Cómo IBM, Intuit y Rich Products se centraron más en el cliente

¿Qué tan bien conoce a sus clientes? Esta parece ser una pregunta clave en la mente no solo de los vendedores, sino también de los estrategas empresariales hoy en día. Hemos pasado de un panorama competitivo en el que las empresas se centran más exclusivamente en lo externo fuerzas afectando a sus industrias y sectores, a uno que se ha convertido en algo significativamente mayor Centrado en los clientes. Esta atención intensiva al cliente ha aumentado a medida que la transparencia posibilitada por la tecnología y las redes sociales en línea aceleran un inexorable flujo de poder de mercado río abajo desde proveedores hasta clientes. Ahora, todas las empresas de cualquier escala y sector quieren estar más cerca de sus clientes, entenderlos más a fondo y adaptar sus productos y servicios para que les sirvan con mayor precisión.

Sin embargo, querer estar más cerca de los clientes y saber qué vías operativas reales tomar para lograrlo son dos cosas muy diferentes. En este artículo analizamos tres organizaciones muy diferentes (IBM, Rich Products e Intuit) y los tres caminos diferentes que han tomado para reconfigurar sus operaciones para lograr una mayor intimidad con los clientes mediante el cambio de métodos, la reingeniería de los procesos y la transformación de la cultura.

IBM: Aplicando un enfoque híbrido de pensamiento de diseño

Pensemos en la batalla que libran los equipos de desarrollo de software de IBM entre métodos que compiten por acercarse a los clientes. El problema surgió como resultado de los cambios en el modelo de negocio de software de IBM. En el pasado, IBM proporcionaba sobre todo software empresarial a los clientes que lo instalaban en sus propios ordenadores. Sus equipos de desarrollo de productos seguían un método de desarrollo de software tradicional, llamado» Cascada», en la que dedicaron meses a definir los requisitos de los clientes y las especificaciones funcionales, a codificar el software y a probar su calidad y fiabilidad. Siguieron una secuencia que dio como resultado nuevos productos o actualizaciones importantes de los productos cada uno o dos años.

El auge de la computación en nube lo cambió todo. Las empresas de tecnología que utilizan el modelo de nube proporcionan a sus clientes software u otras tecnologías informáticas en forma de servicios prestados a través de Internet. Los clientes no tienen que ser propietarios ni mantener la tecnología. Eso permite a los productores del software mejorarlo con mucha más frecuencia, sin que los clientes requieran ningún esfuerzo.

En respuesta al rápido avance de la computación en nube, los grupos de ingeniería de software de IBM adoptaron el método de desarrollo ágil, y los equipos se centraron en la entrega gradual de nuevas capacidades cada pocas semanas o meses. Con el tiempo, los equipos adoptaron un enfoque aún más agresivo en el desarrollo de software llamado**“** entrega continua,» un método altamente automatizado que les permite realizar muchos pequeños cambios al día. De esta forma, pueden responder muy rápido a las necesidades nuevas o cambiantes de los clientes, de forma gradual.

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Sin embargo, casi al mismo tiempo, el grupo de diseño de IBM, que se creó para mejorar la experiencia de usuario, estaba adoptando una nueva» pensamiento de diseño» enfoque del desarrollo de aplicaciones. El objetivo principal de este método es lograr una comprensión profunda de las necesidades de los clientes mediante la etnografía, la antropología y otras técnicas de investigación de los usuarios, poniendo a los usuarios, más que a los rasgos, en el proceso de planificación. Los diseñadores interactúan directamente con los usuarios individuales, desarrollando empatía, observar su funcionamiento y descubrir ideas sorprendentes que les ayuden a mejorar sus vidas. Con este enfoque, los equipos interfuncionales desarrollan rápidamente prototipos para llegar a los clientes.

Charlie Hill , un distinguido ingeniero y director de tecnología de IBM Design, nos dijo: «Para ofrecer experiencias de usuario mejores y fundamentalmente diferentes, los diseñadores quieren dar un paso atrás y observar a los usuarios haciendo su trabajo. Quieren entender lo que el usuario intenta hacer en el trabajo, no simplemente cómo interactúa con una aplicación existente. Sin este tipo de comprensión y exploración, es poco probable que la acumulación de requisitos de codificación de un equipo de producto ofrezca una experiencia de usuario atractiva. Queremos aprovechar nuestra capacidad de pensamiento de diseño para explorar y jugar con la forma en que la experiencia del usuario podría ser mejor en el futuro».

