Cómo los líderes crean y utilizan las redes

Cuando Henrik Balmer pasó a ser director de producción y miembro del consejo de administración de una empresa de cosméticos recién comprada, lo último en lo que pensaba era mejorar su red. El principal problema al que se enfrentaba era el tiempo: ¿dónde encontraría las horas para guiar a su equipo a través de una importante mejora del proceso de producción y luego pensar en cuestiones estratégicas como la expansión del negocio? La única manera de sacar tiempo y aun así llegar a casa con su familia a una hora decente era encerrarse —literalmente— en su oficina. Mientras tanto, había problemas del día a día que resolver, como un conflicto recurrente con su director de ventas por pedidos personalizados que comprometía la eficiencia de la producción. La creación de redes, que Henrik definió como la desagradable tarea de intercambiar favores con desconocidos, era un lujo que no podía permitirse. Pero cuando se presentó una nueva adquisición en una reunión del consejo sin su opinión, de repente se dio cuenta de que estaba fuera del circuito, no solo dentro de la empresa, sino también fuera de ella, en un momento en que su futuro en la empresa estaba en juego.

El caso de Henrik no es inusual. Durante los últimos dos años, hemos seguido a una cohorte de 30 directivos que atraviesan lo que llamamos la transición de liderazgo, un punto de inflexión en sus carreras que les desafía a replantearse tanto a sí mismos como a sus funciones. En el proceso, hemos descubierto que crear redes (crear una estructura de contactos personales que proporcionen apoyo, comentarios, conocimientos, recursos e información) es a la vez uno de los desafíos de desarrollo más evidentes y temidos que deben abordar los aspirantes a líderes.

Su malestar es comprensible. Por lo general, los directivos ascienden en las filas a fuerza de un firme dominio de los elementos técnicos de sus puestos de trabajo y centrándose meticulosamente en cumplir los objetivos de sus equipos. Cuando se les desafía a ir más allá de sus especialidades funcionales y abordar los problemas estratégicos a los que se enfrenta la empresa en general, muchos directivos no se dan cuenta de inmediato de que esto implicará tareas relacionales, no analíticas. Tampoco entienden fácilmente que los intercambios e interacciones con una amplia gama de partes interesadas actuales y potenciales no son una distracción de su «verdadero trabajo» sino que, de hecho, están en el centro de sus nuevas funciones de liderazgo.

Al igual que Henrik (cuya identidad hemos disfrazado, junto con todos los demás directivos que describimos aquí), la mayoría de los directivos con los que trabajamos dicen que la creación de redes no es sincera o es manipuladora; en el mejor de los casos, una forma elegante de utilizar a las personas. No es sorprendente que, por cada gerente que instintivamente construye y mantiene una red útil, veamos a varios que luchan por superar esta resistencia innata. Sin embargo, la alternativa a la creación de redes es fracasar, ya sea para alcanzar un puesto de liderazgo o para lograrlo.

Al ver a nuestros líderes emergentes abordar esta abrumadora tarea, descubrimos que tres formas de creación de redes distintas pero interdependientes: operativo, personal, y estratégico —desempeñó un papel vital en sus transiciones. La primera les ayudó a gestionar sus responsabilidades internas actuales, la segunda impulsó su desarrollo personal y la tercera les abrió los ojos a las nuevas direcciones empresariales y a las partes interesadas a las que necesitaría contratar. Si bien nuestros gerentes diferían en cuanto a lo bien que perseguían la creación de redes operativas y personales, descubrimos que casi todos ellos infrautilizaban las redes estratégicas. En este artículo, describimos las principales características de cada forma de creación de redes (resumidas en la exposición «Las tres formas de crear redes») y, basándonos en las experiencias de nuestros directivos, explicamos cómo una estrategia de creación de redes triple puede formar parte integral del plan de desarrollo de un nuevo líder.

