Cómo el huracán Harvey impulsó a un hospital de Houston a replantearse la atención de emergencia

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El Hospital General Lyndon B. Johnson, una institución de red de seguridad financiada por el condado en el noreste de Houston, económicamente desfavorecido, es el único hospital que brinda atención hospitalaria, obstétrica y de emergencia en casi el 25% del área terrestre de la ciudad. Aunque permaneció abierto durante el huracán Harvey a finales de agosto de 2017, la tormenta causó importantes daños por la humedad en su infraestructura, lo que obligó a cerrar más de la mitad de sus 200 camas para pacientes hospitalizados durante varios meses después de la tormenta.

El servicio de urgencias (DE) del hospital siguió prestando atención de emergencia eficaz a la comunidad, muchos de cuyos miembros necesitaron atención médica cada vez mayor tras el huracán. Para ello, el servicio de urgencias, que ya funcionaba con las limitaciones de recursos debido al hacinamiento (más pacientes que los espacios de tratamiento) y los internados (camas para pacientes hospitalizados insuficientes, lo que obligaba a los pacientes a permanecer en el servicio de urgencias hasta que hubiera camas disponibles), tuvo que someterse a cambios radicales casi de la noche a la mañana.

Seis meses después, en gran parte como resultado de esta renovación, el servicio de urgencias es ahora más eficiente y seguro que nunca, a pesar del aumento sostenido del volumen del 7,5% tras el paso del huracán Harvey. A continuación, detallamos algunas de las principales intervenciones que nos permitieron lograr esta hazaña sin aumentar los costes.

Condense el servicio de urgencias. Tras cerrar más de la mitad de las camas para pacientes hospitalizados del hospital, me pareció intuitivo que el obstáculo más importante para el flujo de pacientes sería la escasez de esas camas. Pero nos dimos cuenta de que, gracias a esa acción, estábamos infrautilizando considerablemente a nuestros colegas médicos y enfermeros hospitalizados, que estaban preparados y podían atender a los pacientes siempre que fuera posible. Como resultado, convertimos una de nuestras áreas de tratamiento de urgencias, con 16 habitaciones privadas, en una unidad para pacientes hospitalizados con personal de enfermería y médicos. Esta acción redujo los pies cuadrados totales del servicio de urgencias en un 30%. Al mismo tiempo, reutilizamos los espacios que antes no se utilizaban (pasillos, sillas, sillones reclinables e incluso partes de la sala de espera) en áreas de tratamiento activo.

Mantenga a los pacientes en posición vertical. Con la reducción del número de espacios de tratamiento privados en el servicio de urgencias, nos dimos cuenta de que «mantener a los pacientes verticales» era vital. Como ocurre con muchos servicios de urgencias de todo el país, sabíamos que un subgrupo de pacientes que acuden al servicio de urgencias del Hospital General Lyndon B. Johnson no necesitan una camilla o una habitación privada (y, por lo tanto, no necesitan estar «horizontales») para completar su atención. En nuestro servicio de urgencias, se estimó que este subgrupo de pacientes ocupaba entre el 40 y el 50% del volumen del servicio de urgencias en ciertos días.

Propusimos que los pacientes que no necesitaran una habitación privada o una camilla permanecieran sentados en una silla durante la evaluación y el tratamiento del servicio de urgencias. Esto nos permitió reservar habitaciones privadas y camillas para los pacientes que más las necesitaban y caber más pacientes en sillas en el mismo espacio en comparación con los pacientes horizontales tumbados en camillas.

El servicio de urgencias se reconfiguró para permitirnos atender a más pacientes sentados y se establecieron protocolos para identificar rápidamente a los pacientes que podían permanecer verticales durante su estancia en el servicio de urgencias. Como resultado, los pacientes verticales eran atendidos por un proveedor rápidamente y, por lo tanto, los procesaban por el sistema con más rapidez que los pacientes horizontales, lo que permitía al servicio de urgencias en su conjunto atender y tratar a una mayor proporción de pacientes en menos tiempo.

