetivos”. En otra de esas empresas, los altos directivos veían al CEO como “visionario” y “un poco desvinculado de las operaciones diarias.” Compare a esos ejecutivos con el CEO de Bravo Microsystems, que tenía fama de ser un “pragmático de los números”.

Existe una relación directa entre la confianza en los hechos y los bajos niveles de conflicto interpersonal. Los hechos permiten a la gente pasar rápidamente a las cuestiones centrales que rodean una elección estratégica. Los responsables de la toma de decisiones no se atascan en discusiones sobre cuáles pueden ser los hechos. Y lo que es más importante, basarse en datos actuales asienta los debates estratégicos en la realidad. Los hechos (como las ventas actuales, la cuota de mercado, los gastos en I+D, el comportamiento de los competidores y los rendimientos de fabricación) despersonalizan el debate porque no son fantasías, conjeturas o deseos interesados de alguien. En ausencia de hechos, es probable que los motivos de los individuos se vuelvan sospechosos. Basar las decisiones en hechos crea una cultura que hace hincapié en los problemas en lugar de en las personalidades.

Multiplique las alternativas

Algunos directivos creen que pueden reducir los conflictos centrándose sólo en una o dos alternativas, minimizando así las dimensiones sobre las que la gente puede discrepar. Pero, de hecho, los equipos con baja incidencia de conflictos interpersonales hacen justo lo contrario. Desarrollan deliberadamente múltiples alternativas, a menudo considerando cuatro o cinco opciones a la vez. Para promover el debate, los directivos incluso introducen opciones que no apoyan.

Por ejemplo, el nuevo CEO de Triumph estaba decidido a mejorar los mediocres resultados de la empresa. Cuando llegó, los nuevos productos estaban atascados en el desarrollo y los inversores se estaban poniendo nerviosos. Puso en marcha un ejercicio de recopilación de datos y pidió a los altos ejecutivos que desarrollaran alternativas. En menos de dos meses, desarrollaron cuatro. La primera era vender parte de la tecnología de la empresa. La segunda era emprender una importante reorientación estratégica, utilizando la tecnología de base para entrar en un nuevo mercado. La tercera era redistribuir los recursos de ingeniería y ajustar el enfoque de marketing. La última opción era vender la empresa.

Trabajar juntos para dar forma a esas opciones mejoró el sentido del trabajo en equipo del grupo al tiempo que promovió una visión más creativa de la situación competitiva de Triumph y de sus competencias técnicas. Como resultado, el equipo acabó combinando elementos de varias opciones de una forma más sólida que cualquiera de las opciones por separado.

Los otros equipos que observamos con bajos niveles de conflicto interpersonal también tendieron a desarrollar múltiples opciones para tomar decisiones importantes. Star, por ejemplo, se enfrentó a una crisis de tesorería provocada por un crecimiento explosivo. Sus directivos consideraron, entre otras opciones, solicitar líneas de crédito a los bancos, vender acciones adicionales y formar alianzas estratégicas con varios socios. En Bravo, los directivos confiaban explícitamente en tres tipos de alternativas: propuestas sinceras que el proponente respaldaba realmente; apoyo a la propuesta de otro, aunque sólo fuera por el bien del argumento; y alternativas poco sinceras propuestas sólo para ampliar el número de opciones.

En los equipos que debaten enérgicamente sólo una o dos opciones, el conflicto suele volverse personal a medida que se endurecen las posturas.

Hay varias razones por las que considerar múltiples alternativas puede reducir el conflicto interpersonal. Por un lado, difumina el conflicto: las opciones se vuelven menos blanco o negro y los individuos ganan más espacio para variar el grado de su apoyo sobre una gama de opciones. Los directivos pueden cambiar más fácilmente de posición sin perder la cara.

Generar opciones es también una forma de reunir a los directivos en una tarea común e inherentemente estimulante. Concentra su energía en la resolución de problemas y aumenta la probabilidad de obtener soluciones integradoras: alternativas que incorporen los puntos de vista de un mayor número de responsables de la toma de decisiones. Al generar múltiples alternativas, los directivos no se detienen en las soluciones obvias, sino que siguen generando otras opciones, normalmente más originales. El proceso en sí mismo es creativo y divertido, y establece un tono positivo para el conflicto sustantivo, en lugar del interpersonal.