Las tres formas de crear redes Los gerentes que piensan que son expertos en la creación de redes suelen operar solo a nivel operativo o personal. Los líderes eficaces aprenden a emplear las redes con fines estratégicos.

Redes operativas

Todos los gerentes tienen que construir buenas relaciones laborales con las personas que pueden ayudarlos a hacer su trabajo. El número y el alcance de las personas involucradas pueden ser impresionantes. Estas redes operativas incluyen no solo a subordinados directos y superiores, sino también a pares de una unidad operativa, a otros actores internos con el poder de bloquear o apoyar un proyecto y a personas clave ajenas, como proveedores, distribuidores y clientes. El propósito de este tipo de redes es garantizar la coordinación y la cooperación entre las personas que tienen que conocerse y confiar unas en otras para llevar a cabo sus tareas inmediatas. No siempre es fácil, pero es relativamente sencillo, porque la tarea proporciona una concentración y un criterio claro para ser miembro de la red: o es necesario para el trabajo y ayuda a hacerlo, o no lo es.

Aunque la creación de redes operativas era la forma que más les resultaba natural a los gerentes que estudiamos, casi todos tenían puntos ciegos importantes con respecto a las personas y los grupos de los que dependían para que las cosas sucedieran. En un caso, el fundador de la empresa ascendió repentinamente a Alistair, un director de contabilidad que trabajaba en una empresa empresarial con varios cientos de empleados, a director financiero y le dio un puesto en el consejo de administración. Era el miembro más joven y el menos experimentado de la junta directiva, y su respuesta instintiva a estas nuevas responsabilidades fue restablecer sus credenciales funcionales. Siguiendo una insinuación del fundador de que la empresa podría salir a bolsa, Alistair emprendió una reorganización del departamento de contabilidad para permitir que los libros resistieran un escrutinio minucioso. Alistair logró mejorar las capacidades de su equipo de manera brillante, pero pasó por alto el hecho de que solo una minoría de la junta directiva de siete personas compartía la ambición del fundador. Un año después del mandato de Alistair, la discusión sobre si hacer pública la empresa polarizó el consejo de administración y descubrió que todo ese tiempo limpiando los libros podría haber sido mejor dedicarlo a investigar a sus codirectores.

Uno de los problemas de confiar exclusivamente en las redes operativas es que, por lo general, se orientan a cumplir los objetivos tal como se les asignan, no a hacerse la pregunta estratégica: «¿Qué debería ¿qué estamos haciendo?» Del mismo modo, los directivos no toman tantas decisiones personales a la hora de establecer relaciones operativas como a la hora de tejer redes personales y estratégicas, porque en gran medida las relaciones correctas las prescribe la estructura laboral y organizativa. Por lo tanto, la mayoría de las redes operativas se producen dentro de una organización y los vínculos se determinan en gran parte por las demandas rutinarias a corto plazo. Las relaciones que se forman con personas ajenas, como los miembros de la junta, los clientes y los reguladores, están directamente relacionadas con las tareas y tienden a estar limitadas y limitadas por las demandas determinadas a un nivel superior. Por supuesto, un gerente individual puede optar por profundizar y desarrollar los vínculos en diferentes grados, y todos los directivos actúan con discreción a la hora de decidir quién recibe la atención prioritaria. Es la calidad de las relaciones —la relación y la confianza mutuas— lo que da a una red operativa su poder. Sin embargo, las importantes restricciones a la pertenencia a la red significan que es poco probable que estas conexiones ofrezcan valor a los directivos más allá de la ayuda con la tarea en cuestión.

A medida que un gerente pasa a ocupar un puesto de liderazgo, su red debe reorientarse externamente y hacia el futuro.

El gerente típico de nuestro grupo estaba más preocupado por mantener la cooperación dentro de la red existente que por construir relaciones para enfrentarse a desafíos no rutinarios o imprevistos. Pero a medida que un gerente pasa a ocupar un puesto de liderazgo, su red debe reorientarse externamente y hacia el futuro.