A medida que la experiencia en diseño pasó a ser más fundamental para el éxito de los productos y servicios de IBM, los diseñadores trabajaron con más frecuencia en colaboración con los ingenieros de software en el desarrollo de productos. Sin embargo, se enfrentaron a un choque cultural. Los diseñadores se centraron en crear mejores experiencias de usuario, mientras que los ingenieros se centraron en la velocidad, la calidad y la eficiencia. Para los ingenieros, el proceso de pensamiento de diseño parecía una vuelta al método Waterfall.

Phil Gilbert, director general de IBM Design, nos dijo: «En el pensamiento de diseño, tiene que escuchar a las personas que hacen el trabajo, mientras que en la entrega continua no necesita hablar con los usuarios, solo monitorizar lo que hacen en la web».

Al final, tras muchos debates y mucha recopilación de datos, la empresa ideó un método híbrido de desarrollo de productos que combinaba elementos de ambos enfoques, al que denomina Pensamiento de diseño de IBM. Reunió equipos para cada producto o servicio que combinaron diseñadores e ingenieros y crearon un nuevo proceso de desarrollo. Los pasos clave:

1. Aclarar tres objetivos clave (llamados «colinas») enmarcados como objetivos para los usuarios de cada versión de software.

2. Involucre a las personas que van a utilizar el software o el servicio (llamadas «usuarios patrocinadores») de principio a fin durante el proceso de desarrollo.

3. Demuestre el estado de la solución propuesta desde el punto de vista del usuario en revisiones periódicas (denominadas «reproducciones»).

Este esfuerzo comenzó hace dos años y más de 100 equipos de productos han adoptado IBM Design Thinking. Estos equipos publican actualizaciones de forma continua. Muchas de las actualizaciones son mejoras graduales basadas en los datos recopilados cada vez que alguien utiliza la aplicación, y otras son cambios importantes en la experiencia que se derivan de la información obtenida durante la observación directa de los usuarios haciendo su trabajo.

El nuevo enfoque funciona. Las partes del negocio en las que se utiliza el enfoque con más intensidad aumentaron sus ingresos en dos dígitos en 2014.

Productos ricos: lograr la intimidad del cliente mediante la reingeniería

Productos ricos, una empresa de productos alimenticios de 3.300 millones de dólares, ha realizado una sorprendente transición en su proceso de desarrollo e introducción de nuevos productos en respuesta a las solicitudes de los clientes. En el antiguo y funcional proceso «basado en silos» de Rich, una persona de marketing con una nueva oportunidad de cliente se ponía en contacto con su asociado de I+D favorito, con los departamentos de regulación y control de calidad, el embalaje y la planta. Este enfoque secuencial y ad hoc fue reemplazado por un equipo multifuncional que, al mismo tiempo, aceleró su tiempo de comercialización y creó una relación mucho más «íntima» entre los asociados de Rich y sus clientes.

Esta transición se desencadenó tanto por las dificultades para satisfacer las necesidades de los clientes con requisitos de entrega urgentes (como un restaurante con una oferta de temporada o un sistema escolar que necesitaba planificar su menú) como por los ejecutivos frustrados por perder el potencial negocio a causa de estos pedidos personalizados. La presión creada por estas perspectivas internas y externas se tradujo en un esfuerzo de reingeniería estratégica que se centró en su nuevo proceso de desarrollo de productos y lo reorientó para aumentar la intimidad con el cliente.

El primer paso para el equipo de rediseño del proceso: vivir con el cliente para trazar el recorrido de los clientes. Analizaron el uso final de los nuevos productos y se preguntaron cómo podían crearlos más rápido y mantenerse cerca del cliente. Ampliaron el alcance del proceso para pasar de generar la nueva idea de producto a hacer un seguimiento con el cliente tras el lanzamiento del producto, ofreciendo no solo un producto, sino un servicio. Planificaron el proceso para sus equipos y, luego, los unieron para hacerlo. Y siguen refinando el proceso y eliminando los cuellos de botella, a la vez que buscan mejorar las nuevas métricas de velocidad.

