¿Cuánto debería impulsar la diversidad?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de la Escuela de Negocios de Darden» Diversidad en JPMorgan Chase: Lo correcto es suficiente para mí (B)», de Martin N. Davidson y Gerry Yemen.

«¿Vio esto?» Preguntó Kumkum Bhatnagar con incredulidad. Mostró una copia impresa de un artículo de Will Sonenberg, el CEO de GlobeBank. Apareció en un suplemento especial en línea de Semana empresarial de Bloomberg sobre el tema de la diversidad y se refería a los esfuerzos de la empresa por aumentar la representación femenina y de las minorías en la dirección. Charles Begley, director gerente de contratación de diversidad de GlobeBank, ya lo leía en la pantalla, estupefacto.

«Trabajamos con él en todos los borradores», dijo. «¿De dónde viene esta línea? «Basta con echar un vistazo a las fotos de nuestro comité ejecutivo en nuestro sitio web para ver los pocos avances que hemos logrado en materia de diversidad». ¿Quién escribió eso?»

«Debe haberlo escrito él mismo, después de que lo firmáramos», dijo Kumkum, subdirector de Charles, con una nota de desesperación.

«No tenía por qué hacer eso», dijo Charles.

La línea del artículo de Will hacía que pareciera que Charles y su equipo habían estado sin hacer nada durante los últimos cuatro años. ¿El CEO no había enviado, justo un mes antes, un reconocimiento oficial por sus logros? ¿No había citado su «progreso sin precedentes» a la hora de llenar la cartera de ejecutivos de GlobeBank con candidatos minoritarios?

«¿Por qué nos golpearía así, y en público?» Preguntó Charles.

«No lo sé», dijo Kumkum. «Pero, por supuesto, en lo que respecta al comité ejecutivo, los dos sabemos que tiene razón».

Con Kumkum de pie junto a él, Charles abrió la página del comité ejecutivo en la sección «Acerca de nosotros» del sitio web de GlobeBank. Entre las 67 fotos aparecían ocho mujeres blancas, un hombre negro (el propio Charles) y un hispano (Hugo Suárez, de GlobeBank International).

«Probablemente lo que pasó», dijo Kumkum, «fue que el equipo web había terminado de rediseñar esta página y le pidió a Will que la aprobara justo cuando estaba a punto de enviar la versión final de su artículo al editor a Semana laboral. Debe haber notado la desconexión entre las imágenes y la redacción en la que todos estábamos de acuerdo. Así que en el último momento hizo algunos cambios».

«De todos modos, ¿de quién fue la idea de poner esos cuadros ahí?» Charles gruñó.

«Sabe que a Will le gusta salirse del guion», dijo Kumkum. «Recuerde el titular del Diario ¿hace unos años? ¿«El CEO dice que la falta de diversidad es vergonzosa»? Pero tiene que admitirlo, el tema sí que le importa. No puede tomárselo como algo personal».

«YO hacer tómatelo como algo personal».

Cuatro años antes, Will se puso en contacto con Charles con el argumento de que la falta de diversidad de GlobeBank le impedía atraer a los mejores talentos del mercado. Charles se dedicaba a la venta de acciones estadounidenses en esa época (era uno de los ejecutivos afroamericanos más altos de la empresa), pero Will quería que dejara ese puesto y se convirtiera en el primer director de contratación de diversidad del banco, que dependía directamente del CEO. Charles se había mostrado cauteloso; su máxima aspiración era ser el director global de ventas del banco, y un puesto de RRHH podría resultar ser un desastroso desvío.

Pero había optado por el trabajo porque, en el fondo, quería convertir GlobeBank en el tipo de empresa en la que alguien como su hijo, Jason, que ahora está en el último año de instituto, pudiera ascender en las filas sin tener que saltarse todos los obstáculos a los que se había enfrentado Charles. De hecho, habló de Jason cuando se entrevistó formalmente para el puesto de diversidad con representantes del comité ejecutivo. «Le he dicho a mi hijo que lo que puede lograr en este mundo no tiene límites», dijo al grupo. «¿Le estoy mintiendo?» La gente se retorció, como él esperaba que lo hicieran. «Los números de GlobeBank dicen que sí. Entonces, ¿debo dejar de decírselo?»