Redes personales

Hemos observado que, una vez que los aspirantes a líderes, como Alistair, se dan cuenta de los peligros de centrarse excesivamente en el interior, comienzan a buscar almas gemelas fuera de sus organizaciones. Al mismo tiempo, se dan cuenta de las limitaciones de sus habilidades sociales, como la falta de conocimiento sobre ámbitos profesionales más allá del suyo, lo que les dificulta encontrar puntos en común con personas ajenas a sus círculos habituales. A través de asociaciones profesionales, grupos de exalumnos, clubes y comunidades de intereses personales, los directivos obtienen nuevas perspectivas que les permiten avanzar en sus carreras. Esto es lo que queremos decir con redes personales.

Muchos de los directivos que estudiamos se preguntan por qué dedican un tiempo precioso a una actividad relacionada tan indirectamente con el trabajo en cuestión. ¿Por qué ampliar el círculo de conocidos ocasionales cuando no hay tiempo ni siquiera para tareas urgentes? La respuesta es que estos contactos proporcionan importantes referencias, información y, a menudo, apoyo al desarrollo, como el entrenamiento y la tutoría. Un director de fábrica recién nombrado, por ejemplo, ante una situación de cambio o cierre que estaba paralizando a su personal, se unió a una organización empresarial y, a través de ella, conoció a un abogado que se convirtió en su abogado en el cambio. Impulsado por su éxito, creó redes en la sede de su empresa en busca de alguien que hubiera hecho frente a una crisis similar. Al final, encontró dos mentores.

Una red personal también puede ser un espacio seguro para el desarrollo personal y, como tal, puede proporcionar una base para la creación de redes estratégicas. La experiencia de Timothy, director de una mediana empresa de software, es un buen ejemplo. Como su padre, Timothy tartamudeaba. Cuando tuvo la oportunidad de prepararse para las reuniones, su tartamudez no era un problema, pero los encuentros espontáneos dentro y fuera de la empresa le resultaban terriblemente dolorosos. Para resolver este problema, empezó a aceptar al menos dos invitaciones por semana a las reuniones sociales que había ignorado asiduamente antes. Antes de cada evento, preguntaba quién más había sido invitado e investigaba los antecedentes de los demás invitados para poder iniciar conversaciones. La parte más difícil, dijo, fue «entrar por la puerta». Una vez dentro, su interés por las conversaciones le ayudó a olvidarse de sí mismo y a dominar su tartamudeo. A medida que su tartamudeo disminuía, también se dedicó a la creación de redes en toda su empresa, mientras que antes se había refugiado en su experiencia técnica. Al igual que Timothy, varios de nuestros líderes emergentes utilizaron con éxito las redes personales como una forma relativamente segura de exponer los problemas y buscar soluciones, es decir, segura, en comparación con la creación de redes estratégicas, en las que hay mucho más en juego.

Las redes personales son en gran medida externas y se componen de enlaces discrecionales con personas con las que tenemos algo en común. Como resultado, lo que hace que una red personal sea poderosa es su potencial de referencia. Según el famoso principio de los seis grados de separación, nuestros contactos personales son valiosos en la medida en que nos ayudan a llegar, en el menor número de conexiones posible, a la persona lejana que tiene la información que necesitamos.

Al ver a los directivos esforzarse por ampliar sus relaciones profesionales de maneras que les parezcan naturales y legítimas, vimos repetidamente que cambiaban su tiempo y energía de las redes operativas a las personales. Para las personas que rara vez han mirado más allá de sus organizaciones, este es un primer paso importante, que fomenta una comprensión más profunda de sí mismas y de los entornos en los que se mudan. Sin embargo, en última instancia, las redes personales por sí solas no impulsarán a los directivos en la transición de liderazgo. Los aspirantes a líderes pueden encontrar personas que despiertan nuevos intereses, pero no se sienten cómodos con los actores poderosos del nivel por encima de ellos. O pueden lograr una nueva influencia en una comunidad profesional, pero no aprovechan esos vínculos al servicio de los objetivos de la organización. Es por eso que los directivos que saben que tienen que desarrollar sus habilidades de creación de redes y hacer un esfuerzo real por hacerlo, pueden acabar sintiendo que han perdido su tiempo y energía. Como veremos, la creación de redes personales no ayudará al gerente en la transición de liderazgo a menos que aprenda a utilizar esas conexiones en la estrategia organizacional.

