Cómo los líderes de todo el mundo generan confianza en todas las culturas

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Muchos puestos directivos requieren una comunicación frecuente con empleados de todo el mundo, pero generar confianza en todas las culturas puede resultar difícil. Aun así, es de vital importancia; cuando las personas confían unas en otras, pueden trabajar juntas de forma eficaz independientemente de las diferencias culturales. Pero, ¿cómo se construye esta confianza intercultural? En entrevistas de grupos focales con más de 400 directivos y ejecutivos de Estados Unidos, Asia, Latinoamérica y Oriente Medio, hemos resumido tres cosas que hacen los altos ejecutivos para construir relaciones de confianza: comienzan con la mentalidad adecuada, aprenden sobre los antecedentes de sus colegas y comprenden la importancia de los resultados y el carácter para generar confianza.

Empezar con la mentalidad correcta es clave. Los ejecutivos con los que hablamos entendieron que el proceso de creación de confianza puede tomar diferentes caminos, diferentes períodos de tiempo y diferentes conjuntos de criterios en diferentes partes del mundo y con personas de diferentes orígenes. La paciencia y la comprensión son esenciales. También se habían tomado tiempo para entender su propia cultura de confianza, ya vinieran de una cultura de alta confianza, como los EE. UU., o de una cultura de baja confianza, como Argentina o Brasil. Esto es importante porque las personas de culturas de gran confianza que trabajan en entornos de poca confianza pueden frustrarse fácilmente cuando descubren que generar confianza en los empleados es más difícil de lo que esperaban. Para aquellos que confían con menos naturalidad o que provienen de culturas más cautelosas, sus colegas que tienen antecedentes de niveles de confianza similares conocerán su estilo de trato cuidadoso con la gente. Al mismo tiempo, corren el riesgo de no conectar con colegas más confiados que pueden encontrar su desconfianza reflexiva frustrante, inquietante y confusa.

También vimos que quienes más podían generar confianza entre sus colegas internacionales dedicaban mucho tiempo a aprender sobre las culturas de sus empleados. Lo hicieron haciendo algunas preguntas clave sobre la cultura: ¿Qué tan confiado es? ¿Qué tan orientado está al rendimiento? ¿Qué tan jerárquico y autocrático es? Es importante destacar que también se preguntaron cómo las personas de esa cultura generan confianza en sí mismas. En algunos países, los directivos tenían éxito al mantener estas conversaciones directamente con sus empleados. En otros, se necesitaron diferentes enfoques. Por ejemplo, en las culturas jerárquicas, los subordinados directos pueden resultar incómodos al abrirse a su supervisor porque están acostumbrados a comunicarse principalmente de arriba hacia abajo. En otras culturas, esas conversaciones solo tienen lugar en privado y cara a cara. Saber cómo y con quién mantener conversaciones sobre la confianza es fundamental.

Por último, los directivos que lograron generar confianza intercultural comprendieron la importancia de los resultados y el carácter para generar confianza. Nuestras investigaciones muestran que las culturas generalmente hacen hincapié en uno u otro cuando se trata de generar confianza. Por ejemplo, en los EE. UU., la confianza en el lugar de trabajo se basa generalmente en los resultados; si Sam entrega el informe a tiempo, sé que puedo confiar en que también recibirá el siguiente a tiempo. En otras culturas, la confianza se basa en el carácter. Por ejemplo, en Oriente Medio, hacer que un familiar o una persona de confianza dé fe de la integridad (independientemente de su experiencia) de una persona contribuye en gran medida a generar confianza automática. La mayoría de las grandes firmas de los países árabes son de propiedad familiar y tienden a contratar a personas conocidas por sus familiares, ya que la pertenencia a la familia y la familiaridad son las mejores pruebas de confiabilidad. En nuestra investigación, vimos que los directivos tenían éxito en la creación de confianza al tomar medidas específicas en cada uno de estos entornos.

