Cómo lo hice: crear una empresa sin fronteras

Dicen que no puede volver a casa. Si trabaja para Reckitt Benckiser, usted puede vaya a casa, pero puede que no quiera y desde luego no tendrá que hacerlo. Muchas empresas, cuando se describen a sí mismas como globales, quieren decir que tienen operaciones en todo el mundo, que trabajan de forma virtual y en todas las zonas horarias, y que sus personas clave se desarrollan a través de períodos en otros mercados. Nuestra versión es más completa. La mayoría de nuestros altos directivos no han ocupado puestos en sus países de origen durante años y se ven a sí mismos como ciudadanos del mundo y no como ciudadanos de un país determinado. Operamos en más de 60 países. Nuestros 400 mejores directivos representan a 53 nacionalidades diferentes. Hemos dedicado los últimos 10 años a crear esta cultura de la movilidad global porque creemos que es una de las mejores maneras de generar nuevas ideas y crear emprendedores globales.

Y ha dado sus frutos. Los productos lanzados en los últimos tres años (todos ellos como resultado de una fertilización cruzada mundial) representan entre el 35 y el 40% de nuestros ingresos netos. Por ejemplo, Finish, una pastilla para lavavajillas todo en uno que se deja caer en la máquina, es ahora líder en su categoría del mercado. Hace poco presentamos con éxito Quantumatic, un dispensador automático de detergente para lavavajillas que no necesita rellenarse hasta dentro de un mes. Con una innovación constante como esta, hemos disfrutado de un crecimiento constante y rentable, incluso durante la recesión. Desde 2005 hemos superado a todos nuestros grandes competidores. Durante la recesión, invertimos más que nunca en marketing y crecimos a un ritmo del 8% (a tipos de cambio constantes) en 2009.

Reckitt Benckiser de un vistazo

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Una empresa sin país

Reckitt Benckiser fue el resultado de la fusión en 1999 de Reckitt & Colman, un proveedor británico de productos de limpieza para el hogar con un gran número de marcas, y Benckiser, que cotiza en bolsa en los Países Bajos, una empresa de bienes de consumo mucho más pequeña pero con mejores resultados. Pero no queremos que nos conozcan como empresa angloholandesa ni por ningún otro sello según nuestras operaciones o nuestro historial. No somos una empresa de ningún país, somos una empresa verdaderamente multinacional.

Los «Powerbrands» de RB

Aunque el reconocimiento de la marca corporativa de la empresa es muy bajo, sus productos son muy conocidos. RB se centra en 17 marcas importantes: Mecha de aire Calgon

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Eso es por diseño. Tras la fusión, mezclamos las culturas nacionales rápidamente en todos los rincones de nuestras operaciones. Antes de la fusión, muchas de las empresas locales funcionaban de forma más o menos independiente del resto del mundo y sin tener en cuenta las prioridades corporativas generales. Transferimos a las personas que encarnaban los valores de RB a puestos clave en nuevos mercados. Los directivos de una parte de la fusión fueron trasladados a propósito a otro territorio y, luego, se mudaron de nuevo. Ahora en todos los países hay personas de muchas nacionalidades, así como ciudadanos locales. Hoy en día, un italiano dirige los negocios del Reino Unido y un estadounidense dirige los negocios alemanes. Un holandés dirige los negocios estadounidenses, un indio los negocios chinos, un belga los negocios brasileños y un francés los negocios rusos. No es que no pueda avanzar en RB en su empresa local. Puede. Pero también ofrecemos una movilidad y una experiencia globales únicas a las personas que desean desarrollar sus carreras en el escenario mundial.

Para facilitar esta movilidad, hemos establecido normas de compensación que se aplican por igual a nuestros 400 principales directivos de todos los mercados, lo que facilita las transferencias internacionales. Solo tenemos un contrato de trabajo y nuestros rangos salariales se desarrollaron con una evaluación comparativa global. Nuestra estructura anual de bonificaciones en efectivo y nuestros planes de incentivos a largo plazo son los mismos para todos, al igual que nuestras pensiones, planes médicos y otras prestaciones. No tenemos expatriados en el sentido tradicional, ni igualación de impuestos ni garantía de un trabajo en el país de origen. Cuando los empleados aceptan trabajos en otros países, son transferidos como «empleados locales». Hemos incorporado protocolos estándar para facilitar la mudanza de las personas con familiares. Por ejemplo, financiamos cualquier escuela que el empleado elija para sus hijos porque entendemos lo importante que es para la adaptación de la familia. De esa manera, podemos realizar una transferencia al instante, no tenemos que negociar un montón de intrincadas tonterías contractuales. Hemos trasladado personas a nuevos países en tan solo dos días.

