Cómo lo hice: el CEO de Maclaren habla sobre cómo aprender de un retiro

Como muchos directores ejecutivos, me suscribo a un servicio de correo electrónico diario que me avisa cuando se menciona a mi empresa en las noticias. Un lunes por la mañana del 9 de noviembre de 2009, el primer titular que vi fue «El retiro del mercado de cochecitos Maclaren».

La historia, de Nueva York Noticias diarias, continuó explicando que Maclaren USA, una empresa que dirijo desde 2001, estaba retirando un millón de cochecitos tras las lesiones en los dedos de 12 niños. La información sobre la retirada era cierta. Pero no esperaba leer sobre ello en el periódico ese día.

Maclaren tenía previsto publicar una declaración en el mismo sentido el 10 de noviembre, siguiendo las directrices establecidas por el Comisión de Seguridad de los Productos de Consumo de los Estados Unidos. Pero la noticia se filtró de alguna manera antes de lo previsto y, en mi opinión, el giro fue injusto e inexacto. No se le había pedido a Maclaren que retirara del mercado los cochecitos defectuosos. Respondimos voluntariamente al aumento de las denuncias de niños atrapados, pellizcados, magullados o cortados con las yemas de los dedos, principalmente en las bisagras del sillín de dos de nuestros modelos. Algunos casos implicaron una laceración o una amputación distal. Estos incidentes tuvieron lugar solo en los Estados Unidos, solo afectaron a dos de nuestras modelos y no se produjeron cuando se utilizaban los cochecitos, con los niños atados, sino cuando los cuidadores abrieron los dispositivos sin darse cuenta de que sus cargas estaban lo suficientemente cerca como para alcanzarlos. Durante varios meses habíamos trabajado con la CPSC en un plan para que los propietarios fueran más conscientes del peligro y para proporcionar fundas protectoras para las bisagras de todos nuestros modelos (incluidas las que no estén relacionadas con los incidentes denunciados) a cualquiera que las quisiera; sin duda, era lo correcto. Pero la noticia no proporcionó nada de este contexto. Tampoco explicaba eso en la práctica todos los cochecitos del mercado tienen bisagras similares.

Esa mañana me vestí inmediatamente, fui a la oficina y llamé a mis altos ejecutivos y al equipo del proyecto de retirada para hablar de la respuesta. Mi primera preocupación era corregir lo que ahora era una percepción errónea que se extendía rápidamente. Otros medios de comunicación habían recogido la noticia; los clientes ya nos llamaban, muchos de ellos, comprensiblemente molestos o preocupados. Esperábamos que la retirada creara conciencia sobre los riesgos más amplios de conducir un cochecito, no solo sobre las bisagras. En vez de eso, tendríamos que empezar a defender nuestra marca. Pero éramos reacios a hablar en público sin la aprobación de la CPSC. Nos pusimos en contacto con la agencia para ver si podíamos publicar nuestra declaración con antelación. Los reguladores tardaron unas horas en respondernos con un sí, pero para entonces ya estábamos intentando ponernos al día.

También teníamos un problema mayor y más perjudicial. Los expertos que nos asesoraron, incluida la CPSC, estimaron que en los primeros 30 días de la retirada recibiríamos 50 000 solicitudes de fundas para bisagras, lo que representa el 5% del millón de cochecitos que teníamos en el mercado. Por motivos de seguridad, nos habíamos preparado para más del doble; habíamos contratado a más personas para atender las llamadas, los correos electrónicos y la gestión logística; y habíamos previsto la capacidad de computación en la nube para que nuestro sitio web no se sobrecargara. Sin embargo, el 9 de noviembre, nada de esto estaba listo para funcionar. Fue un descuido colosal; deberíamos haber previsto una filtración o, al menos, habernos preparado con bastante antelación.

A medida que se difundió la noticia, lo que llevó a miles de padres preocupados a ponerse en contacto con nosotros, nuestros sistemas de comunicación primero se atascaron y, después, se bloquearon. Las personas que llaman tienen una señal de ocupado. Los correos electrónicos se fueron al éter. Nuestro sitio web se congeló. La sala de exposición de nuestra sede en South Norwalk, Connecticut, estaba cerrada porque el lunes es día libre para el equipo de ventas de la sala, así que cuando un equipo de televisión de la filial local de ABC se presentó, se asomó por las ventanas oscuras y empezó a salir, tuve que ir corriendo de mi oficina del segundo piso para ver a los periodistas.

