Cómo lo hice: El CEO de Aramex habla sobre cómo convertir una venta fallida en una gran oportunidad

En 1984, dos años después de crear la empresa de transporte urgente Aramex, me preparaba para la reunión más importante que había tenido en mi vida. Mi pareja, Bill Kingson , y esperaba persuadir a los afincados en Seattle Expreso aerotransportado comprar el 50% de Aramex por 100 000 dólares.

En ese momento, en una modesta oficina en Ammán (Jordania), abrimos varias otras oficinas pequeñas en Oriente Medio, con la esperanza de convertirnos en la primera empresa de mensajería con sede en esa región. Nuestras operaciones eran pequeñas (aún no habíamos superado el millón de dólares en ingresos). Yo desempeñaba una serie de funciones, desde jefe de ventas hasta repartidor ocasional, y el flujo de caja era incómodamente ajustado. Éramos lo que yo describiría como una organización guerrillera, un negocio rudo y boca a boca.

Oriente Medio aún no se veía como una oportunidad de crecimiento para las empresas de mensajería mundiales: eludir las guerras civiles y las complejas relaciones políticas era un enorme desafío logístico y burocrático. Además, en algunos países el mercado empresarial aún no exigía servicios de mensajería; en otros, esos servicios estaban monopolizados por las empresas o las autoridades postales. Pensamos que una inversión de este tipo por parte de Airborne, junto con el respaldo explícito de una de las compañías de logística más respetadas del mundo, podrían sellar el futuro de nuestra empresa emergente.

Bill y yo fuimos a reunirnos con el CEO y el COO de Airborne Express, pero rápidamente nos rechazaron. Airborne acababa de empezar a explorar la posibilidad de expandirse fuera de los EE. UU. y no estaba preparada para invertir en un mercado pequeño como Oriente Medio, y mucho menos en una empresa emergente. Fue una gran decepción para Bill y para mí. Pero salimos de la reunión con un valioso premio de consolación: la promesa de hacer negocios. En esa época, de vez en cuando le pedían a Airborne que enviara paquetes a varios países árabes; utilizaba una competencia o alguna pequeña empresa con sede en Londres para entregar en la región. Como Oriente Medio era una parte tan insignificante del negocio de Airborne, habría poco riesgo en entregar esos paquetes a Aramex. Pero para nosotros significó la cuenta más grande e importante durante mucho tiempo. Nuestro argumento era que podíamos gestionar de forma fiable cualquier negocio que Airborne adquiriera en la región, para que no tuviera que recurrir a un competidor. Podríamos ser un socio neutral y actuar en su nombre.

La oferta de Airborne significaba que, en lugar de tener un propietario del 50%, tendríamos una clase magistral sobre cómo hacer crecer nuestro propio negocio.

Me di cuenta enseguida de que la oferta de Airborne nos daría la oportunidad de aprender de una de las empresas de mensajería más exitosas del mundo y, lo que es más importante, de aprovechar su tecnología y su alcance global. En lugar de tener un propietario del 50%, tendríamos una clase magistral sobre cómo hacer crecer nuestro propio negocio. Esa asociación marcaría la diferencia en nuestra supervivencia y nos proporcionaría una curva de aprendizaje rápida para fijar nuestras propias ambiciones. Diecinueve años después, cuando Se vendió Airborne a su antiguo archirrival, DHL, no solo habíamos aprendido todo lo que podíamos de ella, sino que estábamos preparados para ser líderes mundiales por derecho propio.

«Somos Airborne Express… y Federal Express… y…»

Los negocios de Airborne nos dieron suficiente credibilidad como para llamar a otras puertas. Me di cuenta de que los principales competidores en el negocio de la logística y la mensajería se temían más que a nosotros. Así que vendimos nuestros servicios como si los proporcionara manos seguras y neutrales. Llamábamos a los clientes y les decíamos: «Somos Airborne Express» o «Somos Emery», sea cual sea la empresa a la que representáramos. Llevábamos muchos sombreros y personalizábamos nuestros servicios para adaptarlos a quien nos diera negocios. Si echara un vistazo a las oficinas globales de algunas de las principales empresas de entrega de paquetes en las décadas de 1980 y 1990, encontraría algunas direcciones recurrentes. De hecho, eran oficinas de Aramex.