Así es como Charles consiguió el trabajo. Su estrategia desde entonces había sido centrarse en llenar la cartera con las mejores mujeres y afroamericanos, hispanos y otros candidatos de color. Su personal y él buscaron en todo el mundo a las personas adecuadas e hicieron todo lo posible para contratarlas. Ahora GlobeBank tenía un gran grupo de candidatos minoritarios de alto potencial, la envidia del sector. Pero como aún no habían llegado a las filas ejecutivas, Will calificó el esfuerzo de fracaso, Carlos un fracaso.

Charles se quedó mirando el artículo en su pantalla. Qué poco hemos avanzado. «Esto es un guantelete», dijo. «Y voy a recogerlo».

«Si me pregunta», dijo Kumkum, «esto vuelve a mi antiguo punto de vista: la diversidad ejecutiva no tiene que ver solo con la cartera».

«Por supuesto que sí».

«Es en parte acerca del oleoducto: tiene que tener gente buena que promocionar. Pero siempre hemos descuidado la parte de «tirar». Tenemos que asegurarnos de que todos los miembros de las altas esferas de la empresa están contratando a personas para puestos directivos. Creo que nosotros —usted— hemos hecho un gran trabajo al fomentar la diversidad. Pero demasiados directores de unidades de negocio siguen bloqueados».

«Sabe que no podemos decirles específicamente a quién promocionar».

«Le he dicho a mi hijo que lo que puede lograr en este mundo no tiene límites. ¿Le estoy mintiendo?»

«No, pero como siempre he dicho, la empresa podría reescribir sus cuadros de mando para que los ejecutivos sean evaluados no solo en función de si son buenos banqueros, sino también de si están alcanzando sus objetivos de diversidad».

Charles sacudió la cabeza. No iba a ir allí con Kumkum. «No quiero que esta empresa le diga al director de banca de inversión, negociación o gestión de riesgos que tiene que ascender a una mujer negra si cree que un hombre blanco es un mejor candidato», dijo. «Esto es un negocio. Los directores de las unidades deberían tener la libertad de tomar las mejores decisiones de gestión del talento que sepan tomar. Además, Will nunca lo aceptaría».

«Esto es un negocio, es cierto», respondió Kumkum. «Pero es una empresa que ha hecho de la promoción de las mujeres y las minorías una de sus prioridades. Y Will acaba de reiterar esa prioridad de la manera más clara posible».

La vida en trámite

Charles había programado previamente reuniones consecutivas más tarde ese mismo día con dos jóvenes ejecutivos de la cartera de talentos de GlobeBank: Anthony Taylor y Trey Sugarman, MBA afroamericanos con pedigríes de la Ivy League, a los que Charles había desempeñado un papel decisivo en la contratación. Anthony había concertado su cita solo para «registrarse», dijo. Pero a medida que puso al día a Charles sobre lo que había estado haciendo, el verdadero motivo de la reunión quedó claro: estaba aburrido y se sentía infrautilizado.

«He pasado el último mes haciendo libros de presentación para una OPI de pulpa y papel que nunca va a ocurrir», dijo Anthony. «Se están haciendo grandes negocios, tal como usted prometió, pero no voy a tener personal para ellos, lo que significa que no hay exposición, reconocimiento, nada».

Después, cuando Charles se reunió con Trey, escuchó casi exactamente la misma queja.

Charles había encontrado a Taylor y Sugarman en un banco de la competencia y se le había dado permiso para contratarlos en la división de banca de inversión de GlobeBank a nivel de vicepresidente. Los había cortejado con la garantía de que trabajarían en las fusiones, adquisiciones y OPI más importantes del mundo y que ascenderían rápidamente al nivel de directores. Pero casi 18 meses (y dos rondas de ascensos) después, eso no había sucedido. Y dos jóvenes inteligentes y trabajadores perdían el tiempo en negocios insignificantes.