A medida que se difundió la noticia, nuestros sistemas de comunicación primero se atascaron y luego se bloquearon. Los correos electrónicos se fueron al éter. Nuestro sitio web se congeló.

Al comunicarnos a través de teléfonos móviles y direcciones de correo electrónico personales, mis colegas y yo evaluamos la situación. Nuestro equipo de TI trabajaba febrilmente para recuperar nuestros sistemas. Nos dimos cuenta inmediatamente de que necesitaríamos más de todo. Habíamos contratado a 10 personas más; necesitaríamos 40. Habíamos fabricado 125 000 tapas para bisagras; necesitaríamos más del triple de esa cantidad. Estábamos haciendo triaje, abordando un tema tras otro, y la frustración era profunda. Llevábamos meses preparándonos para ejecutar la destitución. Estábamos como los atletas obligados a jugar el gran partido un día antes, bajo la lluvia. Todo el mundo estaba sin aliento. Y las cosas siguieron así durante al menos dos semanas, hasta que se recuperaron casi todas las comunicaciones con los clientes y transportamos por vía aérea más fundas para bisagras desde nuestro centro de producción.

La seguridad es lo primero

Tener un retiro del mercado por motivos de seguridad en MacLaren, y mucho menos uno que se desvió, fue particularmente doloroso para mí. Mi primera experiencia con la empresa fue como padre, años antes, después de que un cochecito que había comprado para mi hija, una marca de primera línea, se derrumbara en medio de la Quinta Avenida de Nueva York. Mi cuñada residente en Londres me recomendó que compráramos un Maclaren en su lugar, una marca que entonces estaba disponible principalmente en el Reino Unido. Sí, y me impresionó tanto su calidad que empecé a investigar un poco sobre la empresa. Fundada por Owen Maclaren en 1945, la empresa tenía su sede en Northamptonshire y empleaba a casi 500 personas. Trabajaba en la sociedad de inversiones de mi familia en esa época, en busca de oportunidades. Esta me pareció la perfecta. Adquirimos la empresa y pasé a ser el CEO de la empresa estadounidense.

La principal prioridad de Maclaren siempre ha sido la seguridad. Todo el mundo habla de lo caros y modernos que son nuestros cochecitos en comparación con otros modelos de sombrillas del mercado, pero eso se debe a que están fabricados con los mejores y más resistentes materiales y se prueban según los más altos estándares de la industria, incluso a falta de requisitos reglamentarios en los Estados Unidos y muchos otros países. Un niño es un niño sin importar dónde viva, y su seguridad nunca debe verse comprometida. Los padres de todo el mundo tienen exactamente los mismos modelos que los padres en los Estados Unidos.

Un problema que afecta a todo el sector

En 2008, los servicios de urgencias de los hospitales estadounidenses atendieron a más de 60 000 niños menores de cinco años por lesiones relacionadas con productos de guardería.

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En gran parte gracias a su compromiso con la calidad, Maclaren ha tenido un gran éxito. Es una marca líder, con sede de ingeniería y licencias en Hong Kong, un centro de diseño en el Reino Unido, fabricación subcontratada y una red de distribuidores, muchos de ellos de propiedad independiente, en varias regiones. Esta estructura le ha servido bien a la empresa de varias maneras. La gestión centralizada de productos y marcas garantiza una calidad uniforme, mientras que los equipos locales de ventas y comunicación pueden decidir qué estrategias funcionan mejor para sus mercados. Sin embargo, durante la crisis de destitución de EE. UU., la falta de un órgano de gestión global dificultó la coordinación global.

Retraso no deseado

Cuando descubrimos el aumento de las denuncias de lesiones en los dedos en los EE. UU., nombramos un equipo de investigación para que estudiara el asunto. Luego, tras numerosas consultas e intercambio de ideas con mis homólogos de todo el mundo, de acuerdo con el enfoque global de Maclaren en cuanto al desarrollo de productos, decidimos que la empresa debía tomar medidas de dos maneras. En primer lugar, mejoraríamos o añadiríamos advertencias en todos nuestros cochecitos y manuales de instrucciones del mundo. En segundo lugar, nos pondríamos en contacto con los organismos reguladores de EE. UU. y otros mercados cuando procediera.