En los lugares de trabajo en los que la confianza se ganaba a través de los resultados, los directivos hacían hincapié en la idea de la interdependencia y explicaban, tanto con acciones como con palabras, que el equipo tenía más probabilidades de alcanzar los objetivos del grupo si se unían en la misma dirección. Esto creó una orientación en la que todos ganaban, que mostró a los demás que todos se beneficiarían de confiar los unos en los otros y trabajar de forma cooperativa. Por último, se centraron en el largo plazo y animaron a los empleados a mirar más adelante. Si, por ejemplo, alguno de ellos incurriera en gastos a corto plazo, por ejemplo, al renunciar a las vacaciones para realizar un ejercicio de entrenamiento, tendría tiempo suficiente para recuperar los costes de la inversión, por ejemplo, mediante un ascenso.

En los lugares de trabajo donde reinaba el carácter, los directivos se ganaban la confianza al demostrar su compromiso mediante su voluntad de realizar inversiones financieras, personales y emocionales en el bienestar del grupo. Estos compromisos variaban de una cultura a otra; para un equipo estadounidense, un líder comprometido proporciona recursos, dirección y apoyo para llevar a cabo la tarea, pero en muchos países de Asia y América Latina los líderes pueden necesitar conocer y mostrar su apoyo a los familiares de los empleados. Los empleados chinos, por ejemplo, esperan un liderazgo paternalista, mientras que los empleados brasileños esperan que sus líderes pasen tiempo social con ellos y se interesen por su vida personal.

Los directivos de los lugares de trabajo basados en el carácter aumentaron su credibilidad y demostraron su compromiso haciendo pequeñas promesas y cumpliéndolas, preferiblemente poco después de hacerlas, especialmente en relación con la vida personal del empleado. Esto también ayudó a demostrar benevolencia y demostró que el gerente se preocupaba genuinamente por el bienestar de los empleados. Una vez más, mientras que para un grupo de trabajo estadounidense, la credibilidad se refiere a lo que ocurre durante las horas de trabajo, para las personas de muchos otros países lo que ocurre fuera del horario de trabajo es igual y, a veces, más importante.

Fuimos testigos de otros dos comportamientos en la creación de confianza basada en el carácter: crear vínculos por encima de los puntos en común y demostrar confianza. Es común (y de esperar) que los colegas busquen puntos en común cuando se reúnen, pero en las culturas impulsadas por los personajes, estos puntos en común adquieren una importancia adicional. Mientras esté en los Estados Unidos, es normal cuando se reúne por primera vez con un colega para hablar de intereses comunes, como los deportes y el cine, en muchos otros países la gente tiende a sentir más curiosidad por los demás, por lo que incluso las conversaciones informales suelen ser más profundas. Y una vez que se encuentren puntos en común, pueden llevar a acciones que beneficien a ambas partes. Un ejecutivo de Oriente Medio al que un ejecutivo estadounidense contactó para hacer negocios descubrió que ambos habían asistido al mismo programa en la misma universidad. El cambio de actitud fue profundo. Trató al ejecutivo estadounidense como a un hermano perdido hace mucho tiempo y desarrollaron una relación profunda. Por último, vimos a los directivos generar confianza con éxito al dar el primer paso: tomaron medidas que demostraron que confiaban en sus empleados. Sabiendo que toda confianza implica cierto grado de riesgo, esperaban que la confianza se acumulara y creciera con el tiempo con interacciones positivas en un círculo virtuoso de grados de confianza cada vez mayores. Por lo general, sus colegas respondían demostrando que eran dignos de que se confiara en ellos cada vez más y, a su vez, confiaban en el gerente.

El conocimiento y la comprensión de las diferentes normas culturales que generan confianza en los distintos países pueden contribuir en gran medida a facilitar y mejorar las relaciones laborales. Por el contrario, la falta de conciencia y comprensión puede resultar frustrante y dolorosa. En nuestra investigación, hablamos con una ejecutiva danesa a cargo de una operación en Latinoamérica que pasó doce meses difíciles intentando crear vínculos con su equipo antes de darse cuenta de que los niveles de confianza en Latinoamérica no estaban ni cerca de los de Dinamarca. Cuando entendió cómo generar confianza con su equipo latinoamericano y adaptó su estilo de liderazgo, pudo triunfar.