Tras llamar a la puerta en Federal Express una y otra vez, por fin lo ganamos como cliente en 1987. Aramex adquirió así su cuenta más grande hasta la fecha, porque FedEx tenía más paquetes destinados a Oriente Medio que todos sus competidores juntos, lo que nos dio una buena inyección mensual de dinero.

Pero nuestra primera relación seria iba a ser la más importante. Airborne Express comenzó a crear una alianza mundial de empresas de mensajería regionales, como Aramex, para ofrecer servicio a los clientes en todos los rincones del mundo sin tener que gestionar ni adquirir todas esas operaciones por sí misma. Fuimos de las primeras de las que acabarían siendo unas 40 compañías de la alianza, que se llamó Overseas Express Carriers ( OEC ), cuyas responsabilidades incluían establecer procedimientos operativos, tarifas y control de calidad comunes. Como Airborne proporcionaba su tecnología de seguimiento de paquetes a todos sus socios OEC, teníamos una enorme ventaja competitiva a un precio muy bajo. (También adquirimos el correo electrónico desde el principio, lo que supuso un salto cualitativo en la eficiencia de la gestión). Anteriormente, Aramex dependía de las máquinas de fax y télex para el seguimiento y la localización; no teníamos los recursos ni la experiencia para crear nuestro propio sistema. De repente formábamos parte de una sofisticada operación global. FedEx y Emery nos habían dado acceso a sistemas similares, pero sin permiso para usarlos para nuestros clientes de Oriente Medio. El sistema de Airborne nos elevó a un nivel de servicio completamente nuevo.

Sin embargo, crear una empresa regional en Oriente Medio en aquellos días era un enorme desafío. Como he dicho, las guerras, las invasiones y los monopolios de las oficinas de correos solían ser barreras casi insuperables para la prestación de servicios. A veces teníamos que operar bajo el paraguas de transporte de carga mientras esperábamos la licencia de una empresa de mensajería, o nos arriesgábamos a que las autoridades locales cerraran nuestras operaciones. En Egipto, esa licencia costaría 80 000 dólares al año, una cantidad considerable para una empresa emergente. Me mantenía ocupado viajando por la región en busca de socios que pudieran crear una empresa conjunta con nosotros, que aceptaran representarnos o «patrocinarnos». Nuestro objetivo entonces era simplemente una dirección de oficina, un par de coches y un teléfono; subcontratamos el despacho de aduana a agentes y encontramos otras pequeñas empresas de mensajería para entregar los paquetes que tuviéramos. Los primeros cinco años de vida de la empresa los dedicó a asegurarnos de que tuviéramos una oficina en cada país para poder prestar los servicios que nuestros clientes globales necesitaban.

Añadir negocios poco a poco

Pero en 1994, con una paz relativa en la región, nuestro negocio había alcanzado los 38 millones de dólares en ingresos y teníamos un enorme potencial de crecimiento. Por desgracia, también podrían hacerlo algunos de nuestros clientes más importantes. Federal Express comenzó a reducir el número de países en los que quería que gestionáramos y a establecer sus propias operaciones en toda la región. Para entonces ya teníamos una marca establecida y una base de clientes autóctonos en Oriente Medio. Nuestra estrategia consistía en ser cautelosos y sigilosos. Empezamos por centrarnos en las pequeñas y medianas empresas que eran sensibles a los costes. Nuestros vendedores se dirigían a clientes que nos darían negocios directos con un valor de entre 200 y 1000 dólares al mes. Descubrimos que algo tan simple como un descuento del 10% con respecto a la competencia (con nuestra habilidad otorgada por Airborne de ofrecer un seguimiento fiable) bastaba para convencerlos. Fueron ventas populares: un envío aquí, un envío allá, lo que poco a poco aumentó nuestros ingresos y número de clientes.

