¿Qué tan bajo caerá?

Bob Carlton vio cómo el coche de ritmo despegaba y los 43 coches que estaban agrupados detrás de él rugir a toda velocidad. Siempre fue un espectáculo emocionante: estaban abarrotadas más apretadas que las furgonetas en un aparcamiento de Wal-Mart. Estudió su primera vuelta de jockey y luego se encorvó para jugar con las perillas de su escáner. Se quitó las gafas de sol, no es fácil con los auriculares puestos. Una vez que decidió la frecuencia correcta, las bromas de la cabina le llenaron los oídos. Pero unos minutos después, lo apagó. No podía disfrutarlo y, de todos modos, necesitaba pensar.

Bob fue CEO de OptiMotors Industries, un fabricante de piezas de motores de tamaño mediano. Eso parecía muy importante, y supuso que lo era. Pero hace solo unos años habría estado en los asientos más baratos en una carrera como esta y se habría divertido mucho más. Echó un vistazo a las sillas vacías que tenía a su lado y frunció el ceño. Planta de terraza: 285$ cada una. La elección ideal para entretener a los clientes. Ese era un tema delicado ahora.

Cuando Bob se metió por primera vez en los coches de serie, solo había asientos baratos. Eso fue hace 30 años, cuando su tío Mel todavía tenía una tienda de silenciadores en su ciudad natal de Chickasaw, Alabama. Mel trabajaba en boxes los fines de semana y, uno por uno, todos sus sobrinos y la mayoría de sus sobrinas se contagiaron. En un momento de sus veinte años, Bob incluso probó suerte conduciendo. Pero justo cuando admitía que no tenía el talento para ser grande, estaba descubriendo lo que sí tenía talento: calentar los motores. Pronto se le quedó pequeño el rincón que Mel le dio en la tienda y tuvo su propio negocio y su propia clientela de equipos de carreras.

Fabricaba excelentes productos (piezas personalizadas de alta calidad para motores) y, entre eso y el fenomenal auge de la NASCAR, nunca le faltaron negocios. De hecho, tenía una lista de espera que los clientes estaban casi ridículamente dispuestos a soportar. Fue Roland, su contador, quien por fin lo convirtió en un número. «Bob, basta con mirar este atraso», regañó. «Si tuviera medio cerebro, ocuparía ese espacio vacío al otro lado de la ciudad y triplicaría su capacidad». La idea era atractiva, pero ponía nervioso a Bob. «Tendría que endeudarme mucho», dijo. «Y un nivel de riesgo completamente nuevo». Roland pensó que podría ayudar.

Escopeta de arranque

Hace dos años que Bob conoció a los «ángeles», los inversores con los que Roland lo puso en contacto. Eran chicos de Detroit y eran realmente impresionantes. Hicieron las preguntas correctas, obviamente conocían el negocio. También tuvo que admitir que lo habían evaluado bastante bien. Una de las pocas condiciones que impusieron, una vez calculadas todas las cifras, fue que OptiMotors tuvo que invertir en un liderazgo de ventas de alto nivel. Es justo, pensó Bob; no era vendedor. Tenía vendedores, por supuesto, pero en el fondo pensaba que la verdadera clave del éxito de su empresa era el boca a boca y la calidad, que hablaba por sí sola. No estaba seguro de saber cómo contratar a «poderosos». Los ángeles estuvieron encantados de ponerlo en manos de un cazatalentos.

Sin duda, Galen McDowell sabía cómo vender. Y sabía cómo conseguir un mayor rendimiento de los vendedores que tenía a sus órdenes. A Bob le preocupaba cómo la banda aceptaría a un nuevo jefe y cómo afrontarían la expectativa de que mejorarían su juego. Pero el encanto de Galen los conquistó de inmediato. Era fácil entender por qué tenía un historial tan bueno. «Esperemos que continúe», se dijo Bob. Porque había dado el paso: estaba a punto de entrar en funcionamiento una nueva y reluciente planta de fabricación, y eso daría a la empresa una capacidad de producción francamente aterradora.

Durante la fase de construcción, Galen se puso al día atendiendo llamadas y ayudando a los vendedores con lo que él llamaba la fruta fácil de alcanzar. De alguna manera, no parecía tan bajo antes. Mientras tanto, reclutó a unos cuantos tipos más que, como vio Bob, eran versiones más jóvenes del propio Galeno. Pasaron los meses y Bob se sintió cada vez más cómodo con la idea de que OptiMotors Industries pudiera ser un actor nacional, no solo una tienda regional. Desde el principio, Galen actuó como si fuera un resultado inevitable.