Dada nuestra reputación de seguridad y nuestro trabajo con la CPSC, pensamos que la RR.PP. se las arreglaría sola. Nos equivocamos.

Enviamos un informe a la CPSC el 9 de julio y solicitamos una reunión. Varias semanas después, la agencia nos dio una fecha, el 12 de agosto, así que recogimos a nuestros ingenieros y ejecutivos de sus vacaciones de verano y nos reunimos. Hicimos una propuesta para lanzar una funda protectora para las bisagras a tiempo para la feria anual del sector en Las Vegas en septiembre. Como retirada voluntaria, el proceso podría haberse completado en tres semanas. Sin embargo, finalmente tuvimos que llegar a un acuerdo con la CPSC el 10 de noviembre. Nuestra revisión técnica y las pruebas del diseño de la tapa de bisagra finalizaron en septiembre; en nuestra opinión, las idas y venidas con la CPSC fueron lentas. Quizás el retraso implicó un debate sobre cómo hacer frente a un posible riesgo en todo el sector cuando solo una marca había expuesto el problema. O tal vez la agencia tenía una preocupación más amplia sobre cómo regular una categoría de productos de consumo que no tiene normas mínimas obligatorias en los EE. UU., a pesar de que solo ocupa el segundo lugar después de los juguetes en cuanto a lesiones a niños menores de cinco años. El objetivo de Maclaren no solo era ejecutar la retirada, sino también hacer que los padres fueran más conscientes de los problemas de seguridad. En los meses previos a noviembre, invertimos en muchas cosas: expertos en seguridad de los productos, producción y transporte de fundas para bisagras, consultores de directores de proyectos con un MBA para supervisar la retirada, amplias actividades de divulgación con los minoristas y el personal y el apoyo técnico adicionales antes mencionados. No invertimos en asesoramiento sobre gestión de crisis ni comunicación. Dada nuestra reputación de seguridad y nuestro trabajo con la CPSC, pensamos que la RR.PP. se las arreglaría sola y que sería mejor gastar nuestro dinero en apoyar la retirada.

Una filtración sensacionalista

Nos equivocamos. Si hubiéramos contratado a los asesores adecuados, habríamos aprendido con qué facilidad podría producirse una filtración temprana y sensacionalista y, después, habríamos preparado una estrategia de respuesta integral para cualquier escenario. De hecho, habíamos planteado la cuestión de la confidencialidad a la CPSC porque, según su reglamento, había que informar a los minoristas de la retirada con antelación. Se suponía que tenían que esperar a nuestro anuncio antes de publicar cualquier información, pero lamentablemente, esa directriz no era una garantía. Cuando se conoció la noticia, nuestra reacción fue totalmente ad hoc. Además de la entrevista con el equipo de la televisión local, ese día no hablé con ningún representante de prensa. Cuando llegué a casa, mi esposa me indicó una entrada de blog bien pensada de Julia Kirby en el sitio web de HBR y, como me impresionó mucho la claridad de su análisis, respondí a ella. Unos días después concedí una entrevista al [Financial Times](: http://www.ft.com/home/us). Pero incluso esta limitada divulgación fue criticada en la prensa («¿Por qué el Sr. Rastegar tiene tiempo para hacer entrevistas en medio de la retirada de un producto?») , así que mis colegas y yo decidimos, por error, que debía dejar de hablar. En cambio, nuestra directora de marketing, Charlotte Addison, que había empezado su trabajo solo unas semanas antes del anuncio de la retirada, atendió llamadas de prensa y se esforzó por difundir nuestro mensaje en los sitios web para padres. Era difícil mantenerse al día con los informes a veces erróneos y, a veces, despiadados.

