Cómo los grupos sin líderes terminan con líderes

PERSONAL DE HBR

Siempre hemos sabido que la comunicación es una importante habilidad de liderazgo. Pero la mayoría de las investigaciones y consejos sobre liderazgo se centran en lo que dicen los líderes y en cómo lo dicen, no en los procesos neuronales subyacentes que rigen la comunicación entre las personas.

UN nuevo hallazgo en la ciencia del cerebro revela una dinámica curiosa —una sincronización neuronal— durante la comunicación entre líderes y seguidores: la actividad cerebral de los líderes y seguidores está más sincronizada que la actividad cerebral entre seguidores y seguidores.

En su experimento, Jing Jiang, del Instituto Max Planck, y sus colegas pidieron a 11 grupos de tres personas que mantuvieran una conversación sin líderes mientras se monitorizaba su actividad cerebral y se grababan las conversaciones. Se les dio el siguiente tema de debate: «Un avión se estrelló en una isla desierta. Solo sobrevivieron seis personas: una mujer embarazada, un inventor, un médico, un astronauta, un ecólogo y un vagabundo. ¿A quién cree que se le debería dar el único globo aerostático unipersonal para que salga de la isla?» A cada grupo se le dieron cinco minutos para pensar solo en el problema y, luego, cinco minutos para discutirlo. Tras la discusión, hubo que elegir a una persona como líder para que representara al grupo e informara de las conclusiones.

Además, jueces independientes observaron las discusiones grupales y se les pidió que eligieran un líder según sus propios criterios. También calificaron la calidad de las habilidades de comunicación de las personas utilizando los siete criterios siguientes: coordinación grupal, participación activa, nuevas perspectivas, calidad de las aportaciones, capacidad lógica y analítica, comunicación verbal y comunicación no verbal.

La sincronía cerebral se determinó para cada interacción de dos personas dentro de los grupos de tres personas. Cada vez que una persona se dirigía a otra, esta sincronía se determinaba mediante una medida llamada «coherencia», que indica la frecuencia y la escala de las ondas cerebrales de ambas personas.

Las conclusiones del estudio fueron notables: la mayoría (nueve de cada 11) de los jueces externos eligieron a los mismos líderes de grupo que eligieron los propios participantes. Algo en estos líderes destacó claramente.

Cuando un líder y un seguidor hablaban entre sí, el grado de coherencia, o sincronía neuronal, entre los dos era mucho mayor que cuando los seguidores hablaban entre sí dentro de los grupos. Pero entonces la pregunta era, en las parejas de líderes y seguidores, ¿quién inició la sincronía? ¿De quién es el cerebro que se sincroniza con el otro?

Una prueba estadística llamada Análisis de causalidad de Granger (GCA) se puede utilizar para determinarlo. La GCA indicó que tanto los líderes como los seguidores iniciaban la sincronía, pero otra prueba estadística, una prueba t de dos muestras, descubrió que la comunicación iniciada por el líder inducía una mayor coherencia y sincronía que la comunicación iniciada por los seguidores. Además, el grado de sincronía se asoció con la calidad de las habilidades de comunicación mencionadas anteriormente.

Los investigadores descubrieron que se podían predecir los líderes después de 23 segundos analizando únicamente los datos de sincronía, ya que los líderes inducían una coherencia mucho mayor. Con solo observar el grado de sincronía inducido cuando alguien hablaba, se podía deducir quién era el líder.

Está claro que ni el líder ni los seguidores sabían de esta sincronización neuronal, ya que todo ocurre a nivel biológico. La región del cerebro en la que se detectó la sincronía fue la unión entre los lóbulos temporal izquierdo (lateral e inferior) y parietal (lateral y superior) (el TPJ izquierdo). La sincronización se producía durante la comunicación verbal, pero no durante la comunicación no verbal o los períodos de silencio. Los resultados son importantes porque nos ayudan a reflexionar sobre cómo la comunicación influye en quién es el líder, cómo los líderes emergen durante el proceso de comunicación y qué factores hacen que sean líderes. Hay cuatro implicaciones importantes:

No se trata de cuánto se comunique. Es lo bien que se comunica. La frecuencia con la que los líderes hablaban no importaba. Incluso cuando hablaban con menos frecuencia, lo que importaba era el grado de sincronización cerebral y la calidad de su comunicación, medidos según los siete aspectos mencionados anteriormente. Cuanto mayor sea la calidad, mayores serán la coherencia y la sincronía con los seguidores. Las comunicaciones de alta calidad pueden aumentar la sincronía con los seguidores.

Son sus habilidades verbales, no sus habilidades no verbales, las que importan a la hora de tomar decisiones. En general, la comunicación no verbal puede revelar mucho, pero en este experimento no influyó en la elección de los líderes. Sus habilidades de comunicación verbal eran lo que importaba.

Cuando los líderes inicien conversaciones, deberían intentar sincronizarse con sus seguidores o hacer que los seguidores se sincronicen con ellos. Conocer el fenómeno de la sincronización cerebral ayuda a los líderes a entender mejor las bases biológicas de una buena comunicación. Esto implica que es importante que los líderes inicien conversaciones con el fin de desarrollar la sincronía con sus seguidores. Encontrar puntos en común y un medio de conexión es importante y puede resultar en un mayor nivel de coherencia en la comunicación entre líderes y seguidores.

En la toma de decisiones, lo que importa es su sincronía, no su autoridad. Intente predecir cómo le responderán los demás poniéndose en su lugar; esto es especialmente importante cuando gestiona las emociones de otra persona. Es una habilidad que se puede desarrollar. Los líderes se beneficiarían de reservar tiempo para anticipar cómo sus decisiones afectarán a los demás y, luego, ajustar esas elecciones si es necesario.

También sabemos que la sincronía social está alterada cuando las personas se ven amenazadas; la «alarma» del cerebro, la amígdala, registra la amenaza. En las organizaciones, este hecho implica que para que los líderes sean percibidos como líderes, tienen que estar en contacto emocional con sus seguidores, entender sus puntos de vista y abordar las amenazas que pueden generar disrupción en la cooperación.

La región del cerebro que se sincronizó en el estudio de Jiang también es conocida por desempeñar un papel importante en el intercambio de los estados emocionales y en la lectura de los estados mentales de los demás, que son importantes para mantener cohesión grupal y cooperación. Cuando el cerebro coopera, normalmente lo activa emociones sociales compartidas. Si los líderes quieren influir de verdad en sus seguidores, lo recordarán y hablarán en consecuencia.