Cómo las empresas líderes crean la fuerza laboral que necesitan para mantenerse a la vanguardia

Las bases estratégicas de los planes de fuerza laboral de la mayoría de las empresas deberían cambiar drásticamente como resultado de la innovación tecnológica. La transformación digital, el Internet industrial, la analítica avanzada, la inteligencia artificial, la robótica, el aprendizaje automático y un montón de otras innovaciones están cambiando radicalmente la naturaleza del trabajo. El aprendizaje automático, por ejemplo, puede que no elimine muchos puestos de trabajo en su totalidad. Pero afectará a la forma en que se realizan muchos trabajos, ya que requerirá nuevas habilidades y hará que muchas de las habilidades existentes sean menos valiosas. El Foro Económico Mundial predice que «para 2020, más de un tercio de las habilidades básicas deseadas para la mayoría de las ocupaciones estarán compuestas por habilidades que aún no se consideran cruciales para el trabajo actual».

Más allá de las habilidades necesarias para realizar trabajos específicos, la tecnología también determinará qué trabajos son más importantes en los próximos años. Las nuevas innovaciones cambiarán las bases de la competencia en muchos mercados y alterarán las fuentes de ventaja para la mayoría de las empresas. Funciones fundamentales para la empresa —es decir, los trabajos que son fundamentales para diferenciar a una empresa de sus competidores y ejecutar su estrategia con éxito— también cambiarán. Y las empresas se verán obligadas a replantearse el talento que necesitarán para desempeñar estas funciones fundamentales para la empresa en el futuro.

Tomemos el seguro, por ejemplo. En años anteriores, una fuente importante de ventaja competitiva para las aseguradoras era la capacidad de fijar precios al riesgo mejor que sus rivales. Ejércitos de actuarios trabajaron incansablemente para estimar el coste de suscribir ciertos riesgos (o fondos de riesgo). En el futuro, gran parte de este trabajo lo realizarán máquinas. En este mundo, las compañías de seguros necesitarán menos actuarios y más científicos de datos, personas con la capacidad de extraer datos para adaptar las ofertas de seguro a segmentos de mercado específicos o incluso a personas. Puede que sea posible reestructurar a algunos actuarios como científicos de datos, pero la gran mayoría de estas funciones probablemente tengan que cubrirlas con nuevos talentos.

La mayoría de las empresas han tardado en reaccionar. En parte, esto se debe a que el impacto de la tecnología se sentirá con el tiempo y no de la noche a la mañana. Esto crea la ilusión de tener tiempo de reaccionar. Además, con la innovación tecnológica, siempre habrá un alto grado de incertidumbre con respecto al tipo de talento que su empresa necesitará en el futuro. Esto hace que a los líderes les resulte difícil planificar con antelación y hacer las apuestas con antelación.

Pero crear una fuerza laboral ganadora para el mañana empieza hoy. Las empresas con mejor desempeño ya están tomando medidas para atraer nuevos talentos y ampliar su ventaja sobre sus rivales. Estas son las tres lecciones que toda organización debe aprender de lo que hacen las principales empresas:

Defina las habilidades y capacidades que se necesitarán para ganar en el futuro, en función de la estrategia de su empresa

Cuando Bain & Company examinó las prácticas de gestión del talento de más de 300 grandes empresas de todo el mundo, descubrimos que las organizaciones más productivas y con mejor desempeño agrupar su talento estrella en algunos puestos fundamentales para la empresa. Este modelo «intencionalmente no igualitario» garantiza que el escaso talento que marca la diferencia se pone en puestos en los que tendrá el mayor efecto.

Pero las funciones que la mayoría de las empresas especifican como fundamentales para la empresa tendrán que cambiar a medida que cambie la tecnología. La analítica avanzada, el Internet de las cosas, la inteligencia artificial y otras innovaciones están haciendo posible que las empresas compitan de formas nuevas y muy diferentes. Esto debería llevar a nuevas estrategias y, con ellas, a nuevas funciones fundamentales para la empresa.

John Deere es un buen ejemplo. La empresa siempre se ha centrado en proporcionar a los agricultores las herramientas que necesitan para alimentar a la creciente población mundial. Pero las nuevas fuentes de datos sobre las cosechas, el clima y otros han creado nuevas oportunidades para aumentar la productividad agrícola. El Grupo de Soluciones Inteligentes de John Deere tiene convirtió los datos en tiempo real, obtenidos de forma colectiva de miles de clientes de la empresa, en servicios posibilitados por el Big Data. A medida que la estrategia de Deere ha cambiado, también lo han hecho las funciones fundamentales para la empresa, desde los puestos de fabricación tradicionales hasta las funciones de análisis y servicios. Atraer a trabajadores con conocimientos de análisis avanzado será cada vez más importante para la empresa (al igual que la tecnología y los procesos necesarios para convertir estas habilidades en verdaderas fuentes de ventaja); las habilidades de ingeniería industrial y gestión de plantas pasarán a ser menos importantes para impulsar el crecimiento a largo plazo de la empresa.