Esa noche, Charles no dejaba de pensar en Taylor y Sugarman mientras veía el final de un partido de baloncesto con Jason.

«He creado un banquillo y nadie va a bajarse de él», dijo Charles, más para sí mismo que para Jason. Pero Jason le pidió a su padre que se lo explicara.

Charles suspiró. «He creado un pequeño gueto en mi propia empresa, para personas como el tipo de persona en la que se va a convertir», dijo. Jason silenció la televisión —el juego fue un éxito de todos modos— y Charles le contó toda la historia: el artículo del director ejecutivo, las conversaciones con Taylor y Sugarman, la filosofía de Kumkum. «Empiezo a pensar que tiene razón en lo del pago por la diversidad», dijo.

«Hicimos el caso Bakke en un simulacro de juicio», dijo Jason.

«¿El qué?»

«Acción afirmativa», dijo Jason. «Cuotas».

«Oh, eso».

«Y nos enteramos de las cuotas que tienen ahora en Noruega para incluir a más mujeres en los consejos de administración de las empresas», dijo Jason.

«Sí, pero no me refiero a las cuotas. ¿Puede volver a activar el sonido?»

«Claro que sí», dijo Jason. «Les diría a sus ejecutivos: ‘Tienen que contratar a un número X de personas negras o su salario se reducirá», incluso si no son los mejores candidatos».

«Nunca sería tan simple como eso».

«Personalmente, no me gustaría trabajar para una empresa que hiciera eso», dijo Jason, volviendo a poner el sonido. «Nunca».

Charles estaba confundido. Antes de irse a dormir, se obligó a escribirle un correo electrónico a Will. No era la airada respuesta que había contemplado antes. Su tono era neutro. Simplemente dijo que había visto el artículo revisado sobre el Semana laboral y le gustaría reunirse con Will para hablar de sus ramificaciones.

Bloqueo

Al día siguiente, Kumkum estaba lejos de ser neutral. Estaba tan animada como Charles la había visto nunca. Le entregó un memorando de dos páginas a Will que había redactado para describir el plan de incentivos propuesto. Si las mujeres y las minorías llegaran a las altas esferas de GlobeBank, habría escrito: «Las evaluaciones de los altos ejecutivos y la posterior compensación deben reflejar sus ascensos y contrataciones en materia de diversidad». Había incluido una frase memorable sobre la necesidad de que los ejecutivos se les recordara que «la diversidad también es su trabajo diario».

«Los pusimos a trabajar en grandes negocios. ¿Por qué tienen personal en campos sin salida?»

«Esto tiene «cuotas» escritas por todas partes», dijo Charles con exasperación. «Cuando impone cuotas, siempre recibe una reacción violenta, sin mencionar las consecuencias no deseadas. Los directores generales empezarán a promocionar todos los rostros que no sean blancos que encuentren y esas personas no estarán preparadas para sobrevivir».

«Vale», dijo Kumkum, «entonces incluiremos algo sobre la retención. Se les compensará no solo por el número de personas desde el primer día, sino también por si esas personas siguen en el poder 18 meses o dos años después».

Ella simplemente no entendía el tipo de alboroto que esto generaría, pensó Charles. Frustrado, fue a buscar a Bernie Regan, el director de banca de inversión. La voz retumbante de Bernie indicó su paradero.

«Charlie, me alegro de verlo, tío», dijo Bernie.

Charles le dijo a Bernie que quería hablar con él sobre Taylor y Sugarman.

«Oh, sí, buenos chicos», dijo Bernie.

«¿Y entonces? Los pusimos a trabajar en grandes ofertas. ¿Por qué tienen personal en campos sin salida? ¿Por qué no los pone en condiciones de ascender?»