Pero incluso Galen parecía mareado el día que llegó la llamada de Kinan Motors. Eso fue el mes pasado y resulta que Bob estaba con Galen cuando atendió la llamada. Entendió lo esencial al escuchar la versión de Galen de la conversación, y por el guiño Galen le disparó a mitad de camino. Galen eliminó todas las dudas cuando colgó el teléfono. «¡Lo hemos hecho!» dijo. «Kinan Motors viene a hacer la gira».

En ese momento, las nuevas máquinas no estaban tan impecables y, desde luego, no eran silenciosas. OptiMotors estaba en plena producción, agotando rápidamente su cartera de pedidos. Todos los problemas estaban fuera de los procesos y la calidad era mejor que nunca. Ahora, por fin, Galen podría avanzar de verdad en los prospectos más importantes que había estado cortejando. Había invitado a Kinan Motors a que fuera de visita y diera una paliza a los neumáticos.

«Guau». Bob quedó atónito. «¿De qué día hablamos? ¿Qué necesita que haga?» Galen llevaba semanas hablando de Kinan y sus propios esfuerzos de expansión. Descubrió que querían aumentar su base de proveedores. Y Galen estaba seguro de que si OptiMotors podía quedarse con una parte de ese negocio, sería capaz de captar mucho más con el tiempo. Bob se lo concedió. La mayoría de los clientes, una vez que trabajaron con OptiMotors, querían más. Pero de alguna manera nunca se había imaginado que trabajaría con un equipo de Grandes Ligas como Kinan tan pronto.

«Vendrán el jueves», dijo Galen. «Planeemos llevarlos a cenar esa noche y usted los lleve a la gira el viernes por la mañana. ¿Y puede despejar el día, en caso de que decidan quedarse y hacer negocios?»

Posición de poste

Bob saltó de su asiento cuando vio el número 22, el coche de Dave Stewart, que se perdía el control en la curva. Está claro que es un caso de subviraje. «Oh, tío», jadeó mientras el coche derrapaba de lado a 100 millas por hora. Tommy Goehring acaba de fallar en recortarlo. «Vamos, Dave», dijo Bob en voz baja. «Tráigalo, tráigalo». De alguna manera, el coche solo besó la pared. Quinta posición, quedan unas 170 vueltas. Dave seguía en la carrera. Ese coche necesitaba amortiguadores más suaves.

Mientras los monitores de las gradas mostraban el vídeo, Bob se recostó en su asiento y puso su propia repetición personal, del jueves cuando los chicos de Kinan lo visitaron.

Recordó haber visto a Galen en el pasillo esa mañana. «¿Está preparado para encender el amuleto esta noche?» Preguntó Bob.

«Claro que sí», proclamó Galen con su habitual flotabilidad. «Su vuelo sale a las 5:15 y los llevaré directamente a cenar, seguido de una noche de diversiones en el Red Ruby».

Las cejas de Bob se levantaron. «¿El rubí rojo? Es un club de striptease, ¿no?»

Galen le sonrió. «Ya lo sabe», declaró, «aunque creo que prefieren llamarse a sí mismos ’local de entretenimiento para hombres’. El lugar perfecto para hacer un poco de unión masculina».

Bob no sabía cómo responder. La noticia lo inquietó, pero no estaba seguro de por qué exactamente. Desde luego, no se consideraba un mojigato, y los clubes de striptease obviamente eran legales (aunque no eran de su taza de té). Pero el Red Ruby Club simplemente no estaba en línea con su imagen de Galeno. Parecía un acto muy elegante, con sus trajes de sastre y sus zapatos caros. Era un tío que se hacía la manicura, por el amor de Dios. «No lo veo en ese tipo de sitios», dijo Bob.

«Bueno, le traería una imagen para mostrársela, pero no creo que permitan la fotografía», bromeó Galen. «No se preocupe, Bob», dijo. «Es exclusivo. Lleno de empresarios. Y este es el enfoque correcto con Kinan».

Bob se frotó la barbilla. «¿Lo hemos hecho antes?»

Galen lo miró «Oh, por favor». «¿Recordará que logramos quitarle la cuenta de Blain Racing a Franklin? Creo que David Reed descubrió que el Rubí Rojo era una parte útil del proceso».

Bob estaba asombrado. «Pero David Reed es nuestro mejor vendedor, ¿por qué tendría que recurrir a eso?»

«Creo que lo ha cambiado», respondió Galen. «Saber qué herramienta sacar del kit de herramientas de venta es precisamente la razón por la que es tan bueno. Es mejor que nadie en dar al cliente lo que quiere».

Bob hacía tiempo que se enorgullecía de la satisfacción del cliente, pero nunca lo había pensado así antes. Recordó las muchas llamadas infructuosas que había hecho a los chicos de Blain a lo largo de los años. ¿Así que ese era el problema? Esos perros sabuesos.