Por el contrario, en los equipos que debaten enérgicamente sólo una o dos opciones, el conflicto suele volverse personal. En Solo Systems, por ejemplo, el equipo de alta dirección se planteó entrar en una nueva área de negocio como forma de impulsar el rendimiento de la empresa. Debatieron esta alternativa frente al statu quo pero no consideraron otras opciones. Los ejecutivos individuales se fueron atrincherando cada vez más en un lado u otro del debate. A medida que las posiciones se endurecían, el conflicto se hizo más punzante y personal. La animosidad llegó a ser tan grande que uno de los principales partidarios del cambio abandonó la empresa disgustado, mientras que el resto del equipo se desentendió o se sumió en una política intensa y disfuncional.

Crear objetivos comunes

Una tercera táctica para minimizar los conflictos destructivos consiste en enmarcar las decisiones estratégicas como ejercicios de colaboración, y no de competencia. En cualquier equipo directivo coexisten elementos de colaboración y competencia: los ejecutivos comparten un interés en los resultados de la empresa, aunque sus ambiciones personales pueden hacerles rivales por el poder. Los grupos de éxito que estudiamos enmarcaron sistemáticamente sus decisiones como colaboraciones en las que a todos les interesaba lograr la mejor solución posible para el colectivo.

Para ello, crearon un objetivo común en torno al cual el equipo pudiera aglutinarse. Tales objetivos no implican un pensamiento homogéneo, pero sí requieren que todos compartan una visión. Como aconsejó Steve Jobs, asociado a tres empresas de alto nivel de Silicon Valley -Apple, NeXT y Pixar-: “Está bien pasar mucho tiempo discutiendo sobre qué ruta tomar para ir a San Francisco cuando todo el mundo quiere acabar allí, pero se pierde mucho tiempo en esas discusiones si una persona quiere ir a San Francisco y otra, en secreto, quiere ir a San Diego.”

Los equipos lastrados por el conflicto carecen de objetivos comunes. Los miembros del equipo se perciben a sí mismos como competidores entre sí y, sorprendentemente, tienden a enmarcar las decisiones negativamente, como reacciones a las amenazas. En Andromeda Processing, por ejemplo, el equipo se centró en responder a un caso concreto de bajo rendimiento, y los miembros del equipo intentaron culparse unos a otros. Ese encuadre negativo contrasta con el enfoque positivo adoptado por los ejecutivos de Star Electronics, que, compartiendo un objetivo común, consideraron la crisis de tesorería no como una amenaza sino como una oportunidad para “construir el mayor cofre de guerra” para una inminente batalla competitiva. A grandes rasgos, los ejecutivos de Star compartían el objetivo de crear “la empresa informática de la década”. Como nos dijo un ejecutivo de Star: “Adoptamos un punto de vista corporativo, no funcional, la mayor parte del tiempo”.

Del mismo modo, todos los miembros del equipo directivo que entrevistamos en Premier Technologies coincidían en que su objetivo común -su grito de guerra- era construir “la mejor maldita máquina del mercado”. Así, en sus debates podían discrepar sobre alternativas técnicas críticas -opciones de fabricación en la propia empresa frente a la fabricación en el extranjero, por ejemplo, o canales de distribución alternativos- sin dejar que el conflicto se volviera personal.

Muchos estudios sobre la toma de decisiones en grupo y los conflictos intergrupales demuestran que los objetivos comunes fomentan la cohesión del equipo al subrayar el interés compartido de todos sus miembros en el resultado del debate. Cuando los miembros del equipo trabajan por un objetivo común, es menos probable que se vean a sí mismos como ganadores y perdedores individuales y es mucho más probable que perciban correctamente las opiniones de los demás y aprendan de ellas. Observamos que cuando los ejecutivos carecían de objetivos comunes, tendían a tener una mentalidad cerrada y eran más propensos a malinterpretar y culparse unos a otros.