Bernie abrazó a Charles y lo acompañó hacia una esquina tranquila. Bajando la voz, dijo: «Sabe que no participo en todas esas decisiones. Los médicos eligen a quién quieren en sus ofertas. Y luego todos votan por los ascensos. No me malinterprete, hizo un gran trabajo reclutando a esos tipos. Pero tal vez sea una cuestión de antigüedad. Tienen… ¿qué? ¿Ocho años de experiencia entre los dos?»

«Así que deberíamos darles más experiencia, más exposición, al menos una oportunidad de luchar por ser directores. Si no se les dan esas oportunidades, se van. ¿Y qué va a decir Will al respecto?»

«No me amenace. Esos tipos conseguirán sus ofertas. Conseguirán sus ascensos».

«No está siendo sincero conmigo».

«¿Quiere que sea sincero con usted?» Dijo Bernie. «Ayer vi el artículo de Will. Fue brutal. Will lo hace a veces, le corta los pies por debajo de usted». Miró a Charles en busca de respuesta, pero Charles no dijo nada. «Si yo fuera usted», continuó Bernie, «pensaría muy seriamente en lo que este trabajo le está haciendo a su carrera. Permanezca dentro demasiado tiempo y nunca se sabrá, podría contaminarse. Era un gran vendedor».

El consejo no solicitado irritó a Charles. «La diversidad tiene mucho más valor del que usted —o el resto del comité ejecutivo— cree», dijo.

«Seguro que tiene razón», dijo Bernie, dándole una palmadita en la espalda. «Estoy seguro de que tiene razón». Charles se detuvo en el pasillo para leer una respuesta de Will. Estaba claro que lo habían enviado desde el coche de Will, estaba andrajoso y lleno de errores tipográficos, pero la pasión que había en él estaba clara.

«Lo siento por sorprenderlo. Esa página web me hizo enfadar. Todos blancos y hombres. No estamos progresando y prometí que lo haríamos. Ya sabe de estas cosas. Dígame qué hacer y lo haré».

Dígame qué hacer y lo haré. ¿Qué diría Kumkum si lo viera? Esta fue su apertura para cambiar las cosas de verdad. Pero, ¿convertiría GlobeBank exactamente en el tipo de empresa en la que su hijo no querría trabajar?

¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

No creo que los empleadores deban utilizar los incentivos financieros para aumentar el número de ascensos de diversidad; esas políticas no son éticas ni constructivas. Se necesita

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¿Debería Charles abogar por incentivos financieros para aumentar el número de ascensos de diversidad?

Los expertos responden

Steve Reinemund is the dean of business at Wake Forest University. He retired as CEO of PepsiCo in 2006 and as chairman of the board in 2007.

Crear un lugar de trabajo diverso requiere algo más que el contundente instrumento de los incentivos financieros. La diversidad debe ser un imperativo estratégico, que se comprenda bien y esté integrado en la organización. Pero si una empresa se toma en serio la idea de tener ejecutivos que reflejen el mercado, los incentivos pueden ser de gran ayuda. Es simple: obtiene lo que paga.

El panorama general es que una empresa necesita representar al mercado desde la sala de juntas hasta la primera línea. Esa es la única manera en que puede tomar decisiones que reflejen las necesidades de sus clientes y que sean dignas de su lealtad. Además, es lo correcto. Por eso, las iniciativas de diversidad como las de GlobeBank son esenciales, pero en realidad hacer que una organización sea diversa es un trabajo duro.

Algunos puestos son más fáciles de diversificar que otros. Las primeras líneas y los consejos de administración suelen recibir mucha atención y, a menudo, son las primeras áreas de una empresa que reflejan con precisión el mercado. Diversificar a los directores de línea y a los ejecutivos de nivel medio y alto plantea un desafío más complejo.

El clima empresarial actual es muy competitivo y acelerado, y la dotación de personal es más frugal que nunca. Insertar talento ajeno a la empresa o ascender a un ritmo acelerado es difícil. En términos generales, los forasteros o los aceleradores tienen que ser supercompetidores para sobrevivir, y mucho menos tener éxito, en puestos que requieren experiencia situacional específica de la empresa además de competencia técnica. Introducir objetivos de diversidad agresivos para estos puestos implica riesgos, tanto personales (para los candidatos) como organizativos. Los supercompetidores tienen una gran demanda y no es realista esperar que todas las contrataciones diversas sean supercompetidores.