«¿No puede llevarlos a un lugar un poco menos extremo?» Preguntó Bob.

«¿Dottie’s Diner, quizás? Es una buena mujer y apuesto a que fue nocaut hace 30 años». Hizo una pausa para evaluar la reacción de Bob. «Ey, llámeme de la vieja escuela, pero no creo que el Red Ruby sea extremo. Esto es anterior a su época, pero recuerdo cuando los fabricantes suministraban tiendas de campaña para prostitutas en las ferias anuales. Era una locura, pero todos trataban de superarse unos a otros. Una especie de carrera armamentista», concluyó, y no pudo evitar continuar, «y una carrera de piernas, y definitivamente un…»

Bob lo interrumpió ahí. «Vale, vale, no intento decirle cómo hacer su trabajo, pero —»

En ese momento, el asistente de Bob dobló la esquina con la pila de documentos de contabilidad que tenía que firmar esa mañana. Se despidió de Galen con una sencilla petición: «Manténgalo limpio, ¿no?»

La carretera baja

En un mes, Kinan firmó un contrato multimillonario con OptiMotors Industries. Bob convocó una reunión en toda la empresa para anunciar la noticia y aprovechó la ocasión para decir a los suyos una vez más que todo se debía a la mano de obra. Les dijo que este era el tipo de momento que solo una organización que se enorgullece de sus esfuerzos diarios puede disfrutar. Y se lo creyó. Pero más tarde, cuando vio a Galen, no pudo evitar hacer un comentario. «Supongo que no les conté toda la historia de cómo se hizo la venta».

«Les dijo la verdad», le aseguró Galen. «La calidad tenía que ser sólida como una roca o no habríamos tenido ninguna oportunidad en el negocio». Bob no parecía convencido, así que Galen continuó: «Pero aun así, un cliente necesita saber que puede confiar en usted. La confianza no se produce de la noche a la mañana. Llega poco a poco. Y todo comienza con la construcción de relaciones que hace el vendedor».

«Claro, lo sé», dijo Bob. «¿Por qué cree que tengo abonos para el béisbol y el fútbol, además de para la pista? ¿Por qué estoy ahí intentando golpear una pelota de golf cuando está claro que el golf no es mi juego?»

Hacer una venta consiste en conseguir tiempo con el cliente, fuera del trabajo. Para algunos clientes, el proceso parece funcionar mejor en un club como el Red Ruby.

«Exacto, y no lo consideraría algún tipo de soborno para los negocios, ¿verdad?» Haciendo caso omiso de la ligera mueca de Bob, siguió adelante. «Se trata de pasar tiempo con el cliente, fuera del trabajo, de tratar de desarrollar una amistad, formar un vínculo. La cosa es que todo el proceso funciona un poco mejor en un club como el Red Ruby. Para ciertos clientes, claro».

Curva peligrosa

Bob se movió incómodamente en su silla de plástico contorneada al recordar lo que había sucedido más tarde ese mismo día. Colocó su cerveza, ya caliente, en el portavasos y usó la servilleta para fregarse la frente. Sí, diferentes tácticas funcionan para diferentes clientes. Y para diferentes vendedores.

April Hartley fue la primera vendedora de Bob. Era hermana de uno de sus amigos del instituto y necesitaba desesperadamente un trabajo tras su divorcio. A pesar de que no tenía experiencia en ventas, poseía una gran personalidad y una pasión por la NASCAR. No tuvo problemas para conseguir citas y averiguar qué problemas intentaba resolver la gente. Llamaba a Bob para cerrar las ofertas más prometedoras. Ahora, por supuesto, formó parte del equipo de ventas de Galen.

«Sé que debería hablar con Galen», comenzó April con voz vacilante. «Pero sentía que le debía haber venido aquí primero».

«¿Qué pasa?» Preguntó Bob con preocupación.

«Es que… creo que es hora de que siga adelante». April no pudo mirarlo a los ojos. Luego, en una avalancha de palabras, explicó. Galen había estado tomando el látigo, fijándose metas altas para el personal de ventas. Por supuesto que podía entenderlo, pero ya estaba golpeando la acera con todas las fuerzas que podía. Cuando ella intentó ser un poco más creativa a la hora de conseguir un lead, él tuvo el descaro de llevarla a la tarea con su informe de gastos.