Utilice el humor

Los equipos que gestionan bien los conflictos hacen intentos explícitos -y a menudo incluso artificiosos- de aliviar la tensión y, al mismo tiempo, fomentan un espíritu de colaboración haciendo que su actividad sea divertida. Hacen hincapié en la emoción de una competición trepidante, no en el estrés de competir en mercados brutalmente duros e inciertos.

Todos los equipos con baja conflictividad interpersonal describieron formas en las que utilizaban el humor en el trabajo. Los ejecutivos de Bravo Microsystems disfrutaban haciendo gags en la oficina. Por ejemplo, unos flamencos rosas de plástico -recuerdo de un cliente- adornaban la sede de Bravo, por lo demás impecablemente decorada. En Star Electronics, hacer de la empresa “un lugar divertido” era un objetivo explícito del equipo de alta dirección. Las risas eran habituales durante las reuniones de dirección. Las bromas pesadas eran populares en Star, donde los ejecutivos -junto con otros empleados- celebraban siempre Halloween y el Día de los Inocentes.

En cada una de estas empresas, los ejecutivos reconocían que al menos algunos de los intentos de humor eran artificiosos, incluso forzados. Aun así, ayudaban a liberar tensiones y fomentaban la colaboración.

El humor estuvo sorprendentemente ausente en los equipos marcados por un elevado conflicto interpersonal. Aunque las parejas de individuos eran a veces amigas, los miembros del equipo no compartían actividades sociales de grupo más allá de una o dos fiestas estándar, y no había intentos conscientes de crear humor. De hecho, el clima en el que se tomaban las decisiones era a menudo todo lo contrario: hostil y estresante.

El humor funciona como un mecanismo de defensa para proteger a las personas de las situaciones estresantes y amenazadoras que suelen surgir en el transcurso de la toma de decisiones estratégicas. Ayuda a las personas a distanciarse psicológicamente situando esas situaciones en un contexto vital más amplio, a menudo mediante el uso de la ironía. El humor -con su ambigüedad- también puede atenuar el filo amenazador de la información negativa. Los oradores pueden decir en broma cosas que de otro modo podrían ofender, porque el mensaje es simultáneamente serio y no serio. El receptor puede salvar la cara recibiendo el mensaje serio mientras aparenta no hacerlo. El resultado es la comunicación de información difícil con más tacto y menos amenaza personal.

El humor también puede hacer que la toma de decisiones se sitúe en un marco de colaboración y no de competencia gracias a su poderoso efecto sobre el estado de ánimo. Según un gran número de investigaciones, las personas con un estado de ánimo positivo tienden a ser no sólo más optimistas, sino también más indulgentes con los demás y creativas a la hora de buscar soluciones. Un estado de ánimo positivo desencadena una percepción más precisa de los argumentos de los demás porque las personas de buen humor tienden a relajar sus barreras defensivas y, por tanto, pueden escuchar con mayor eficacia.

Equilibrar la estructura de poder

Hemos descubierto que los directivos que creen que el proceso de toma de decisiones de su equipo es justo son más propensos a aceptar las decisiones sin resentimiento, incluso cuando no están de acuerdo con ellas. Pero cuando creen que el proceso es injusto, la mala voluntad se convierte fácilmente en conflicto interpersonal. Así pues, una quinta táctica para domar los conflictos interpersonales consiste en crear una sensación de justicia equilibrando el poder dentro del equipo directivo.

Nuestra investigación sugiere que los líderes autocráticos que dirigen mediante estructuras de poder muy centralizadas suelen generar altos niveles de fricción interpersonal. En el otro extremo, los líderes débiles también engendran conflictos interpersonales porque el vacío de poder en la cima anima a los directivos a disputarse la posición. El conflicto interpersonal es menor en lo que llamamos estructuras de poder equilibradas, aquellas en las que el CEO es más poderoso que los demás miembros del equipo de alta dirección, pero éstos ejercen un poder sustancial, especialmente en sus propias áreas de responsabilidad bien definidas. En las estructuras de poder equilibradas, todos los ejecutivos participan en las decisiones estratégicas.