El nuevo diseño del proceso se rediseñó con el cliente como objetivo principal y el equipo multifuncional como su vehículo principal. Las funciones del equipo incluyen: directores de procesos, coordinadores dedicados, investigación y desarrollo, ventas y marketing, operaciones, control de calidad, tráfico y regulación. En lugar de simplemente recibir los pedidos de los clientes, estos equipos ahora se esfuerzan más por explorar cómo el cliente quiere utilizar los productos y, precisamente, cómo Rich’s puede ayudar al cliente a tener éxito. Al reunir todas sus capacidades funcionales en un solo equipo, Rich’s puede moverse mucho más rápido y con más agilidad que en su pasado funcional y secuencial. Las decisiones que antes tomaban semanas ahora se pueden tomar en unos momentos, mientras el equipo trabaja en conjunto. Estos equipos se centran en algo más que en la formulación de los productos, y ahora investigan constantemente los planes de uso, almacenamiento y precios de los clientes para asegurarse de que tanto Rich’s como el cliente obtienen devoluciones rentables.

«Esto ha supuesto un punto de inflexión para nosotros», dijo Maureen Lynch, el nuevo propietario del proceso de desarrollo de productos. «Hemos pasado de una planificación diaria de los productos ad hoc a la implementación de un enfoque disciplinado a largo plazo respaldado por métricas específicas». La medida principal es el número de días desde que llega la solicitud de un cliente hasta que se envía. El calendario está visible y hay una comunicación clara sobre en qué están trabajando. Se centran en reducir las solicitudes de los clientes a la vez, lo que permite una respuesta más rápida.

Los resultados han incluido mejoras en la satisfacción de los clientes y una «experiencia rica» positiva en general. La puntualidad en la entrega ha mejorado un 10%. La precisión en la utilización de los recursos ha aumentado. Se han eliminado los obstáculos para obtener recursos de los grupos funcionales. Y la visibilidad ha mejorado.

Este nuevo enfoque se puso de manifiesto recientemente en la participación de Rich con la» Pizza 4 Patriots» programa. Con su nuevo diseño de proceso, Rich’s pudo enviar 5000 pizzas especialmente diseñadas al personal militar en Afganistán en un mes para cumplir con la fecha límite de la Super Bowl. Ya tenían un foro para debatir sobre la clasificación y el grupo entendió los requisitos. Estaban preparados para ejecutarlo con un nuevo proceso, funciones claras y las herramientas necesarias.

Intuit: Revivir una cultura basada en los clientes

Desde su fundación hace 31 años, Intuir ha sido una empresa emprendedora que ha creado productos de finanzas personales y preparación de impuestos, como Quicken, TurboTax y QuickBooks.

Intuit siempre ha tenido fama de ser una empresa centrada en el cliente, lo que es bastante único entre las empresas de software. Hugh Molotsi, vicepresidente de Intuit Labs Incubator, nos contó que en los primeros días (la década de 1990), el fundador Scott Cook enseñó a los empleados a observar a los clientes y a encontrar problemas reales en sus vidas y a resolverlos. Había «laboratorios de usabilidad» en los que los clientes probaban los productos y los empleados los observaban y veían si tenían problemas, y «Follow Me Homes», donde los empleados observaban a los clientes en el trabajo y en casa. Y hacían una gran encuesta anual para recopilar información sobre los clientes.

Pero a medida que Intuit creció, la informalidad y el espíritu empresarial empezaron a transformarse en procedimientos y burocracia. El enfoque en los clientes se convirtió poco a poco en una búsqueda de «errores» y problemas en lugar de escuchar y responder con atención a las necesidades de los clientes. En otras palabras, las visitas tradicionales a los clientes se centraban más en la resolución de problemas que en el descubrimiento. Estaban «arreglando» en lugar de aprender.

Como Suzanne Pellican , vicepresidente y becario de diseño de QuickBooks, nos dijo: «La gran mayoría de nuestro crecimiento proviene del boca a boca. Cuando corrige errores, no genera entusiasmo por parte de nuestros clientes. Corregir un error no es convincente para que nos recomienden. No superábamos las expectativas de los clientes. Y se mostró en nuestro Net Promoter Puntuaciones. Estaban planos».