Redes estratégicas

Cuando los gerentes comiencen la delicada transición de gerente funcional a líder empresarial, deben empezar a preocuparse por las cuestiones estratégicas generales. Las relaciones laterales y verticales con otros directores de unidades funcionales y de negocio (todas personas que están fuera de su control inmediato) se convierten en un salvavidas para averiguar cómo sus propias contribuciones encajan en el panorama general. Por lo tanto, la creación de redes estratégicas conecta al aspirante a líder en un conjunto de relaciones y fuentes de información que, en conjunto, encarnan el poder de lograr objetivos personales y organizacionales.

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Operar al lado de jugadores con diversas afiliaciones, orígenes, objetivos e incentivos requiere que el entrenador formule objetivos empresariales más que funcionales y que trabaje a través de las coaliciones y redes necesarias para vender ideas y competir por los recursos. Pensemos en Sophie, una gerente que, tras ascender de manera constante en logística y distribución, quedó estupefacta al enterarse de que el CEO estaba considerando una reorganización radical de sus funciones que la despojaría de algunas responsabilidades. Recompensada hasta la fecha por sus crecientes mejoras anuales, no se había dado cuenta de los cambios en las prioridades en el mercado en general ni de la consiguiente reorganización interna de los recursos y la potencia en los niveles superiores de su empresa. Aunque había creado un equipo leal y de alto rendimiento, tenía pocas relaciones fuera de su grupo que la ayudaran a anticipar los nuevos imperativos, y mucho menos a darle ideas sobre cómo responder. Tras argumentar que las cuestiones de distribución eran de su competencia y no ser persuasivas, contrató a consultores para que la ayudaran a preparar una contrapropuesta. Pero el jefe de Sophie simplemente llegó a la conclusión de que carecía de una perspectiva empresarial amplia y a largo plazo. Frustrada, Sophie pensó en dejar la empresa. Solo después de un poco de orientación por parte de un alto directivo, comprendió que tenía que dejar su unidad y empezar a hablar con los líderes de opinión de dentro y fuera de la empresa para elaborar un plan vendible para el futuro.

Lo que diferencia a un líder de un gerente, según nos dicen las investigaciones, es la capacidad de averiguar adónde ir y reclutar a las personas y los grupos necesarios para lograrlo. Reclutar a las partes interesadas, alinear a aliados y simpatizantes, diagnosticar el panorama político e intermediar conversaciones entre partidos desconectados son parte del trabajo de un líder. A medida que avanzan en la transición de liderazgo, algunos directivos aceptan su creciente dependencia de los demás y buscan transformarla en una influencia mutua. Otros descartan ese trabajo por considerarlo «político» y, como resultado, socavan su capacidad de promover sus objetivos.

Varios de los participantes de nuestra muestra eligieron este último enfoque, justificando su elección por una cuestión de valores e integridad personales. En un caso, Jody, que dirigía un departamento en una gran empresa bajo lo que describió como un liderazgo «disfuncional», se negó incluso a intentar activar su amplia red dentro de la empresa cuando adversarios internos asumieron funciones clave de su unidad. Cuando le preguntamos por qué no pidió ayuda a nadie de la organización para detener este golpe, respondió que se negaba a jugar «estúpidos juegos políticos… Solo puede hacer lo que crea que es ético y correcto desde su perspectiva». Estúpida o no, esos juegos le costaron el respeto y el apoyo de sus subordinados directos y compañeros de trabajo, que dudaban en seguir a alguien a quien percibían que no quería defenderse. Al final, no tuvo más opción que irse.