En Premier Technologies, por ejemplo, el CEO -descrito por otros como un “jugador de equipo”- era sin duda la figura más poderosa. Pero cada ejecutivo era el más poderoso en la toma de decisiones en algún área claramente definida. Además, todo el equipo participaba en todas las decisiones importantes. El CEO, observó un ejecutivo, “depende de elegir buenas personas y dejarlas actuar”.

El CEO de Bravo Microsystems, otra empresa con una estructura de poder equilibrada, resumió su filosofía como “tomar decisiones rápidas implicando al mayor número de personas posible.” Observamos al equipo de Bravo durante varios meses mientras lidiaba con una importante reorientación estratégica. Tras muchas discusiones en grupo, la decisión final se tomó en un retiro de varios días en el que participó todo el equipo.

Otras lecturas sobre la gestión de conflictos en el lugar de trabajo

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Por el contrario, los líderes de los equipos marcados por un amplio conflicto interpersonal eran muy autocráticos o débiles. El CEO de Mercury Microdevices, por ejemplo, era el principal responsable de la toma de decisiones. Había una brecha sustancial de poder entre él y el resto del equipo. En la decisión que rastreamos, el CEO dominó el proceso de principio a fin, identificando el problema, definiendo el análisis y tomando la decisión. Los miembros del equipo describieron al CEO como “fuerte” y “dogmático”. Como dijo uno de ellos: “¡Cuando Bruce toma una decisión, es como Dios!”.

En Andrómeda, el CEO sólo ejercía un poder modesto, y las áreas de responsabilidad estaban difuminadas dentro del equipo de alta dirección, donde el poder era difuso y ambiguo. Los altos ejecutivos tenían que hacer política entre ellos para conseguir algo, y manifestaron una intensa frustración por la confusión que existía en la cúpula.

La mayoría de los ejecutivos esperaban controlar algún aspecto significativo de su empresa, pero no la totalidad. Cuando carecían de poder -debido a un autócrata o a un vacío de poder- se sentían frustrados por su incapacidad para tomar decisiones significativas. En lugar de miembros del equipo, se convirtieron en políticos. Como explicó un ejecutivo: “Todos estamos compitiendo por nuestro puesto en el orden jerárquico”. Otro describió las “maniobras para conseguir la oreja del CEO”.

Las situaciones que observamos concuerdan con los estudios clásicos de psicología social sobre el liderazgo. Por ejemplo, en un estudio de los años 60, Ralph White y Ronald Lippitt examinaron los efectos de diferentes estilos de liderazgo en los chicos de los clubes sociales. Descubrieron que los chicos con líderes democráticos -la situación más parecida a nuestra estructura de poder equilibrada- mostraban un interés espontáneo por sus actividades. Los chicos estaban muy satisfechos y dentro de sus grupos había muchos comentarios amistosos, muchos elogios y una importante colaboración. Bajo líderes débiles, los chicos se mostraban desorganizados, ineficaces e insatisfechos. Pero el peor caso era el de un gobierno autocrático, bajo el cual los chicos se mostraban hostiles y agresivos, dirigiendo ocasionalmente la violencia física contra chivos expiatorios inocentes. En situaciones de desequilibrio de poder, observamos muestras de agresividad verbal por parte de los adultos que los compañeros calificaron de violentas. Un ejecutivo habló de estar “atrapado en el fuego cruzado”. Otro describió a un colega como “una pistola a punto de dispararse”. Un tercero habló de “ser apaleado” por el CEO.

Buscar el consenso con cualificación

Equilibrar el poder es una táctica para crear un sentimiento de equidad. Encontrar una forma adecuada de resolver los conflictos sobre los temas es otra y, quizás, la más crucial. En nuestra investigación, los equipos que gestionaron los conflictos con eficacia utilizaron todos el mismo enfoque para resolver los conflictos de fondo. Se trata de un proceso en dos fases que algunos ejecutivos denominan consenso con cualificación. Funciona así: los ejecutivos hablan sobre una cuestión e intentan llegar a un consenso. Si pueden, se toma la decisión. Si no pueden, el directivo más relevante toma la decisión, guiado por las aportaciones del resto del grupo.