Al mismo tiempo, el sector logístico mundial se estaba consolidando: FedEx y UPS habían adquirido empresas como Gelco e IML en Europa y Asia; Emery y Purolator se habían fusionado. FedEx compró Flying Tigers, una aerolínea de carga exclusiva. Además de ampliar nuestra presencia geográfica, diversificamos nuestra fuente de ingresos convirtiéndonos en una ventanilla única para el transporte de carga, los envíos por aire, mar y tierra y una variedad de servicios logísticos en toda la región.

También nos centramos en aprovechar al máximo nuestra participación en la alianza OEC de Airborne. Nos mantuvimos muy involucrados en su gobierno por motivos estratégicos. Queríamos seguir desarrollando nuestra relación comercial con Airborne y nuestros colegas de la alianza. Hicimos llamadas de ventas conjuntas con ellos. Presionamos a Airborne para que nos llevara negocios estadounidenses a Oriente Medio. Aprovechamos todas las oportunidades para aprender lo que los clientes necesitaban y nos diferenciamos ofreciendo servicios personalizados. Intentamos alinearnos lo más posible con Airborne; puede que haya mirado al mundo exterior como si Airborne fuera nuestra propiedad.

En 1996 ya lo había hecho, al menos una parte de nosotros. Poco más de una década después de ofrecer el 50% de nuestra pequeña empresa por 100 000 dólares, Airborne compró el 9% por 2 millones de dólares. Vio a Aramex como una plataforma potencial para globalizarse sin tener que crear sus propias operaciones en Oriente Medio desde cero.

La primera buena noche de sueño

Tener un punto de apoyo en Oriente Medio era bueno para las serias ambiciones globales de Airborne. Para nosotros, el trato fue catalítico. Aunque en ese momento teníamos unos ingresos de 52 millones de dólares, nuestros ingresos de explotación eran de solo 2,4 millones de dólares. Peor aún, como ocurre con muchos emprendedores, nuestro flujo de caja mensual era cada vez más precario. Con esos 2 millones de dólares en el banco, dormí bien por primera noche en 14 años. Hasta ese momento, mi vida había girado en torno a las reuniones diarias sobre las cuentas por pagar, cuánto dinero teníamos en los bancos de todo el mundo y cómo podíamos ahorrar y pagar. Teníamos una reputación un tanto justificada por pagar tarde.

Comunicamos inmediatamente a todos nuestros proveedores estratégicos que estábamos preparados para gestionar mejor nuestras cuentas por pagar con ellos. Hasta que recibimos esos 2 millones de dólares, no estaba seguro de que pudiéramos sobrevivir. De repente, en lugar de una empresa emergente boca a boca, éramos una empresa emergente que podía pagar sus cuentas a tiempo y que ya tenía ingresos considerables. Nos puso en una excelente posición para estabilizar y hacer crecer el negocio.

Tras la inversión de Airborne, intentamos reunir capital adicional para la expansión, pensando que podríamos atraer a inversores regionales interesados en nuestra historia de crecimiento. Pero fracasamos, sobre todo porque no podían entender nuestro modelo de negocio no basado en activos ni se dieron cuenta de que una pequeña empresa de la región podía competir con los gigantes del sector.

En julio de 1996, Bill dijo que deberíamos salir a bolsa en el NASDAQ. Mi reacción fue: «¡Debe estar bromeando!» Pero en enero de 1997, tras unos meses difíciles preparándonos para cumplir con los requisitos de la SEC, nos convertimos en la primera empresa del mundo árabe en cotizar en bolsa en el NASDAQ. Nuestra OPI fue de solo 7 millones de dólares, pero el nombre de Airborne marcó una gran diferencia para nosotros. En todas nuestras giras hablábamos de la asociación y nos dimos cuenta de que hacía que los inversores institucionales estadounidenses confiaran en nosotros. De repente, los inversores regionales también se interesaron. Hicimos un seguimiento con ofertas secundarias y, finalmente, recaudamos un total de unos 14 millones de dólares.