Los forasteros o los aceleradores tienen que ser supercompetidores para sobrevivir, y mucho menos tener éxito.

No me sorprende que la iniciativa del banco de diversificar sus altos cargos no haya sido suficiente. Los altos ejecutivos suelen mostrarse reacios a arriesgarse a ascender a personas ajenas o aceleradas. Por eso es fundamental que las empresas consigan la aceptación de todas sus personas más sénior en las iniciativas de diversidad. Hace más de una década, PepsiCo quería renovar su compromiso con la diversidad en sus líderes de línea. Cuando reclutamos candidatos minoritarios a un MBA para nuestro programa de desarrollo del liderazgo, les garantizamos que en un plazo de tres a cinco años conseguirían puestos de liderazgo de línea que normalmente tardarían 10 años. Los altos directivos visitaron las principales escuelas de negocios con nuestros reclutadores para asegurarse de que atraíamos y atrapábamos a supercompetidores, y esto aseguró su aceptación desde el principio. Para ser contratados, los candidatos tenían que ser entrevistados en varios niveles de la empresa y conseguir el apoyo unánime de los altos ejecutivos. Eso puso a los candidatos en sus radares y redujo el riesgo percibido.

La diversidad, al igual que cualquier otro imperativo estratégico, debe alinearse con la compensación. Introdujimos importantes incentivos financieros para que nuestros altos ejecutivos alcanzaran nuestros objetivos de diversidad.

El compromiso empresarial con la diversidad como imperativo estratégico y realidad cultural no puede ser el objetivo de una persona. Debe formar parte del ADN corporativo. Incluso con este mandato, siempre es duro atraer, desarrollar y retener talentos de talla mundial que reflejen el mercado.

George Borst is the president and CEO of Toyota Financial Services.

Sería un grave error adoptar el enfoque contundente defendido por Kumkum Bhatnagar. Los ejecutivos deberían ser evaluados y recompensados en función de la diversidad, sí, pero no en función del número de candidatos minoritarios que promuevan, ya que eso solo hace que la gente sospeche que están cumpliendo con una cuota. La métrica debería ser más sutil y valiosa: ¿cuántos candidatos minoritarios han posicionado para triunfar? Eso significa liderar iniciativas que recluten, identifiquen, capaciten y asesoren a los talentos minoritarios.

En toda nuestra organización, nos centramos en ofrecer a los diversos asociados oportunidades de mejorar sus habilidades, en lugar de promocionarlos por ser miembros de grupos minoritarios. Cada seis meses, el comité de dirección se reúne para revisar los aproximadamente 40 puestos siguientes más altos de la organización. Listamos tres posibles candidatos para cada uno y los calificamos según su preparación. Hablamos de sus puntos fuertes y débiles. Luego analizamos por segunda vez para asegurarnos de que la diversidad está bien representada. Si no, añadimos candidatos diversos que creemos que pueden prepararse con el apoyo. Les asignamos mentores y aceleramos su inclusión en nuestros programas de formación de liderazgo para asegurarnos de que se han ganado, sin duda, cualquier ascenso futuro.

También tenemos un programa de tres fases que ofrece formación básica y fluidez cultural para ayudar a resaltar los puntos ciegos de las personas en materia de diversidad y a borrar los matices subyacentes de la discriminación. Más del 90% de las personas de la organización han asistido a los cursos del programa. Además, los ejecutivos han asistido a un curso sobre fluidez cultural en el que se les informa privada y personalmente de sus prejuicios, lo que se traduce en una mayor conciencia de sí mismos.

La diversidad es más que tener las caras adecuadas en los lugares correctos. Para ser receptiva a los diversos puntos de vista, una empresa debe tener un clima de respeto por la persona que haga que las personas puedan alzar la voz. Los empleados saben la diferencia entre una empresa que simplemente les cuenta una buena historia y otra que los apoya auténticamente.