El procesamiento paralelo es clave. Históricamente, los pacientes esperaban a que hubiera una cama disponible en el servicio de urgencias, momento en el que acudían a un proveedor y a una enfermera que los evaluaban y trataban mientras permanecían en ese lugar; los pacientes permanecían en el mismo espacio de tratamiento desde su llegada hasta que terminaban de atenderlos. Después de Harvey, se reconoció que muchos pacientes no necesitaban permanecer en los espacios de tratamiento asignados, sino que podían ser trasladados a una parte separada del servicio de urgencias de baja agudeza para esperar los resultados de las pruebas y las consultas. Llamamos a esta área «Resultados en espera».

Esto permitió al siguiente paciente ocupar los espacios de tratamiento desocupados por los pacientes trasladados a Results Waiting. También hicimos que los proveedores ordenaran las pruebas necesarias para los pacientes de la sala de espera tradicional que aún no habían sido evaluados por completo. Estos cambios redujeron acumulativamente nuestro tiempo de puerta a casa del proveedor, nuestro tiempo de entrega a domicilio y nuestro porcentaje de pacientes que abandonaron el servicio de urgencias sin ser atendidos por un proveedor, a pesar del aumento del 7,5% en el volumen de urgencias y la reducción del 50% en la capacidad de pacientes hospitalizados debido a los daños del huracán Harvey.

Pida ayuda. El Hospital General Lyndon B. Johnson se esforzó por atender a todos sus pacientes. Sin embargo, nos dimos cuenta de que, para un hospital que atendió a 81 000 pacientes en 2016, las 200 camas de hospitalización existentes a menudo no eran suficientes para atender a todos los pacientes que acudían al servicio de urgencias. Aunque con frecuencia pedíamos a los equipos de pacientes hospitalizados de nuestros propios hospitales que nos ayudaran a atender a los pacientes ingresados cuando el servicio de urgencias estaba lleno de gente, rara vez pedimos ayuda a otros hospitales cuando vimos picos en el número de pacientes que necesitaron ser ingresados.

Ante el aumento de los volúmenes, en parte debido al cierre permanente de otro hospital de nuestro condado después de Harvey, nos dimos cuenta de los efectos deletéreos de internar a demasiados pacientes ingresados en el servicio de urgencias. A estos pacientes se les atendía mejor en una cama de hospitalización, aunque esa cama estuviera en otro hospital. Desarrollamos un proceso para trasladarlos a otros hospitales del área de Houston que tenían la capacidad de atenderlos más rápido de lo que podíamos. De este modo, pudimos reducir el horario de embarque del servicio de urgencias, que es el tiempo que los pacientes del servicio de urgencias pasan esperando una cama para pacientes hospitalizados, a niveles no vistos en los últimos cinco años.

Los cambios implementados durante el huracán Harvey se han mantenido. El servicio de urgencias del Hospital General Lyndon B. Johnson cuenta con un volumen de 7.430 pacientes al mes, lo que lo convierte en el servicio de urgencias para adultos más concurrido de Houston. El número de pacientes que se van sin ser atendidos disminuyó un 29% en el trimestre posterior a Harvey. El tiempo medio que los pacientes esperan hasta ver a su primer proveedor se redujo un 22%. Las horas de embarque se redujeron un 52%. Los problemas de seguridad graves han disminuido, lo que sugiere que los cambios han impulsado una atención más segura, no solo más eficiente. La moral del personal de urgencias está más alta que nunca.

Todo esto ocurrió a pesar de un aumento del 7,5% en el volumen total de pacientes y de un aumento de más del 200% en los casos de mayor agudeza.

Un adagio que se hace referencia a menudo dice: «Nunca deje que una buena crisis se desperdicie». En el servicio de urgencias del Hospital Lyndon B. Johnson, creemos que hemos aprovechado las oportunidades únicas de cambio rápido que nos ha impuesto el huracán Harvey y hemos realizado mejoras que han supuesto beneficios sostenidos para nuestros pacientes y nuestro hospital.