Evalúe objetivamente las habilidades y capacidades actuales de su fuerza laboral para identificar las brechas

Una vez que su organización comprenda las funciones que serán más importantes para ganar, así como las habilidades y capacidades necesarias para ser una estrella en estas funciones, es importante examinar las habilidades y capacidades actuales de su fuerza laboral. ¿Cuántos empleados son capaces de convertirse en estrellas en los puestos fundamentales para la empresa del mañana? ¿Su empresa tiene suficiente talento estelar como para ganar? Las mejores empresas auditan detenidamente las habilidades y capacidades actuales de su fuerza laboral para identificar cualquier vacío al que puedan enfrentarse.

General Electric ha tenido una visión particularmente progresista en cuanto a las nuevas habilidades que necesitará para tener éxito a largo plazo. La adopción de la Internet industrial por parte de la empresa ha afectado en gran medida a muchos de sus negocios principales. Los sensores de locomotoras y motores a reacción, por ejemplo, generan datos que pueden utilizarse para predecir la degradación de las piezas, lo que ahorra a los clientes de GE miles de millones en mantenimiento y horas de funcionamiento perdidas. El aprovechamiento de estos datos requiere nuevas habilidades y capacidades. En 2012, cuando Jeff Immelt introdujo por primera vez la campaña de GE en la Internet industrial, la empresa tenía 50 000 ingenieros en su plantilla, en su mayoría ingenieros aeronáuticos, eléctricos y otros ingenieros tradicionales. La empresa tenía muy pocos ingenieros de software. Sin embargo, las habilidades de ingeniería de software son clave para el futuro de GE. Al reconocer esta brecha crítica desde el principio, GE ha podido desarrollar estrategias para cerrarla de forma sistemática, con el tiempo.

Desarrolle y adquiera el talento que necesita para cerrar cualquier brecha, a partir de hoy

Un cliente comentó hace poco: «Reunir una fuerza laboral con talento es muy parecido a hacer whisky: a menos que guarde algo hoy, será muy difícil tener algo que valga la pena beber dentro de siete años». Las mejores empresas se esfuerzan por adaptar sus estrategias de contratación y desarrollo del talento a las necesidades futuras de su fuerza laboral.

En Ford Motor Company, crear capacidades de ingeniería de software de primer nivel se ha convertido en un imperativo estratégico. Los fabricantes de automóviles se enfrentan a nuevas amenazas competitivas por parte de empresas como Google, Uber, Tesla y docenas de empresas emergentes. Y ha surgido un nuevo ecosistema de servicios de finanzas, seguros, energía, información y entretenimiento y mantenimiento basado en la economía de las aplicaciones basada en los datos. En respuesta, Ford creó una unidad de negocios completamente nueva, Ford Smart Mobility, donde residen la mayoría de los ingenieros de software de la empresa.

Crear software de primera clase no es una competencia básica para la mayoría de los fabricantes de automóviles. En consecuencia, Ford Smart Mobility se ha asociado con Microsoft y Pivotal (una empresa de la cartera de Dell Technologies) para aportar nuevas habilidades digitales a la empresa. Y Ford ha ubicado su unidad de movilidad inteligente en Palo Alto (California), a pocos minutos de la Universidad de Stanford, para tener un mejor acceso a los talentos de ingeniería de software. Todas estas medidas (y otras) forman parte del plan de la empresa para «añadir rápidamente nuevas capacidades de ingeniería de software de última generación en toda la empresa Ford».

El talento que marca la diferencia es el recurso más escaso de una empresa. Las nuevas tecnologías innovadoras están cambiando la naturaleza del trabajo, así como las habilidades y capacidades necesarias para triunfar en el futuro. Dado el tiempo que se tarda en atraer y desarrollar el talento estrella, es fundamental que las empresas empiecen a crear la fuerza laboral que van a necesitar. No hay mejor momento para empezar que hoy.

Corrección: Esta publicación se ha corregido para reflejar que Pivotal no es una división de Dell Technologies, sino una empresa independiente que opera dentro de la cartera de marcas de Dell Technologies.