Cómo sabía que AOL Time Warner estaba condenada al fracaso (¡No, en serio!)

En el año 2000, un par de días después de la Fusión entre AOL y Time Warner, tenía previsto dar una conferencia como invitado en un Escuela Rotman clase sobre la «Nueva Economía». En la clase, califiqué la recién anunciada fusión de estúpida para Time Warner y condenada al fracaso. Pero me costó explicar por qué a los estudiantes de MBA, a pesar de que estaba absolutamente seguro de que tenía razón. El hecho de que haya resultado tener razón no es la cuestión, aunque es más divertido tener razón que equivocarse. La pregunta intrigante es por qué Estaba tan segura. No pude averiguarlo durante diez años, y simplemente lo hice.

Mi intuición en ese momento era simplemente que la razón de la fusión era demasiado buena para ser verdad. Lo que he descubierto por fin, con un poco de ayuda de mi amigo de redacción Jennifer Riel — era que la razón era fundamentalmente ilógica. Era un ejemplo de lo que ahora llamo una mezcla lógica, y sospecho que las mezclas lógicas forman la base de muchas otras estrategias fallidas.

Veamos lo que pasó en AOL/Time Warner.

Time Warner tenía un problema. El mundo de Internet —ejemplificado por AOL en esa época— se acercaba como un tren de carga. No tenía ni idea de cómo hacer que los clientes pagaran por su contenido en línea y le preocupaba que, en un futuro totalmente digital, un modelo de suscripción de pago fracasara. AOL tenía una enorme audiencia de clientes de pago, todos presumiblemente sedientos de información.

Así que Time Warner postuló lo siguiente: juntos, pueden ofrecer a los clientes de AOL acceso exclusivo al valioso contenido de Time Warner, lo que supone un punto de diferenciación entre los proveedores de servicios de Internet (ISP) de la competencia, crear más clientes de AOL y, al mismo tiempo, proporcionar una fuente de ingresos por el contenido digital. Además, el acuerdo también daría a AOL acceso a los cables de banda ancha de Time Warner, lo que aumentaría su capacidad de ofrecer contenido enriquecido.

Parece una solución bonita y ordenada, pero examinemos la forma de pensar más de cerca.

Detrás del nuevo modelo de negocio estaba la suposición de que los clientes de AOL se preocupan por el contenido propietario.

Si eso resultara ser cierto, los clientes acudirían en masa a la empresa fusionada. Esto empieza a resultar atractivo hasta que profundicemos un poco más. AOL tenía una cuota de mercado de alrededor del 30% en ese momento, pero el mercado del proveedor de servicio de internet era turbulento y la competencia en ese mercado era intensa. ¿Era probable que la competencia se quedara de brazos cruzados y viera a AOL robarse la comida gracias a su contenido de Time Warner?

No, se negarían a distribuir cualquier cosa que produjera Time Warner, en línea o no, y en su lugar lanzarían su propio contenido propietario. Time Warner, para tener acceso preferencial a los suscriptores de AOL, se habría aislado de la distribución en alrededor del 70 por ciento del mercado. Dados los altos costes fijos inherentes al modelo de negocio de Time Warner, esto sería un golpe devastador para la rentabilidad.

La única manera de que esta represalia no se produjera sería si los clientes de AOL no se hubieran preocupado demasiado por el contenido patentado. Pero en este caso, ofrecer contenido propietario es una mala idea: a sus suscriptores no les importa y Time Warner ha regalado la mitad de sus acciones por algo que resulta que no tiene valor estratégico.

Tanto, tan obvio. Pero ahora permítame exponer los argumentos de manera más formal. Lo que tenemos son dos construcciones condicionales claras de si entonces pero:

1. SI a los clientes no les importa el contenido propietario, ENTONCES la competencia no tomará represalias agresivas cuando protejamos nuestro contenido, PERO no ganaremos dinero con un mayor éxito de AOL.
2. SI los clientes se preocupan mucho por el contenido propietario, ENTONCES podremos aumentar la cuota de AOL y cobrar una prima alta por nuestro contenido, PERO esto provocará represalias de la competencia y un baño de sangre en nuestro negocio de contenido.

Al observar estas dos afirmaciones, me quedó claro que lo que ocurrió en Time Warner fue que los responsables de la fusión tomaron un predicado (un «SI»), lo mezclaron con las dos consecuencias (las «ENTONCES») de las dos declaraciones condicionales contradictorias y se imaginaron las consecuencias negativas (los «PERO»). Al hacerlo, crearon una estructura absurda que no estaba respaldada por los hechos en cuestión:

SI los clientes se preocupan mucho por el contenido propietario, ENTONCES podremos aumentar la cuota de AOL y cobrar una prima alta por nuestro contenido Y la competencia no tomará represalias agresivas cuando bloqueemos nuestro contenido.

Ahora me doy cuenta de que se trata de una forma repetida de fracaso lógico en la estrategia. Dos líneas lógicas independientes, cada una de las cuales es lógica interna, se combinan para producir algo bastante ilógico.

Por venir: más ejemplos del error lógico, la forma de protegerse contra él y cómo utilizar modelos opuestos para crear una estrategia excelente (en lugar de irremediablemente defectuosa).