«¿Sabe que Jane Garber está al mando en Garber Custom desde que Jim está fuera de servicio?» Preguntó April. «Bueno, es una mujer de negocios nata. Ese lugar está muy en movimiento ahora. Y resulta que también es una jardinera seria. Compré unas entradas para un gran espectáculo de casa y jardinería en Huntsville y un servicio de coches que nos llevara allí. Pensaba que tendríamos un día de fiesta para chicas». April vio la expresión burlona de Bob. «No se hace el hooky ni nada parecido. Es decir, no distingo una orquídea de un tulipán. Ese día estaba trabajando».

Bob frunció el ceño. «La verdad es que no es un tema por el que dimitir, April. Debe haber algo más».

«El mayor problema es que simplemente no puedo hacer el tipo de números de los que habla. ¿A quién estoy engañando, pasando el rato en exposiciones de jardinería? Las cuentas más importantes, al parecer, buscan cosas más interesantes y no puedo dárselas». Miró a Bob, pero ahora era él quien no podía mirar a los ojos. Sacó la barbilla. «Al menos mis informes de gastos muestran los nombres de los lugares que visito, no como los recibos falsos que entrega el Red Ruby Club».

Bob se quedó en silencio durante un momento. Claro, había visto esa línea en los informes de contabilidad: «Triple H Media». Sabía perfectamente que era la compañía madre de Red Ruby.

Le pidió a April que pospusiera su renuncia hasta que tuviera la oportunidad de abordar sus preocupaciones. Pero ya había tomado una decisión. Ya había puesto algunos sensores y sabía que podía aterrizar en otro lugar en un abrir y cerrar de ojos. «Bob, quiero que sepa que siempre le estaré agradecido por la oportunidad que me ha dado y por la experiencia». Se puso de pie para irse. «Y como amigo, supongo que también debo decirle que no creo que Joan vaya tan callada». Dicho esto, se dio la vuelta y caminó por el pasillo hasta la oficina de Galen.

La última vuelta

A estas alturas, el aire de la pista había captado ese característico aroma a goma quemada que solo un aficionado a la NASCAR podría encantar. Bob vio con sus prismáticos cómo la tripulación de boxes despegaba el parabrisas del coche de Jeff LaPalme. Esa tripulación era difícil de superar. También lo fue LaPalme, aunque no siempre le haya gustado su estilo. Es curioso cómo la gente puede tener tanto éxito pero aún así tener un chip en el hombro. Bob estaba listo para empezar a quedarse boquiabierto con la personalidad de los conductores, uno de sus temas favoritos, cuando recordó que estaba solo. Desde que surgió lo del Red Ruby Club, dudaba en llevar a los clientes a la pista. La idea de gastar mucho dinero para suavizar una cuenta parecía cada día más complicada.

Justo esa mañana, Bob se reunió con Joan Warren y la conversación le mostró que tenía que tomar una decisión. A diferencia de April, Joan había aportado una importante experiencia en ventas a OptiMotors. Aunque todavía estaba aprendiendo sobre la industria, no cabe duda de que era una cerradora firme y hábil. De hecho, Bob recordó que Galen le dijo que era exactamente el tipo de reputación que necesitaban más.

«Joan, sabe que es una parte valiosa del equipo, ¿verdad?» Preguntó Bob. «Bien, Galen es su jefe y no quiero meterme en medio de eso, pero como le he dicho, me ayudaría a escuchar su perspectiva por mí mismo».

Joan estuvo encantada de complacerlo. Como ella contó, había estado trabajando en Alotrex Corporation, un gran proveedor de varios componentes de fabricación. Alotrex también era contratista de Kinan Motors, pero quería un socio para fabricar una parte importante de su línea de productos de acero. Había organizado una visita de varios representantes a OptiMotors para poder hacer una oferta por la oferta. Y dado que Galen había tenido tanto éxito en consolidar la relación con Kinan en el Red Ruby Club, Joan pensó que ese era el camino a seguir. Le pidió a Galen que fuera el presentador, pero ella quería ir.

«Le dije a Galen: ‘Ey, no puedo darme el lujo de no estar allí. Yo soy quien va a hacer el seguimiento. ’ Y, sinceramente, no me molesta. Siempre llevo a los clientes a tomar algo y muy pronto me tratan como a uno de los chicos. Son increíbles las cosas que no les importa decir a mi alrededor. Entonces, ¿cuál es la gran diferencia si esta vez hay bailarines por ahí?»

«No me molesta. Siempre llevo a los clientes a tomar algo», dice una vendedora. «¿Cuál es la gran diferencia si hay bailarines por ahí?»

Galen le había dicho que había una diferencia. «Y él afirmó que sabía que tenía razón, que solo estaba intentando forzar un tema. Bueno, ese no era mi plan, pero ahora que lo pienso, quizá debería serlo. Sé que no me quedaré de brazos cruzados ni en desventaja simplemente por ser mujer. Eso es discriminación».