También hacemos algo muy raro con los graduados. En algunos mercados ayudamos a los estudiantes extranjeros a obtener permisos de trabajo en los países en los que han estado estudiando. El solo hecho de que hayan viajado para estudiar significa que tienen una mentalidad internacional y, por lo tanto, es probable que estén deseosos de trabajar también en otros países. En muchas empresas se supone que los empleados, después de haber «visto el mundo», regresarán tarde o temprano a sus países de origen para continuar con sus carreras. Nuestra idea es que se centre principalmente en el mejor trabajo posible para usted, independientemente del país.

Ese tipo de vida no es para todo el mundo y no todo el mundo tiene que seguir ese camino. Pero a los que les encanta les encanta. Es emocionante y da ritmo, desafíos, aprendizaje e impulso a las carreras de las personas, además de la satisfacción de poder ser emprendedor e innovador.

Intentamos poner nuestro alto potencial en situaciones de estiramiento en todo el mundo. Por ejemplo, teníamos un empleado excelente que quería que lo trasladaran a un puesto de marketing internacional. Teníamos una vacante en la India, pero habría sido una mala elección para él, es indio. Nuestros tres equipos de marketing anteriores en la India eran alemanes, franceses y británicos. Si este empleado quería crecer, necesitaba adquirir experiencias y aprender diferentes, por lo que una mejor oportunidad de desarrollo sería para él trabajar en Brasil o México. Nuestro alto potencial tiene que encontrar su base muy rápido, y la mayoría de ellos crecen enormemente cuando los sacamos de su zona familiar.

Incluso sus fracasos en los nuevos mercados son importantes experiencias de aprendizaje para nuestro gran potencial. Uno de nuestros principales directivos, que es holandés, todavía habla de la dura lección que aprendió cuando lo trasladamos a Turquía. En los Países Bajos, donde había trabajado antes, la facturación y las cuentas por cobrar eran predecibles y ordenadas. En Turquía, la moneda se desplomó repentinamente un 70%, mientras se centraba en la cuota de mercado más que en las cuentas por cobrar morosas. Como él dice, no hay nada como una quiebra cambiaria para cambiar su opinión sobre una gestión financiera estricta.

El conflicto es bueno

Con tantos idiomas nativos diferentes en nuestra empresa, era necesario que el inglés fuera el idioma oficial de todas las reuniones. Soy holandés, pero no hablo holandés con ninguno de mis colegas holandeses, porque si hay otros cerca, los excluye. Somos un equipo con un idioma. El inglés no es el idioma nativo de la mayoría de las personas y, a menudo, nuestro inglés no es bonito. Pero tal como lo vemos, no importa mientras dé una opinión. Si no expresa su opinión, no tiene una opinión, y esa es una debilidad fatal para la gente a la que le quiere ir bien en Reckitt Benckiser. Tiene que defender algo, sin importar la franqueza con la que lo comunique.

Si no expresa su opinión, no tiene una opinión, y esa es una debilidad fatal para la gente a la que le quiere ir bien en Reckitt Benckiser.

Eso significa que nuestras reuniones son un poco caóticas. Todo el mundo quiere que lo escuchen, así que se parece más a una cena familiar italiana que a una reunión de junta bien organizada. Lo que se apodera en nuestras reuniones es la intensidad y la sensación de que tenemos que luchar por mejores ideas. El conflicto es bueno. No nos importa el consenso. No tenerlo no nos frena ni significa que la gente no esté alineada. Tomamos decisiones rápido y, luego, todos las respaldamos.

Lo que no se tolera es un conflicto que simplemente ralentice la toma de decisiones o que redunde en beneficio político o personal. Casi todas las decisiones clave se toman en la reunión en la que se discuten por primera vez. Esperamos que la gente venga armada con los hechos, que esté preparada para argumentar su punto de vista y que esté dispuesta a vivir con la decisión que tomemos en última instancia. Obtenga un 80% de alineación y un 100% de acuerdo para la implementación. Y muévase rápido.

Pero tampoco creo en aplastar los puntos de vista de las minorías. Si tenemos 10 personas en una habitación, ocho de las cuales están de acuerdo en una cosa y dos que creen apasionadamente en otra, no tratamos de resolverlo de manera satisfactoria para todos. Permitimos que esos dos experimenten con sus ideas, aunque todos los demás piensen que están equivocados. Al final del día, lo que cuenta no es lo que piensen las 10 personas de esa sala, sino lo que piense el consumidor. Así que les permitimos realizar experimentos inconformistas a pequeña escala para obtener los comentarios de los consumidores. A veces nuestras ideas más importantes vienen en esa dirección.

Hace unos seis años tuvimos un enorme debate interno sobre un producto llamado Air Wick Freshmatic, que libera ambientador automáticamente en el aire según lo programado. Se originó cuando uno de nuestros directores de marca en Corea vio un nuevo tipo de dispensador automático de aromas en las tiendas de allí. En su opinión, no era un producto bien diseñado, pero la idea le pareció intrigante, por lo que la llevó a una reunión de grupo en nuestra sede. Se produjo un debate vigoroso.