La clave de una buena red estratégica es el apalancamiento: la capacidad de reunir la información, el apoyo y los recursos de un sector de una red para lograr resultados en otro. Los creadores de redes estratégicas utilizan la influencia indirecta para convencer a una persona de la red de que otra, que no está en la red, tome las medidas necesarias. Además, las redes estratégicas no solo influyen en su entorno relacional, sino que lo moldean a su imagen y semejanza trasladando y contratando a sus subordinados, cambiando de proveedores y fuentes de financiación, presionando para colocar a los aliados en posiciones de pares e incluso reestructurando sus consejos de administración para crear redes favorables a sus objetivos empresariales. Jody abjuró de esas tácticas, pero sus adversarios no.

La creación de redes estratégicas puede resultar difícil para los líderes emergentes porque absorbe una cantidad significativa del tiempo y la energía que los gerentes suelen dedicar a satisfacer sus numerosas demandas operativas. Esta es una de las razones por las que muchos directivos abandonan sus redes estratégicas precisamente cuando más las necesitan: cuando sus unidades tienen problemas y solo el apoyo externo puede rescatarlas. El truco no está en esconderse en la red operativa sino en convertirla en una más estratégica.

Un gerente que estudiamos, por ejemplo, utilizó contactos laterales y funcionales en toda su empresa para resolver las tensiones con su jefe que se debían a diferencias sustanciales de estilo y enfoque estratégico entre ambos. Dedicado a tareas operativas en un lugar lejano, el gerente había perdido el contacto con la sede. Resolvió la situación obligando a sus subordinados directos a asumir una mayor parte del esfuerzo de gestión local y enviando mensajes a través de su red que le ayudaban a volver a ponerse al día con el jefe.

Las redes operativas, personales y estratégicas no se excluyen mutuamente. Un gerente que estudiamos utilizó su pasión personal, la caza, para conocer gente de profesiones tan diversas como la albañilería y las mudanzas de hogares. Casi ninguno de esos amigos cazadores tenía nada que ver con su trabajo en la industria de la electrónica de consumo, pero todos tenían que lidiar con una de sus preocupaciones diarias: la relación con los clientes. Oír hablar de sus problemas y técnicas le permitió ver los suyos desde una perspectiva diferente y le ayudó a definir los principios que podía poner a prueba en su obra. Al final, lo que comenzó como una red personal de socios de caza pasó a ser valioso desde el punto de vista operativo y estratégico para este gerente. La clave era su habilidad para crear enlaces entre el interior y el exterior para aprovechar al máximo. Pero hemos visto a otros que evitaron la creación de redes, o no lo lograron, porque dejaron que la química interpersonal, no las necesidades estratégicas, determinara las relaciones que cultivaban.

Simplemente hágalo

La palabra «trabajo» forma parte de la creación de redes y no es un trabajo fácil, porque implica ir más allá de los límites de la zona de confort del gerente. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes reducir las dificultades y aumentar las ganancias? El truco consiste en aprovechar los elementos de cada dominio de la creación de redes en los demás: buscar contactos personales que puedan ser objetivos, consejeros estratégicos, por ejemplo, o transformar a los colegas que desempeñan funciones adyacentes en una circunscripción. Por encima de todo, muchos directivos tendrán que cambiar sus actitudes sobre la legitimidad y la necesidad de crear redes.

Cuide su mentalidad.

En nuestras conversaciones continuas con los directivos que están aprendiendo a mejorar sus habilidades para establecer contactos, escuchamos a menudo: «Todo eso está muy bien, pero ya tengo un trabajo diurno». Otros, como Jody, consideran que trabajar a través de las redes es una forma de confiar en «a quién conoce» más que en «lo que sabe», una forma hipócrita e incluso poco ética de hacer las cosas. Sea cual sea la razón, cuando los aspirantes a líderes no creen que la creación de redes sea uno de los requisitos más importantes de sus nuevos trabajos, no dedican suficiente tiempo y esfuerzo a que dé sus frutos.