Los ojos de Bob se habían agrandado. Llevar a posibles clientes a un club de striptease no era ilegal, lo sabía, pero la discriminación sí lo era.

¿April simplemente había perdido el respeto por la organización? Y si se corriera la voz de que la empresa estaba haciendo negocios en clubes sórdidos, ¿cuántos empleados más podría perder OptiMotors?

Ahora, con la carrera acercándose a sus últimos minutos, sus pensamientos giraban más rápido que los coches que tenía delante. ¿Intentaría Joan demandar a la empresa y tendría un caso? ¿Sería un problema la publicidad por sí sola? Pensó en la partida de April. Siempre se había sentido muy orgullosa de formar parte de OptiMotors. Al final, ¿simplemente perdió el respeto por la organización? Y si se corriera la voz de que la empresa estaba haciendo negocios en clubes sórdidos, ¿cuántos empleados más podrían perder?

¿Cuándo cruza la línea el entretenimiento para clientes?

John Brown ( john.brown@fortisinvestments.com) es el director de ventas institucionales y relaciones con los clientes de Fortis Investments en Boston.

Este caso me recuerda a un libro que leí hace más de 20 años: Lo que no le enseñan en la Escuela de Negocios de Harvard. El autor, Mark H. McCormack, dijo que una de las principales áreas que descuidaba el plan de estudios de las escuelas B era la forma de vender. Entre sus ideas: En igualdad de condiciones, los amigos compran a sus amigos. Y todas las cosas que son desigual, los amigos compran a sus amigos. En la década de 1980, los recién graduados como yo subrayaban este tipo de cosas con tinta roja y estaban siendo mentorizados por tipos de relaciones por excelencia como Galen McDowell.

Han cambiado muchas cosas. Especialmente en mi sector, los servicios financieros y la gestión de activos, las técnicas de venta en las que la gente confiaba ya no son viables. La tendencia a largo plazo hacia una mayor especialización en habilidades significa que el proceso de venta debe centrarse más en las capacidades. Además, el aumento de la presión de los costes para hacer más con menos dificulta algunas de las salidas de golf y otras actividades de «conocerlo». Y, por supuesto, se ha producido un cambio en el clima legal y de gobierno, gracias en gran parte al escrutinio del fiscal general de Nueva York, Eliot Spitzer, sobre las donaciones de los clientes.

La política de la SEC, regulada por la NASD, establece un límite anual de 100 dólares por persona en los obsequios recibidos. La regla, aunque no era nueva, había llegado a ser ignorada ampliamente. Pero hoy en día, las cosas que incluso las firmas más limpias solían ignorar, como los obsequios de camisas de golf con el logotipo corporativo, se registran debidamente a su precio de venta.

Esto no significa que gastar en entretenimiento para los clientes haya pasado a ser poco ético o poco importante. De hecho, en nuestro negocio se hace una distinción cuidadosa entre regalos y entretenimiento. Eso es apropiado, porque tener una oportunidad de interacción social desestructurada es muy valioso para el comprador. Todas las relaciones comerciales requieren una base de confianza. Una de las cosas más importantes que un cliente trata de averiguar en un proceso de venta es si el vendedor comparte su sistema de valores fundamental.

Una de las cosas más importantes que un cliente trata de averiguar en un proceso de venta es si el vendedor comparte su sistema de valores fundamental.

La cuestión de los valores es por qué el hábito de Galeno de invitar a posibles clientes al Red Ruby Club debería preocupar a su jefe. Algunos clientes se sentirán francamente ofendidos porque eso entra en conflicto con sus valores y quizás con sus creencias religiosas. Pero incluso para los clientes que puedan acompañarlos en el viaje, esa visita indica una voluntad general de tomar la carretera baja. Por el contrario, la idea de April Hartley de llevar a su prospecto a una exposición de jardinería cuenta con todo mi apoyo, aunque implique el mismo gasto y tenga tan poco que ver con los productos que vende OptiMotors Industries. Para responder a la pregunta del caso: aunque muchas firmas de servicios financieros están limitando los costes de entretenimiento para evitar la zona gris, es más evidente que el entretenimiento para los clientes cruza la línea no cuando los gastos alcanzan un nivel determinado, sino cuando la táctica socava el mensaje que la empresa quiere enviar sobre sus principios.

Bob Carlton debería invertir tiempo en esbozar esos principios para su organización, articulando los tres o cinco valores fundamentales que guían las decisiones de atención al cliente y todas las demás decisiones. Entonces debería dejar claro a sus ejecutivos que estos principios deben adoptarse en todas las operaciones de la empresa. Cuando la gente habla de marcar la «pauta desde arriba», esto es lo que quieren decir. Bob tiene que confiar en sus instintos.