Un par de nuestros directivos creían que debía ser un producto de consumo en Europa, pero muchos más pensaban que no tenía sentido; puede que funcione en Corea a muy pequeña escala, pero nunca funcionaría en los mercados occidentales. Por un lado, tendría que tener un precio muy superior al ambientador estándar, y no estaba claro que el mercado lo apoyara. Además, esta sería nuestra primera incursión en algo electrónico, con cables, baterías e interruptores de intervalos, una combinación tecnológica compleja. El producto necesitaría nuevas instalaciones de fabricación si fuera a cualquier escala. Pero dos personas vieron el potencial y estuvieron dispuestas a luchar por la oportunidad de demostrarlo.

Si alguien quiere ponerse de pie bajo estrés y decir: «No, creo apasionadamente en ello. ¡Están todos equivocados! Tenemos que hacerlo», entonces estoy dispuesto a correr el riesgo. Así que en este caso dije que sí, aquí está el dinero, vaya a averiguarlo, pero hágalo a pequeña escala. Y eso es lo que hicieron.

Si alguien quiere ponerse de pie bajo estrés y decir: «No, creo apasionadamente en esto», entonces estoy dispuesto a correr el riesgo.

En enero de 2004, las pruebas iniciales de la idea con consumidores del Reino Unido arrojaron resultados extraordinarios. Al final del año, el producto estaba en más de 30 países y habíamos supervisado la construcción de una nueva fábrica en China para fabricarlo, lo que significaba que teníamos que obtener materiales con los que no teníamos experiencia previa.

En la actualidad, Air Wick Freshmatic se vende en 85 países y cuenta con una amplia gama de opciones para los consumidores. Genera más de 200 millones de libras al año. Ese producto tuvo el lanzamiento más exitoso de nuestra historia.

Por supuesto, las cosas no siempre funcionan muy bien. Hemos lanzado algunos productos muy bien pensados que nos apasionaban, pero a los consumidores no. Hace unos años presentamos un producto fantástico para limpiar el microondas: se pone una bolsita en el horno y se pone en marcha. Mientras el horno se calienta, la bolsita se abre y se extiende el limpiador por todas partes. Cuando termina, la bolsita se convierte en un paño para limpiar la aspiradora. Era un producto muy bien diseñado. Pero resulta que la gente no quiere limpiar sus microondas con tanta frecuencia, así que lo sacamos del mercado. Si vamos a fallar, queremos fallar pequeños y rápidos.

De hecho, el fracaso es un enorme incentivo para el tipo de personas que encajan bien en nuestra empresa, porque son tan competitivas personalmente que trabajarán aún más rápido para lograr el próximo éxito. Todo el mundo quiere hacer algo para salir en el mapa.

Acabo de mudar un entrenador de Chile a Turquía. Se ganó ese movimiento porque había hecho algo muy difícil en su mercado: había lanzado una de nuestras «marcas poderosas», el desinfectante Dettol, en Latinoamérica. No fue el mayor éxito que hemos tenido, pero el punto es que lo hizo. Fue quien llevó Dettol a Chile y creó una plataforma para su crecimiento. Esa es su huella en el negocio.

Ese tipo de cosas le hacen ganar un ascenso en esta empresa, y probablemente el ascenso lo lleve a otra parte del mundo. Algunas personas nos miran y piensan que tienen que estar locos para trabajar aquí. Buscamos personas con un cierto nivel de madurez, intensidad y competitividad. Si le trae todo eso a Reckitt Benckiser, será recompensado. (Consulte la barra lateral «Remuneración basada en el desempeño de RB».)

La remuneración de RB basada en el desempeño de: Karen Dillon

Reckitt Benckiser cree que ha diseñado un plan de compensación para fomentar su cultura innovadora y empresarial. La empresa ha promocionado una remuneración orientada al

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Como CEO que ha guiado a la empresa durante más de una década, me gustaría atribuirme el mérito de tener una estrategia brillante o una visión única del mercado global. Pero en realidad la diapositiva de «visión» que utilizamos hoy en día es exactamente la misma que hemos utilizado desde la fusión. Tenemos un enfoque empresarial muy simple: centrarnos en 17 marcas poderosas en categorías de rápido crecimiento, innovar e invertir en ellas, y hacerlo en todos los mercados.

Al final del día, lo que más distingue a Reckitt Benckiser es su gente y su cultura. Me doy cuenta en tres minutos de si alguien sería una buena opción para nuestra empresa. Preferimos tener un puesto vacante durante mucho tiempo, si es necesario, que poner a la persona equivocada. Es así de importante.