La mejor solución que hemos visto para esta trampa es un buen modelo a seguir. Muchas veces, lo que parece ser un comportamiento desagradable o improductivo adquiere una nueva luz cuando una persona a la que respeta lo hace bien y de forma ética. Por ejemplo, Gabriel Chenard, director general para Europa de un grupo de marcas de productos de consumo, aprendió del anterior director general cómo aprovechar las visitas a las sucursales para consolidar sus relaciones con los empleados y los clientes. Cada viaje en avión o coche se convirtió en un lugar para ponerse al día y entablar relaciones con las personas que lo acompañaban. Al ver lo mucho que hacía su jefe en lo que de otro modo sería tiempo de inactividad, Gabriel adoptó la práctica como una parte crucial de su propio estilo de gestión. Crear redes de forma eficaz y ética, como cualquier otra habilidad tácita, es cuestión de juicio e intuición. Aprendemos observando y recibiendo comentarios de aquellos para quienes es algo natural.

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Trabaje de fuera hacia adentro.

Uno de los aspectos más abrumadores de la creación de redes estratégicas es que a menudo no parece haber una «excusa» natural para ponerse en contacto con una persona más sénior ajena a su función o unidad de negocio. Es difícil construir una relación con alguien, y mucho menos con un alto ejecutivo, sin una razón para interactuar, como una tarea común o un propósito compartido.

Algunos directivos exitosos encuentran puntos en común de fuera hacia adentro, por ejemplo, transponiendo un interés personal al ámbito estratégico. Linda Henderson es un buen ejemplo. Banquera de inversiones responsable de un grupo de clientes de la industria de los medios de comunicación, siempre se preguntó cómo conectarse con algunos de sus colegas principales que trabajaban en otros sectores. Decidió dedicar tiempo a una pasión extracurricular, el teatro, de una manera que mejorara sus actividades de desarrollo empresarial. Cuatro veces al año, su secretaria reservaba una cena buffet en un hotel del centro y reservaba un bloque de entradas para el teatro. Se invitó a clientes clave. A través de estos eventos, Linda no solo desarrolló su propio negocio, sino que también se enteró de las empresas de sus clientes de una manera que generó ideas para otras partes de su empresa, lo que le permitió interactuar con sus colegas.

Otros directivos crean conexiones de fuera a dentro utilizando sus intereses funcionales o su experiencia. Por ejemplo, existen comunidades de práctica (o se pueden crear fácilmente en Internet) en casi todos los ámbitos de la empresa, desde la gestión de marcas hasta Six Sigma y la estrategia global. Los directivos expertos se ponen en contacto con almas gemelas ajenas a sus organizaciones para que contribuyan y multipliquen sus conocimientos; la información que obtienen, en la mayoría de los casos, se convierte en el «gancho» para establecer conexiones internas.

Los directivos expertos se ponen en contacto con almas gemelas ajenas a sus organizaciones para que contribuyan y multipliquen sus conocimientos; la información que obtienen, en la mayoría de los casos, se convierte en el «gancho» para establecer conexiones internas.

Reasigne su tiempo.

Si un aspirante a líder aún no domina el arte de delegar, encontrará muchas razones para no dedicar tiempo a establecer contactos. Participar en reuniones formales e informales con personas de otras unidades quita tiempo a las responsabilidades funcionales y a los asuntos internos del equipo. Entre el evidente payoff de una tarea cumplida y las recompensas ambiguas y a menudo retrasadas de la creación de redes, los ingenuos directivos eligen repetidamente lo primero. Cuanto menos practiquen la creación de redes, menos eficientes serán y el círculo vicioso continúa.