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Aunque seguíamos activos en la alianza de Airborne, esa afluencia de capital nos permitió acelerar nuestro propio crecimiento y no perdimos ni un minuto. Teníamos la suficiente confianza como para empezar a traspasar los límites. Empezamos a mudarnos a territorios fuera de Oriente Medio, como la India, Sri Lanka, Bangladesh y Hong Kong. Esta agresiva expansión fue un punto de desacuerdo constante entre Airborne y nosotros, a medida que nos hicimos mucho más independientes y dependimos menos de los socios de la OEC en nuestras operaciones.

Teníamos miedo de perder el acceso al sistema de rastreo de Airborne, que nos había llevado durante más de 10 años. Así que hice de la creación de nuestro propio sistema la principal prioridad de la empresa. Para el año 2000 habíamos contratado a un buen equipo de TI que se dedicaba a crear el sistema internamente y con proveedores externos. El equipo recibió un impulso cuando un empleado sénior de Airborne en Europa, que tenía una considerable experiencia en operaciones globales y un profundo conocimiento de la tecnología necesaria para los sistemas de seguimiento y localización, decidió dimitir. Eso nos permitió reclutarlo, a pesar del malestar de Airborne. Su trabajo desde el primer día consistió en centrarse exclusivamente en crear el sistema con nuestro equipo de tecnología en Jordania, lo que llevó unos dos años.

Nuestro lugar en el sol

En 2003, nuestro plan de preparación dio sus frutos cuando, como temíamos desde hace tiempo, Airborne anunció que DHL la iba a adquirir. Airborne nos avisó con nueve meses de antelación de que nos retiraría todo su apoyo y sus operaciones. Para entonces teníamos operaciones o operaciones básicas en mercados clave y solo nos faltaban seis meses para tener un sistema totalmente independiente de seguimiento y localización de paquetes. Inmediatamente después del anuncio de la adquisición de Airborne, convocamos una reunión de los socios de la OEC en Londres. Me puse de pie y dije: «Escuche, Airborne se va, pero para cuando se apague, Aramex podrá proporcionarle un sistema de rastreo que mantendrá la alianza». Estábamos preparados para reemplazar o hacernos cargo de todas las operaciones de las que Airborne iba a salir.

En marzo de 2004, Aramex pasó de aspirante a sombrero en mano a líder mundial. Fue una sensación fantástica.

Cuando Airborne apagó sus sistemas, en marzo de 2004, dijimos: «Muchas gracias» y encendimos los nuestros. Casi no fue ningún evento. En ese momento, Aramex pasó de aspirante a sombrero en mano a líder mundial. Fue una sensación fantástica. Habíamos aprendido y desarrollado con nuestros socios a lo largo del camino y ahora estábamos preparados para liderar.

En cierto modo, fue un triste final para nuestra relación con Airborne, pero en Aramex estábamos de celebración. Éramos una empresa realmente emprendedora y la asociación nos había impedido desarrollar todo nuestro potencial. Así que por fin íbamos a ocupar nuestro lugar bajo el sol.

En enero de 2002, volví a convertir la empresa en privada mediante una compra apalancada en asociación con la recién creada firma de capital privado Abraham Capital . Este acuerdo fue el primero de su tipo en Oriente Medio y sentó las bases para un floreciente sector de capital privado en la región. En 2005, Abraaj abandonó la inversión mediante una OPI en el mercado financiero de Dubái que tuvo un éxito rotundo: queríamos recaudar 270 millones de dólares y teníamos un exceso de suscripciones de 64 veces.

Al final del año, nuestros ingresos globales de 2010 se estimaron en 600 millones de dólares y nuestros ingresos de explotación en 60 millones de dólares. Nuestra capitalización bursátil es ahora de 900 millones de dólares. Lo que pareció una gran decepción en 1984 no funcionó tan mal después de todo.