John B. Veihmeyer is the chairman and CEO of KPMG, a global accounting firm.

GlobeBank ha hecho una declaración importante al establecer la diversidad en sus filas ejecutivas como una prioridad fundamental, una declaración que tiene que ver tanto con su compromiso con el éxito a largo plazo como con sus valores como empresa.

Muchas empresas estadounidenses se enfrentan a desafíos como los que se enfrenta GlobeBank en su búsqueda de una mayor diversidad organizacional. Sin embargo, como ocurre con cualquier objetivo que valga la pena, es de vital importancia que se superen esos desafíos.

No existe una solución milagrosa. GlobeBank está intentando solucionar su problema de una vez. Eso no funcionará. Comparto la aversión de Charles Begley a las cuotas para abordar el tema. Las cuotas no ayudan a la empresa a superar el desafío de la diversidad; de hecho, suelen tener consecuencias negativas no deseadas.

Las personas de todos los ámbitos de la vida pueden verse influenciadas por sesgos inconscientes. En el mundo empresarial, esos sesgos pueden manifestarse cuando los directivos, sin darse cuenta, buscan y promocionan a personas que son como ellos. Las empresas deben contrarrestar este comportamiento, pero sin imponer restricciones. Una política que exija un número determinado de ascensos a un grupo determinado corre el riesgo de socavar la creencia de que el éxito profesional se basa en el rendimiento. Las personas que no son miembros de grupos minoritarios pueden pensar que su propia movilidad ascendente está siendo restringida para que otros puedan verse favorecidos. Eso tiene graves efectos en la moral, la retención y el rendimiento.

Para aumentar la representación de las mujeres, las personas con diversidad étnica, las personas con discapacidades, las personas LGBT y otras minorías en los puestos de responsabilidad, la empresa debe adoptar una visión a largo plazo y empezar a encontrar candidatos desde el principio de su carrera. El equipo de alta dirección de KPMG se centra en establecer la visión y establecer objetivos generales, como garantizar que la empresa sea más diversa en cinco años que en la actualidad. Igual de importante es centrarnos en crear la cultura adecuada. Trabajamos para fomentar un compromiso con la diversidad en la estrategia, la estructura y el gobierno de nuestra organización. Por último, nos aseguramos de que los líderes de todos los niveles sean auténticos en cuanto a este compromiso. Sin todos esos elementos trabajando juntos, el éxito sería difícil.

Sabiendo cuál es la visión, los gerentes de toda la empresa establecen sus propios indicadores. Por ejemplo, podemos identificar a un número determinado de mujeres o afroamericanas que son candidatas a ser socias en un período de tiempo determinado y, luego, hacer que los líderes rindan cuentas.

La tutoría puede ser pasiva, mientras que el patrocinio es activo. Hace recaer la responsabilidad en los líderes.

Para cumplir estos desafiantes objetivos, también hemos pasado de una cultura de mentoría a una cultura de patrocinio. La tutoría puede ser pasiva, mientras que el patrocinio es activo. Con el patrocinio, los líderes tienen la responsabilidad de atraer a personas con alto potencial a través de la organización durante un período de tiempo mediante la búsqueda y la creación de oportunidades de crecimiento que definan su carrera, proporcionando formación y asesoramiento y asignando a las personas a los clientes más importantes. Nuestro programa de rotación de cuentas clave garantiza que los asociados con diversidad étnica reciban esa exposición. De esa forma, cuando llega el momento de considerar a alguien como socio, todo el mundo sabe que el ascenso se basa en la experiencia y el rendimiento de la persona.

Aún no hemos alcanzado todos nuestros objetivos, pero lograr la diversidad organizacional es un viaje. Comienza con el compromiso de crear una cultura que apoye la misión e incluye objetivos de los que los líderes rindan cuentas, así como programas y procesos que hacen que el logro de la diversidad sea mucho más probable.