Henrik, el director de producción y miembro del consejo que describimos anteriormente, por ejemplo, hizo lo que tenía que hacer para prepararse para las reuniones del consejo, pero no se asoció con otros miembros del consejo fuera de esos eventos formales. Como resultado, se sorprendió con frecuencia cuando otros miembros del consejo planteaban cuestiones fundamentales para su función. Por el contrario, los líderes empresariales eficaces dedican mucho tiempo todos los días a recopilar la información que necesitan para cumplir sus objetivos, basándose en conversaciones informales con muchas personas que no están necesariamente a cargo de un tema o tarea. Trabajan en red para obtener información de forma continua, no solo en las reuniones formales.

Pregunte y lo recibirá.

Muchos directivos equiparan tener una buena red con tener una gran base de datos de contactos o asistir a conferencias y eventos profesionales de alto perfil. De hecho, hemos visto a personas iniciar una iniciativa de creación de redes mejorando su registro o adoptando una herramienta de gestión de redes. Pero fallan en el siguiente paso, cogen el teléfono. En vez de eso, esperan a necesitar algo muy mal. Los mejores usuarios de redes hacen exactamente lo contrario: aprovechan todas las oportunidades para donar y recibir de la red, necesiten ayuda o no.

Una red vive y prospera solo cuando se usa. Una buena forma de empezar es hacer una simple solicitud o tomar la iniciativa para conectar a dos personas que se beneficiarían de conocerse. Hacer algo, cualquier cosa, pone las cosas en marcha y genera confianza en que uno, de hecho, tiene algo que aportar.

Cíñete a ello.

Se tarda un tiempo en cosechar los beneficios de la creación de redes. Hemos visto a muchos directivos decidir poner la creación de redes en lo más alto de sus agendas, solo para descarrilarse con la primera crisis que se produce. Un ejemplo es Harris Roberts, un experto en asuntos reglamentarios que se dio cuenta de que necesitaba una red más amplia para lograr su objetivo de convertirse en director de una unidad de negocio. Para obligarse a hacer lo que parecía un «acto antinatural», Harris se ofreció como voluntario para ser el enlace de la red de exalumnos de su cohorte de escuelas de negocios. Pero seis meses después, cuando un importante proceso de aprobación de nuevos medicamentos abrumó su agenda, Harris abandonó todas las actividades externas. Dos años después, se encontró fuera de contacto y seguía siendo gerente funcional. No se dio cuenta de que, al no tomarse el tiempo para asistir a las conferencias del sector o comparar sus notas con las de sus compañeros, se estaba perdiendo la perspectiva estratégica y la información que lo convertirían en un candidato más atractivo para el ascenso.

Crear una red de liderazgo es menos una cuestión de habilidad que de voluntad. Cuando los primeros esfuerzos no dan recompensas rápidas, algunos simplemente llegan a la conclusión de que la creación de redes no está entre sus talentos. Pero el networking no es un talento ni requiere una personalidad sociable y extrovertida. Es una habilidad, que requiere práctica. Hemos visto una y otra vez que las personas que trabajan en el networking pueden aprender no solo a hacerlo bien sino también a disfrutarlo. Y tienden a tener más éxito en sus carreras que los que no logran aprovechar los lazos externos o insisten en definir su trabajo de manera restringida.

Hacer una transición de liderazgo exitosa requiere alejarse de los límites de una red operativa claramente definida. Los aspirantes a líderes deben aprender a crear y utilizar redes estratégicas que superen los límites organizativos y funcionales y, luego, a unirlas de formas novedosas e innovadoras. Es un desafío dar el salto de una vida de contribuciones funcionales y control práctico al ambiguo proceso de crear redes y trabajar a través de ellas. Los líderes deben encontrar nuevas formas de definirse a sí mismos y desarrollar nuevas relaciones para anclar y alimentar a sus personas emergentes. También deben aceptar que la creación de redes es uno de los requisitos más importantes de sus nuevas funciones de liderazgo y seguir dedicando suficiente tiempo y esfuerzo para que dé sus frutos.