Si yo fuera el jefe de ventas de Bob, le pediría a Bob que articulara ese sistema de valores para OptiMotors. Luego lo traduciría en políticas formales de entretenimiento para los clientes y las comunicaría claramente a la fuerza de ventas. La mayoría de las organizaciones, por cierto, trazan explícitamente la línea en el entretenimiento para adultos. Pero quiero hacer hincapié en que los principios empresariales que Bob introduce en la organización, no las políticas en sí mismas, garantizarán que nadie haga la vista gorda ante los recibos de «Triple H Media».

Katherine Frank ( katefrank@comcast.net) es becario posdoctoral en sociología en la Universidad de Wisconsin—Madison. Ex bailarina, es autora de Tangas y simpatía: los habituales de los clubes de striptease y el deseo masculino (Prensa de la Universidad de Duke, 2002).

Se hacen muchos negocios fuera de las oficinas: durante la cena, en el campo de golf, durante los eventos deportivos y, sí, en los clubes de striptease. No se habla de ello a menudo, pero muchos clientes son cortejados en los locales de entretenimiento para adultos. He visto estimaciones de que el 40% de la clientela de los clubes de striptease exclusivos está allí por motivos «relacionados con los negocios». Estos clubes atienden a gente de negocios y ofrecen licores de lujo, restaurantes elegantes, servicio de aparcacoches y salas de conferencias privadas.

Visitar un club de striptease es una experiencia intrínsecamente diferente a la de jugar una partida de golf o ir a un hipódromo. Mi investigación sobre los clientes masculinos de los clubes de striptease reveló que el entorno un poco aberrante y excitante, la liberación de las reglas cotidianas para relacionarse con las mujeres y la naturaleza de las interacciones que allí aumentan el ego pueden contribuir a la construcción de relaciones entre los hombres.

En el lugar de trabajo, los hombres suelen ser muy conscientes de la realidad del acoso sexual y se preocupan por cruzar la línea accidentalmente. Los hombres que entrevisté expresaron su alivio por poder hablar con los bailarines «sobre cualquier cosa» sin penalización. Y el hecho de que el club de striptease trate a los clientes como poderosos, masculinos e importantes mejora su percepción de sí mismos y de sus compañeros. Un bailarín experto engrasa aún más las ruedas de una ocasión social. Al halagar a los clientes, hace que cada uno se sienta especial. Estos «masajes de ego», como los llamó un cliente, pueden ser muy eficaces para ayudar a poner de buen humor a los clientes, en parte porque no vienen directamente del vendedor.

Un bailarín experto engrasa las ruedas de una ocasión social. Al halagar a los clientes, hace que cada uno se sienta especial.

Por lo tanto, Galen tiene razón cuando afirma que hacer que Joan Warren lo acompañe en una visita de ventas en el Red Ruby Club cambiaría la dinámica de la reunión. Muchos hombres se sentirían incómodos si una colega de sexo femenino los observara en este entorno. Los clubes de striptease para hombres heterosexuales tienen un género específico; se basan en la idea de la visibilidad femenina y el servicio para los clientes masculinos. Cuando una mujer entra en un club como clienta, su experiencia es necesariamente diferente a la de sus homólogos masculinos.

Así que si el entretenimiento para adultos se utiliza para entablar relaciones con los clientes e impulsar las ventas, OptiMotors Industries debe encontrar la manera de garantizar que las representantes femeninas puedan competir. Tal vez podría formar equipos de ventas de dos personas, cada uno compuesto por un hombre y una mujer. Si el representante masculino fuera a un club de striptease con un cliente, la representante femenina podría encargarse de algún otro aspecto de la venta para que los miembros del equipo pudieran compartir la comisión a partes iguales. Y si a Bob le preocupa la igualdad, sin mencionar el resultado final, debería averiguar cuánto dinero se gasta en «Triple H Media»; los presupuestos de promoción para representantes masculinos y femeninos deberían ser comparables. Además, Bob debería hacer que los empleados de ambos sexos reciban una formación de sensibilidad en torno a las cuestiones de género.

No son solo las mujeres las que pueden sentirse incómodas visitando clubes de striptease por negocios o sabiendo que sus compañeros de trabajo lo hacen. En el transcurso de mi investigación, y cuando bailaba en clubes de desnudos y topless, conocí a hombres que decían que ni siquiera querían estar allí, pero que se sentían presionados por los grupos con los que estaban.