Estos problemas llegaron a un punto crítico con «Merlin», una importante iniciativa destinada a simplificar la creación de productos basados en componentes. Tras tres años de trabajo, el proyecto se abandonó por perder varios hitos. Sin embargo, al reconocer que se habían alejado de la centralidad en el cliente que caracterizó su pasado empresarial, Intuit se embarcó en una nueva e importante iniciativa cultural y operativa llamada» Diseño para Delight», en reconocimiento del hecho de que «Intuit tenía que ir más allá de cumplir con los requisitos de los clientes para deleitarlos». Diseñar para el placer tiene tres principios básicos:

• Profunda empatía con los clientes — Sumérjase en los clientes para conocerlos mejor de lo que se conocen a sí mismos. Para entender lo que realmente les importa a los clientes, debe observarlos, hablar con ellos y ponerse en su lugar.
• Ir de ancho para ir angosto — Cree opciones antes de tomar decisiones. Hay muchas respuestas posibles, así que para tener una buena idea, necesita crear muchas. La primera idea rara vez es la mejor.
• Experimentos rápidos con clientes — Reciba los comentarios de los clientes con antelación y con frecuencia para entender las ventajas y desventajas de las opciones. Ver a los clientes reaccionar ante los prototipos mediante ensayo y error es mejor que confiar en nuestras propias opiniones.

Con estos principios, Intuit comenzó a impulsar el pensamiento de diseño a lo profundo de su cultura y operaciones. Para ello, formaron y desplegaron un grupo de 200 catalizadores de la innovación que se incorporaron a las unidades de negocio, crearon y organizaron un gran número de talleres experienciales inmersivos y añadieron el pensamiento de diseño a sus programas de formación de liderazgo.

He aquí más de Suzanne Pellican:

Diseñar para Delight (D4D) es una de las principales capacidades de nuestra empresa. Sabíamos que se necesitarían siete años de cuidados para incluirlo en nuestro ADN e hicimos una inversión para asegurarnos de que nuestros empleados lo utilizaran. Por ejemplo, se necesitan practicar el D4D (nuestra versión del pensamiento de diseño) seis o diez veces antes de que los empleados empiecen a usarlo en su trabajo diario. Persistimos porque nuestra ambición de mejorar la vida financiera de nuestros clientes significa que siempre nos quedamos cortos. Incluso cuando podíamos empezar a ver los cambios en la forma en que los empleados trabajan y en algunos resultados con los clientes, seguimos fomentándolo porque necesitábamos verlo en productos mejores de los que nos sintiéramos orgullosos y que a nuestros clientes les encantaran.

Durante estos años de transformación cultural, el apoyo de los líderes de Intuit ha sido constante. Además de rastrear los paneles que miden la satisfacción de los clientes, sus líderes modelan comportamientos que muestran la importancia de los clientes. Por ejemplo, cuando el CEO Brad Smith hace su recorrido por 15 sitios para compartir el estado de la empresa, las primeras personas con las que se reúne en cada sitio son los clientes. Luego se reúne con los empleados. Luego se reúne con el equipo directivo.

Un destino, tres caminos

Estas tres organizaciones mejoraron drásticamente su nivel de conexión con los clientes, pero cada una lo logró mediante un enfoque operativo diferente. IBM desarrolló un método híbrido basado en el diseño y la ingeniería que sintetizaba un análisis profundo de los clientes y cambios rápidos en los productos y servicios. Rich Products rediseñó su proceso de desarrollo de productos demoliendo los silos funcionales tradicionales y creando un equipo preparado para responder rápidamente a las necesidades de los clientes. E Intuit se embarcó en una transformación cultural de varios años para volver a incluir la idea de crear el deleite del cliente en su ADN. Desde luego, estos enfoques no se excluyen mutuamente. A medida que el mundo empresarial pase inevitablemente a centrarse en los clientes, tendrá que recurrir a uno o más de ellos para conseguir y mantener una ventaja competitiva a través de la intimidad con el cliente.