Cómo los grandes entrenadores preguntan, escuchan y empatizan

Históricamente, los líderes lograron su puesto gracias a la experiencia en el trabajo y a un conocimiento profundo. Se esperaba que tener respuestas y para proporcionarlos fácilmente cuando los empleados no estaban seguros de qué hacer o cómo hacerlo. El líder era la persona que era el que más sabía, y esa era la base de su autoridad.

Los líderes de hoy todavía tienen que entender sus negocios a fondo, pero es poco realista y desacertado esperar que tengan todos las respuestas. Las organizaciones son simplemente demasiado complejas para que los líderes gobiernen sobre esa base. Una forma de que los líderes se adapten a este cambio es adoptar una nueva función: la de entrenador. Al utilizar los métodos y técnicas de entrenamiento en las situaciones adecuadas, los líderes pueden seguir siendo eficaces sin saber todas las respuestas y sin decir a los empleados qué hacer.

El coaching consiste en conectar con las personas, inspirarlas a dar lo mejor de sí y ayudarlas a crecer. También se trata de desafiar a las personas a encontrar las respuestas que necesitan por sí mismas. El entrenamiento está lejos de ser una ciencia exacta y todos los líderes tienen que desarrollar su propio estilo, pero podemos desglosar el proceso en prácticas que cualquier gerente tendrá que explorar y entender. Estas son las tres más importantes:

Preguntar

El entrenamiento comienza por crear un espacio para que lo ocupe el empleado y, por lo general, este proceso se inicia haciendo una pregunta abierta. Tras una pequeña charla inicial con mis clientes y alumnos, suelo señalar el inicio de nuestra conversación como entrenador preguntándoles: «Entonces, ¿por dónde quiere empezar?» La clave es establecer la receptividad a lo que sea que la otra persona necesite hablar y evitar presunciones que limiten innecesariamente la conversación. Como gerente, tal vez quiera poner algunos límites a la conversación («No estoy preparado para hablar del presupuesto hoy») o, al menos, asegurarse de que la agenda refleja sus necesidades («Me gustaría hablar de la reunión de la semana pasada, además de lo que está en su lista»), pero es importante hacer solo lo que sea necesario y dejar espacio para que su empleado plantee dudas y cuestiones que sean importantes para ellos. Es muy fácil para los líderes enviar señales sin darse cuenta que impiden que los empleados planteen cuestiones, así que deje claro que su agenda es importante.

En su libro Ayudando, Edgar Schein, exprofesor del MIT, identifica los diferentes modos de consulta que empleamos cuando ofrecemos ayuda, y se adaptan especialmente bien a las conversaciones de entrenamiento. El proceso inicial de recopilación de información que describí anteriormente es lo que Schein denomina «investigación pura». El siguiente paso es la «investigación diagnóstica», que consiste en centrar la atención de la otra persona en aspectos específicos de su historia, como los sentimientos y las reacciones, las causas o motivos subyacentes o las acciones emprendidas o contempladas. («Parece frustrado con Chris. ¿Cómo va esa relación?» o «Parece que ha habido algo de tensión en su equipo. ¿Qué cree que está pasando?» o «Esa es una meta ambiciosa para ese proyecto. ¿Cómo piensa llegar allí?»)

El siguiente paso del proceso es lo que Schein llama, de manera un tanto confusa, «investigación de confrontación». No quiere decir que nos enfrentemos literalmente a la persona, sino que desafiamos aspectos de su historia introduciendo nuevas ideas e hipótesis, sustituyendo nuestra comprensión de la situación por la de la otra persona. («Ha estado hablando de los defectos de Chris. ¿Cómo podría contribuir al problema?» o «Comprendo que su equipo esté sometido a mucho estrés. ¿Cómo ha afectado la rotación a su capacidad de colaboración?» o «Es un plan interesante, pero tiene muchas partes móviles. ¿Qué pasa si se retrasa?»)

Usted y su equipo

• Entrenamiento

  Mejore a la hora de ayudar a sus empleados a estirarse y crecer.

Al entrenar las conversaciones, es crucial dedicar todo el tiempo que sea necesario en las etapas iniciales y resistirse al impulso de dar un paso adelante, donde el proceso pasa de hacer preguntas abiertas a utilizar su autoridad como líder para destacar ciertos temas. Cuanto más tiempo dedique a la investigación pura, es más probable que la conversación desafíe a su empleado a encontrar sus propias soluciones creativas, sacando a la luz el conocimiento único que ha adquirido al estar cerca del problema.