Cuando era bailarina, apreciaba a los clientes de negocios por motivos económicos; los clientes pueden ser muy generosos cuando otra persona paga la cuenta. Me imagino que esa generosidad a veces también se extiende a sus compañeros. Pero no creo que se deba dar más crédito del debido a los clubes de striptease. Algunos hombres me han dicho que el escenario representa más una distracción que una mejora para hacer el trabajo. Y aunque he oído a hombres decir que tienen que visitar clubes de striptease para generar negocios, no he visto datos que demuestren esa relación. Personalmente, nunca he visto nada que se «fichara» en un club de striptease, ¡excepto unas pestañas bastante grandes! Probablemente se podría cortejar y ganar a los clientes de OptiMotors en un entorno diferente.

El Narayandas ( nnarayandas@hbs.edu) es profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston.

El enfoque de Galen con respecto a las ventas y la gestión de ventas es discriminatorio, de ello no cabe duda. Este tipo de cosas ocurren, pero yo diría que es una aberración, no la norma. La venta personal y la gestión de ventas se han vuelto más científicas, muy lejos de las técnicas de manipulación que antes se asociaban a las ventas. En los últimos 30 o 40 años, los clientes se han vuelto muy sofisticados. Quieren comprar valor, no solo productos. Por desgracia, Galen parece estar atrapado en los métodos de venta que aprendió hace décadas.

Al confiar en el vínculo masculino para vender, Galen actúa como si estuviera vendiendo una mercancía, pero OptiMotors fabrica productos especiales que mejoran el rendimiento de los coches. En un sector en el que incluso una mejora marginal puede convertir a un perdedor en un ganador, eso es un poderoso incentivo para los clientes. Por lo tanto, cuando busca clientes potenciales, Galen debería pensar más allá de simplemente «¿Cómo puedo conseguir esta venta?» y centrarse en «¿Cómo puede OptiMotors resolver sus problemas y ayudarlo a ser mejor en lo que hace?»

En mi investigación, descubrí que los buenos representantes de ventas entienden que las decisiones de compra en las empresas no suelen tomarlas personas sino grupos de directivos. Siempre se toman la molestia de cuantificar y comunicar a los clientes todas las ventajas económicas, técnicas, de servicio y sociales que ofrecen. Al vincular a los responsables de la toma de decisiones con las ventajas pertinentes, el representante de ventas aborda sistemáticamente las inquietudes de cada responsable de la toma de decisiones, comunica cómo su empresa satisfará las necesidades específicas del cliente e informa a cada comprador sobre las preocupaciones de los demás miembros del grupo de compradores.

En este caso, culpo al CEO. Su primer error fue contratar al director de ventas equivocado. Analizó las cifras de Galen, pero ignoró la forma en que las había conseguido, lo que básicamente abdicó de la responsabilidad de todo el proceso de venta. Desde el principio, Bob debería haber dejado muy claro que su empresa es sinónimo de productos de alta calidad y que gana clientes a través de sus habilidades técnicas y su capacidad de fabricación.

Podría decir que los viajes al Red Ruby Club son un gasto innecesario. Puede que Galen se lo esté pasando bien para sí mismo en la chequera de la empresa. Los clientes pueden incluso mostrarse reacios a acompañarlo, y lo hacen solo porque es persistente y los arrasa. En este momento, Galen tiene a Bob y a su empresa como rehenes, y es Bob quien tiene que cambiar la situación.

En este momento, Galen tiene a Bob y a su empresa como rehenes, y es Bob quien tiene que cambiar la situación.

Bob necesita inspirar al resto de la organización con la visión de que OptiMotors fabrica productos de primera clase para clientes de primer nivel. Bob debería aclarar a sus empleados que no se puede comprometer el comportamiento ético. Tiene que demostrar que tiene el valor de dejar los negocios que no se ajustan a los estándares de OptiMotors. Tengo un enorme respeto por April, que no doblaría su moral, a pesar de que eso significaba dejar la empresa.

Como Galen no parece querer ni ser capaz de cambiar, Bob debe tomar la iniciativa de transformar la fuerza de ventas de la empresa. Los representantes contratados por Galen deberán volver a capacitarse para que sus actividades de venta dejen de estar divorciadas de la oferta económica de OptiMotors. También necesitarán supervisión y la empresa tendrá que desarrollar los mecanismos adecuados para evaluar y compensar el desempeño.

No digo que entretener a los clientes esté mal. Los vendedores eficaces desarrollan relaciones, conocen a los clientes para que puedan atender mejor sus necesidades. Llevar a un cliente a una partida de golf es una forma válida de hacerlo. Técnicamente, cualquier gasto de entretenimiento que sea normal y necesario está bien. Un gasto normal es aquel que se acepta como norma en su industria o negocio; en este caso, sería adecuado llevar a alguien a una carrera de NASCAR. Un gasto necesario es aquel que necesita para conseguir el negocio. Llevar clientes a los clubes de striptease no es un paso necesario para cerrar un trato.

