Cómo HBR cambió mi forma de trabajar
por Chris Zook
A lo largo de mi vida profesional, he guardado un archivo en mi ordenador con artículos que han dado forma a mi visión del mundo o que han proporcionado argumentos y datos poderosos para un punto de vista que ya tenía. Hoy me he dado cuenta de que al menos dos tercios de las joyas de mi archivo de «Excelentes artículos» provienen de HBR. Estos son solo algunos de los aspectos más destacados.
En noviembre de 1996, Michael Porter publicó¿Qué es la estrategia?, que sostenía que la excelencia operativa por sí sola no es una estrategia y que las empresas que realmente perduran crean una experiencia de cliente única.
Sus ejemplos demostraron muy bien que no se gana dinero de forma sostenible en los negocios simplemente haciendo bien las cosas buenas, sino diferenciándose fuertemente. Mis experiencias como director del área de estrategia global de Bain & Company durante los últimos 15 años han confirmado esta creencia. Las capacidades «básicas» únicas de una empresa son sus joyas de la corona, aunque con demasiada frecuencia se dan por sentadas, por lo que los problemas de ejecución se confunden con frecuencia con el posicionamiento y la estrategia de la competencia. Casi dos décadas después, este artículo es tan reciente como cuando se escribió por primera vez y quizás aún más relevante en un mundo en el que solo una de cada 10 empresas logra un crecimiento sostenido y rentable durante una década.
Vivimos en un mundo que parece corto de liderazgo y largo de problemas y organizaciones complejos. La pregunta surge cada vez más: ¿Qué es lo que hace que un gran líder hoy en día sea un gran líder? Artículo de Daniel Goleman¿Qué hace que un líder sea líder? aplica su investigación sobre la inteligencia emocional a esta pregunta. Llega a la conclusión de que cuanto más alto es el rango de un ejecutivo, menos importantes son las habilidades cognitivas y más dominantes son los componentes de la inteligencia emocional, como la autoconciencia, la autorregulación y la empatía.
Estos factores son especialmente importantes en las organizaciones grandes y complejas, donde los directores ejecutivos están cada vez más alejados de las personas de primera línea que realmente cumplen con la estrategia y captan los comentarios diarios de los clientes. Algunos trabajos que hice para mi libro reciente, Repetibilidad, mostró que solo dos de cada cinco empleados sienten que tienen alguna idea de cuál es la estrategia o las prioridades de su empresa.
A los directivos que cultivan los atributos de Goleman (fáciles de aprender) les resulta mucho más fácil transferir la esencia de la estrategia y la pasión de su misión a sus organizaciones, algo cada vez más importante en un mundo en el que más del 70% de los empleados afirman que se sienten desconectados de sus empresas y en el que la velocidad del cambio hace que sea fundamental llevar más decisiones clave a la primera línea. Hago referencia a esta obra todo el tiempo.
Algunas de las piezas más maravillosas que aparecen en mi archivo de «Excelentes artículos» son de otra naturaleza y no ofrecen perspectivas elevadas, sino más bien información y una solución a un problema común y molesto. Uno de mis favoritos es el clásico atemporal de 1974¿Quién tiene el mono? William Oncken y Donald Wass demuestran cómo la responsabilidad de tomar medidas suele recaer en los supervisores, que están muy dispuestos a permitir que los subordinados les transfieran sus problemas a ellos. Los autores describen las sutiles formas en que esos directivos descubren al final de la semana que sus listas de «tareas pendientes» se han disparado misteriosamente, mientras sus subordinados están sentados esperando las respuestas del Oráculo. El resultado: equipos débiles, directivos agotados y una toma de decisiones cada vez más lenta, algo letal en un mundo que recompensa las decisiones rápidas.
Gracias, HBR, por la forma única en que ha permitido recopilar la esencia de las ideas de negocio más poderosas y empaquetarla en una de las herramientas empresariales más útiles del mundo.
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