Cuando un competidor lanzó un nuevo producto atacando a Premier Technologies en su mayor mercado, por ejemplo, hubo un fuerte desacuerdo sobre cómo responder. Algunos ejecutivos querían desplazar recursos de I+D para contrarrestar este movimiento competitivo, aun a riesgo de desviar talento de ingeniería de un producto más innovador entonces en diseño. Otros argumentaban que Premier debía limitarse a reempaquetar un producto existente, añadiendo algunas características novedosas. Un tercer grupo consideraba que la amenaza no era lo suficientemente grave como para justificar una respuesta importante.

Tras una serie de reuniones a lo largo de varias semanas, el grupo no logró alcanzar un consenso. Así que el CEO y su vicepresidente de marketing tomaron la decisión. Como explicó el CEO: “Los jefes funcionales son los que hablan. Yo aprieto el gatillo”. Los ejecutivos de Premier se sintieron cómodos con este acuerdo -incluso los que no estaban de acuerdo con el resultado- porque todos habían tenido voz en el proceso.

La gente suele asociar el consenso con la armonía, pero descubrimos lo contrario: los equipos que insistían en resolver los conflictos de fondo forzando el consenso eran los que solían mostrar más conflictos interpersonales. Los ejecutivos tienen a veces la visión poco realista de que el consenso siempre es posible, pero esa insistencia ingenua en el consenso puede conducir a un regateo interminable. En palabras del vicepresidente de ingeniería de Mega Software: “El consenso significa que todo el mundo tiene poder de veto. Nuestros productos llegaban demasiado tarde y eran demasiado caros”. En Andromeda, el CEO quería que sus ejecutivos llegaran a un consenso, pero persistían las diferencias de opinión. El debate se prolongó durante meses y la frustración fue en aumento hasta que algunos altos directivos simplemente se rindieron. Sólo querían una decisión, cualquier decisión. Finalmente se tomó una cuando varios ejecutivos partidarios de un punto de vista abandonaron la empresa. El precio del consenso fue un equipo diezmado.

En un equipo que insiste en el consenso, los plazos pueden hacer que los ejecutivos sacrifiquen la imparcialidad y debilitar así el apoyo del equipo a la decisión final. En Andrómeda, los ejecutivos pasaron meses analizando su sector y desarrollando una perspectiva compartida sobre las tendencias importantes para el futuro, pero nunca pudieron centrarse en tomar la decisión. El proceso de toma de decisiones se alargó. Finalmente, cuando se acercaba la fecha límite de una reunión de la junta directiva, el CEO formuló y anunció una opción que ni siquiera se había mencionado en las discusiones anteriores. Como era de esperar, su equipo estaba enfadado y molesto. Si hubiera insistido menos en alcanzar un consenso, el CEO no se habría sentido obligado por el plazo a actuar de forma tan arbitraria.

Construir un equipo luchador

¿Cómo pueden los directivos fomentar el tipo de debate de fondo sobre las cuestiones que conduce a una mejor toma de decisiones? Hemos encontrado cinco enfoques que ayudan a generar un desacuerdo constructivo dentro de un equipo.

1. Reúna un equipo heterogéneo, que incluya diversas edades, géneros, antecedentes funcionales y experiencia en el sector.

Si todos los presentes en las reuniones ejecutivas tienen el mismo aspecto y suenan igual, las probabilidades de que también piensen igual son excelentes.

2. Reúnase en equipo con regularidad y frecuencia.

Los miembros de un equipo que no se conocen bien no conocen las posiciones de los demás sobre los temas, lo que merma su capacidad para argumentar con eficacia. La interacción frecuente crea la confianza mutua y la familiaridad que los miembros del equipo necesitan para expresar su desacuerdo.

3. Anime a los miembros del equipo a asumir funciones que vayan más allá de sus responsabilidades obvias de producto, geográficas o funcionales.

Los defensores del diablo, los visionarios que miran al cielo y los ejecutivos orientados a la acción pueden trabajar juntos para garantizar que se tienen en cuenta todas las caras de una cuestión.