Los cinco cochecitos más importantes retirados del mercado

La Comisión de Seguridad de los Productos de Consumo de los Estados Unidos ha anunciado 46 retiradas del mercado de cochecitos o accesorios para cochecitos desde 1977. Estos son

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Sin lugar a dudas, un experto en RR.PP. también habría pronosticado la vehemente respuesta emocional y las consecuencias mundiales. En Canadá, Gran Bretaña, Europa y Japón, los periodistas, los reguladores y los padres se preguntaban por qué Maclaren no había «retirado» también sus cochecitos de sus países. De hecho, preguntamos a la CPSC sobre la necesidad de una acción global. Su respuesta fue que las lesiones se produjeron en los Estados Unidos, Maclaren USA era una empresa estadounidense y hay que observar los protocolos estadounidenses. Teníamos dudas acerca de ese enfoque, pero seguimos el ejemplo de la CPSC. En retrospectiva, fue una mala decisión. Por un lado, el término «recordar» tiene diferentes significados en los diferentes países. Por ejemplo, en los EE. UU. significa cualquier medida correctiva, incluida una como la emisión de fundas para bisagras, pero en el Reino Unido se trata de un producto defectuoso que debe devolverse para su reembolso o sustitución.

La reacción negativa fue como una explosión de un mercado a otro. Y debido a la descentralización de Maclaren, era difícil elaborar una respuesta global. La distribuidora canadiense no quería hacer nada. La empresa del Reino Unido estaba desesperada por hablar con la prensa. Cuando la Comisión Europea solicitó una reunión, fui la persona enviada. Al final, decidimos que Charlotte sería la persona de referencia mundial de la prensa y yo me encargaría de las relaciones con los reguladores.

Contratamos a una gran firma de RR.PP. en medio de la crisis, pero eso también resultó ser un error. El consejo de la empresa —que iba desde pedir disculpas hasta limitar mis apariciones personales en los medios de comunicación por mi acento «extranjero» (soy de origen persa) — no estaba en línea con mi deseo de defender la seguridad fundamental de nuestros productos y de comunicarme directa y abiertamente con nuestros clientes.

Lecciones valiosas

Al recordar el período siguiente a esa inicial Noticias diarias artículo, creo que probablemente fue uno de los momentos más difíciles de mi vida empresarial; sin duda, fue el peor de la historia de Maclaren. Pero salió bien. He aprendido mucho sobre mí, mi papel como CEO y lo que significa dirigir una empresa global en crecimiento.

En primer lugar, siento una nueva admiración por todas nuestras partes interesadas: minoristas, clientes y empleados. Me honra constantemente lo inteligentes, razonables y solidarios que son. Incluso durante la crisis, muchos padres publicaron testimonios en sus blogs y tiendas como Mothercare del Reino Unido emitieron declaraciones de apoyo. Mientras tanto, nuestros empleados se desempeñaron excepcionalmente bien bajo una enorme presión y muchas de las contrataciones adicionales se han mantenido. Nuestro negocio se vio afectado en los EE. UU. hasta febrero de 2010, pero creemos que se debió más a los problemas de la política posterior a la retirada con algunos grandes minoristas que a la negativa de los clientes a comprar los productos de Maclaren. En general, nuestras ventas en todo el mundo se han mantenido sólidas y nuestra marca sigue contando con el apoyo apasionado de los clientes. Se ha recordado a todos en la empresa lo importante que es mantenernos fieles a nuestros valores de seguridad primero.

En segundo lugar, la retirada demostró al equipo directivo superior de Maclaren que la empresa debe estar más cohesionada. Estamos trabajando en una iniciativa llamada One Maclaren, con el objetivo de que casi toda la distribución esté bajo un mismo paraguas mundial para finales de 2011.

En tercer lugar, y lo más importante, nos hemos dado cuenta de que Maclaren debe desempeñar un papel de liderazgo más importante en el sector, movilizando a otras marcas, fabricantes, minoristas y reguladores de todo el mundo para que trabajen en pos de normas globales mínimas obligatorias con definiciones comunes, procedimientos armonizados y protocolos uniformes. En los Estados Unidos, los cochecitos siguen siendo una de las pocas categorías principales de bienes de consumo sin normas. Ya nos hemos puesto en contacto con nuestros principales socios y estamos preparando una serie de propuestas. La CPSC está avanzando hacia la regulación de más productos para niños y ha fijado un calendario para su implementación. Sin embargo, la seguridad de los niños es un asunto internacional.

Gracias a la retirada, nos hemos dado cuenta de que Maclaren es una empresa pequeña con un nombre enorme. Podemos tener un impacto en nuestro sector; podemos mantener a nuestros hijos seguros y hacer que sus padres estén más informados. Nunca estuvimos en una posición de promoción, pero ahora lo estamos, y obsesivamente.