Escuche

Es importante entender la diferencia entre oír y escuchar. La audición es un proceso cognitivo que ocurre internamente: absorbemos el sonido, lo interpretamos y lo entendemos. Pero escuchar es un proceso de todo el cuerpo que se produce entre dos personas y que hace que la otra persona se sienta realmente escuchada.

Escuchar en un contexto de entrenamiento requiere un contacto visual significativo, no hasta el punto de resultar incómodo, sino más del que normalmente dedica a una conversación casual. Esto garantiza que capture la mayor cantidad posible de datos sobre la otra persona (expresiones faciales, gestos, tics) y transmite una fuerte sensación de interés y compromiso.

La escucha eficaz también requiere que centremos nuestra atención. El entrenamiento es fundamentalmente incompatible con la multitarea, porque si bien es posible que sea capaz de escuchar lo que dice otra persona mientras trabaja en otra cosa, es imposible escuchar de una manera que haga que la otra persona se sienta escuchada. Es fundamental eliminar las distracciones. Apague el teléfono, cierre el portátil y busque un espacio dedicado donde no lo interrumpan.

Las conversaciones de entrenamiento pueden tener lugar por teléfono, por supuesto, y en ese medio es aún más importante abstenerse de realizar múltiples tareas para que, en ausencia de datos visuales, pueda captar las señales sutiles del discurso de alguien.

Según mi experiencia, tomar notas breves y esporádicas en una conversación de entrenador me ayuda a concentrarme y reduce la carga de mantener la información en mi memoria de trabajo (que solo contiene de cinco a siete elementos para la mayoría de las personas). Pero tomar notas en sí misma puede convertirse en una distracción, ya que hace que se preocupe más por captar con precisión los comentarios de la otra persona que por escucharlos de verdad. Las conversaciones de entrenamiento no son declaraciones, así que no haga de taquígrafo. Si siente la necesidad de tomar notas, intente escribir una palabra o frase a la vez, lo suficiente como para refrescarle la memoria más adelante.

Empatizar

La empatía es la capacidad no solo de comprender el punto de vista de otra persona, sino también de experimentar indirectamente sus emociones. Sin empatía, otras personas siguen siendo ajenas y opacas para nosotros. Cuando está presente, establece la conexión interpersonal que hace posible el entrenamiento.

La clave de la importancia de la empatía está en la obra de Brené Brown, profesora investigadora de la Universidad de Houston cuyo trabajo se centra en los temas de la vulnerabilidad, el coraje, la valía y la vergüenza. Brown define la vergüenza como «la sensación o experiencia intensamente dolorosa de creer que tenemos defectos y, por lo tanto, indignos de amor y pertenencia». La empatía, señala Brown, es» el antídoto contra la vergüenza.» Cuando los empleados necesitan su ayuda, es probable que sientan algún tipo de vergüenza, aunque solo se trate de una leve vergüenza, y cuanto más grave es el problema, más profunda es la vergüenza. Sentir y expresar empatía es fundamental para ayudar a la otra persona a calmar su vergüenza y empezar a pensar de forma creativa en las soluciones.

Pero tenga en cuenta que nuestras expresiones habituales de empatía a veces pueden resultar contraproducentes. Michael Sahota, un entrenador en Toronto que trabaja con grupos de desarrolladores de software y directores de productos, explica algunas de las trampas en las que caemos cuando intentamos expresar empatía: Comparamos nuestros problemas con los de ellos («Mi problema es mayor»), tratamos de ser demasiado positivos («Mire el lado positivo») o pasamos a la resolución de problemas ignorando lo que sienten en ese momento.

Por último, tenga en cuenta que expresar empatía no tiene por qué impedir que la gente cumpla con estándares altos. Puede que tema que empatizar equivalga a excusar un mal desempeño, pero se trata de una falsa dicotomía. Empatizar con las dificultades a las que se enfrentan sus empleados es un paso importante en el proceso para ayudarlos a desarrollar su resiliencia y aprender de los reveses. Una vez que haya reconocido las dificultades y los sentimientos de un empleado, es más probable que responda a sus esfuerzos por motivar una mejora del rendimiento.

Cuando entrena como líder no necesita ser el experto. No necesita ser la persona más inteligente o con más experiencia de la sala. Y no necesita tener todas las soluciones. Pero sí que necesita poder conectar con las personas, inspirarlas a dar lo mejor de sí y ayudarlas a buscar dentro y descubrir sus propias respuestas.