4. Aplique múltiples mentalidades a cualquier cuestión.

Pruebe a hacer juegos de rol, a ponerse en el lugar de sus competidores o a llevar a cabo juegos de guerra. Estas técnicas crean nuevas perspectivas e implican a los miembros del equipo, estimulando el interés por la resolución de problemas.

5. Gestione activamente los conflictos.

No deje que el equipo ceda demasiado pronto o con demasiada facilidad. Identifique y trate la apatía a tiempo y no confunda la falta de conflicto con el acuerdo. A menudo, lo que pasa por consenso es en realidad falta de compromiso.

¿Cómo crea el consenso con cualificación una sensación de justicia? Un conjunto de investigaciones sobre la justicia procedimental muestra que la equidad del proceso, que implica una participación e influencia significativas de todos los implicados, es enormemente importante para la mayoría de las personas. Las personas están dispuestas a aceptar resultados que no les gustan si creen que el proceso por el que se produjeron esos resultados fue justo. La mayoría de la gente quiere que sus opiniones sean consideradas seriamente, pero está dispuesta a aceptar que esas opiniones no siempre puedan prevalecer. Eso es precisamente lo que ocurre en el consenso con cualificación. Como dijo un ejecutivo de Star: “Me conformo con aportar mis opiniones”.

Aparte de la equidad, hay varias razones más por las que el consenso con cualificación es un importante factor disuasorio de los conflictos interpersonales. Supone que el conflicto es natural y no un signo de disfunción interpersonal. Da a los directivos una influencia añadida cuando la decisión afecta a su parte de la organización en particular, equilibrando así los deseos de los directivos de ser escuchados con la necesidad de tomar una decisión. Se trata de un proceso equitativo e igualitario de toma de decisiones que anima a todos a aportar ideas pero que delimita claramente cómo se tomará la decisión.

Por último, el consenso con cualificación es rápido. Los procesos que requieren consenso tienden a alargarse interminablemente, frustrando a los directivos con lo que consideran un debate inútil y que consume mucho tiempo. No es de extrañar que los directivos acaben achacando su frustración a los defectos de sus colegas y no al deficiente proceso de resolución de conflictos.

Vinculación entre conflicto, rapidez y rendimiento

Un considerable corpus de investigación académica ha demostrado que el conflicto sobre cuestiones no sólo es probable dentro de los equipos de alta dirección, sino también valioso. Dicho conflicto proporciona a los ejecutivos una gama más completa de información, una comprensión más profunda de los problemas y un conjunto más rico de posibles soluciones. Ese fue ciertamente el caso en las empresas que estudiamos. Las pruebas también indican de forma abrumadora que cuando hay poco conflicto sobre las cuestiones, también es probable que la toma de decisiones sea deficiente. El “pensamiento de grupo” ha sido una de las principales causas de grandes debacles empresariales y de política pública. Y aunque pueda parecer contrario a la intuición, descubrimos que los equipos que mantenían un sano conflicto sobre los temas no sólo tomaban mejores decisiones, sino que también avanzaban con mayor rapidez.

Sin conflicto, los grupos pierden su eficacia. Los directivos suelen volverse retraídos y sólo superficialmente armoniosos. De hecho, descubrimos que la alternativa al conflicto no suele ser el acuerdo, sino la apatía y el desentendimiento. Los equipos incapaces de fomentar un conflicto sustantivo acaban logrando, por término medio, un rendimiento inferior. Entre las empresas que observamos, los equipos poco conflictivos tendían a olvidarse de considerar cuestiones clave o simplemente desconocían aspectos importantes de su situación estratégica. Perdieron oportunidades de cuestionar supuestos falsamente limitadores o de generar alternativas significativamente diferentes. No es sorprendente que sus acciones fueran a menudo fáciles de anticipar para los competidores.

En los mercados de ritmo rápido, lo más probable es que las decisiones estratégicas exitosas sean tomadas por equipos que promuevan un conflicto activo y amplio sobre los problemas sin sacrificar la velocidad. La clave para lograrlo es mitigar el conflicto interpersonal.