Denise Rousseau ( denise@cmu.edu) es el profesor H.J. Heinz II de Comportamiento Organizacional y Políticas Públicas en la Escuela Heinz de Políticas Públicas del Carnegie Mellon y en la Escuela de Negocios Tepper de Pittsburgh.

No es demasiado tarde para salvar a OptiMotors Industries, pero Bob tiene que actuar con rapidez. Debe tomar medidas inmediatas para poner fin a las prácticas discriminatorias y restablecer la respetabilidad de su empresa, tanto a los ojos de los empleados como de las personas ajenas. También debe completar la tarea que sus ángeles le propusieron: desarrollar las capacidades de marketing y ventas de la empresa. Personalmente, no creo que pueda hacerlo con Galen a bordo.

Bob está indeciso porque cree que Galen ha tenido éxito en atraer nuevos clientes y cerrar nuevos negocios, pero las victorias que ha obtenido son básicamente «frutos del árbol venenoso». Crean muchos más costes que beneficios y, de hecho, pueden resultar mortales, por dos razones. En primer lugar, generar ventas mediante el uso de bailarinas eróticas y el sexo, o incluso los menos problemáticos vínculos entre hombres, no tiene absolutamente nada que ver con el valor que OptiMotors puede ofrecer a sus clientes. Esta peligrosa táctica de venta es un atajo que corrompe las empresas y erosiona el valor. Desvía la atención de la empresa de la creación de los canales de marketing sostenibles que son esenciales para su crecimiento continuo.

En segundo lugar, negarle a una empleada la oportunidad de ganarse la vida de manera acorde con sus contribuciones y capacidades es discriminatorio e infringe los principios legales y morales básicos de la buena fe y el trato justo. Incluso sin el sexo, la táctica de crear vínculos entre hombres no sería justificable ni práctica. Hay otros clientes potenciales, incluido Garber Custom, para los que las tácticas de creación de vínculos entre hombres no tienen atractivo. OptiMotors Industries está perdiendo oportunidades de establecer más relaciones con los clientes con valor añadido.

Las desviaciones del buen juicio y de un trato justo rara vez se consideran actos aislados. Cuando los empleados se enteran de que la empresa tolera estos comportamientos, naturalmente comienzan a sospechar de todas sus decisiones gerenciales. Un CEO que conocí ascendió a personas que daban contratos a sus amigos de la infancia, restando importancia a otros acuerdos más competitivos. El jefe que demuestra falta de juicio quebranta la fe de los empleados; su confianza en el carácter de esa persona se ve erosionada y cuestionan la legitimidad de las demás medidas que toma la organización.

El jefe que demuestra falta de juicio rompe la fe con los empleados; se ponen en duda la legitimidad de otras medidas que toma la organización.

Los objetivos de Bob deberían ser restablecer la legitimidad de su empresa y sus prácticas, recuperar la confianza y el respeto de sus empleados y reforzar las capacidades de ventas y marketing de su empresa. Debe impedir que OptiMotors Industries se convierta en el corralito privado de Galen. En primer lugar, tiene que informar a sus inversores de la situación. Los contactos de los ángeles pueden haber llevado a la contratación de Galen, pero los inversores, en última instancia, comparten el interés de Bob por restablecer las prácticas respetables. Estas personas quieren que les devuelvan su dinero, con beneficios, no con una demanda que pueda destruir su reputación y hacer que quiebres. Bob debería entonces llamar a Galen y rescindir su contrato. Luego, Bob debería hacer saber a sus trabajadores la posición de la empresa en cuanto a las oportunidades y la equidad de los empleados y su compromiso de añadir valor a la empresa a través de relaciones de calidad con los clientes.

Bob debería hacer un seguimiento con el mejor vendedor David Reed, que ha estado bajo la influencia de Galen. Bob debe asegurarse de que David entiende que puede seguir siendo un miembro respetado de la organización si todos sus esfuerzos se centran en promover las nuevas tácticas orientadas a los valores. David también puede proporcionarnos información importante sobre los clientes que participan en el «sexo por ventas». Entonces, Bob y el personal de ventas deberían trabajar en el control de daños, ofreciéndole a April su trabajo e invitándola a ella y a Joan a formar parte de este proceso (si están dispuestos). Podría pedirles que recurran a cuentas antiguas para comunicar el valor que OptiMotors Industries concede al negocio de los clientes y el compromiso de la empresa con la excelencia y la profesionalidad. Mientras tanto, Bob debería empezar a buscar un gerente de ventas con experiencia que no solo tenga éxito sino que también sea ético.