Cómo el sesgo de género corrompe las críticas de desempeño y qué hacer al respecto

La revisión anual del desempeño ya tiene muchos puntos en contra. Los gerentes agobiados acaban recordando los puntos altos y bajos sobre la marcha; los empleados suelen tomar una dirección poco clara.

He aquí otro defecto: estas críticas engañan a las mujeres. En mi próximo libro sobre los prejuicios de género en el lugar de trabajo, coescrito con la periodista Kim Kleman, presentamos decenas de intervenciones exitosas que he utilizado en grandes firmas de servicios profesionales nacionales e internacionales para igualar las condiciones de juego para las mujeres en las valoraciones y los ascensos, entre otros ámbitos. Una de mis conclusiones, al analizar el contenido de las evaluaciones anuales individuales del desempeño, muestra que las mujeres tenían 1,4 veces más probabilidades de recibir comentarios subjetivos críticos (en lugar de comentarios positivos o comentarios objetivos críticos).

Eso se debe a las evaluaciones anuales son a menudo subjetivo, lo que abre la puerta al sesgo de género («Tom se siente más cómodo e independiente que Carolyn a la hora de gestionar las preocupaciones del cliente») y al sesgo de confirmación («Sabía que tendría problemas con ese proyecto»), entre otras cosas.

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He descubierto que estos sesgos pueden llevar a un doble rasero, ya que una situación puede tener un giro positivo o negativo, según el género. En una reseña que leí, el gerente señaló: «Heidi parece encogerse cuando está cerca de otras personas y, especialmente, con los clientes, necesita tener más confianza en sí misma». Pero a un problema similar, la confianza en el trabajo con los clientes, se le dio un giro positivo cuando un hombre tenía problemas con ello: «Jim necesita desarrollar su habilidad natural para trabajar con la gente».

En otro par de críticas, el crítico destacó la «parálisis del análisis» de la mujer, mientras que el mismo comportamiento de un colega masculino se consideró una consideración cuidadosa: «Simone parece paralizada y confundida cuando se enfrenta a plazos ajustados para tomar decisiones», mientras que «Cameron parece indeciso a la hora de tomar decisiones, pero es capaz de encontrar múltiples soluciones alternativas y determinar la más adecuada». Un doble rasero como este afecta claramente a las oportunidades de ascenso de las mujeres.

Del mismo modo, a su empresa no le sirve de nada que los empleados estén sobrevalorados por sesgos subjetivos, incluida la indulgencia (por ejemplo, un empleado dejó caer la pelota, pero «tenía mucho que hacer») y «efecto halo», donde se supone que un rasgo positivo está vinculado a otros («Inspira confianza, lo que contribuye en gran medida»).

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Guía HBR para mujeres en el trabajo

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Mis datos también revelaron que las mujeres reciben comentarios críticos menos constructivos. El objetivo de los comentarios constructivos es permitir al empleado centrarse en los aspectos positivos y, al mismo tiempo, identificar las áreas en las que hay margen de crecimiento. Por ejemplo, esos comentarios pueden ser: «Stephanie, sus respuestas a los socios sobre asuntos de clientes no suelen ser acertadas» en lugar de «Stephanie, ha perdido importantes oportunidades de dar información clara y concisa, como X. Tengo algunas ideas sobre cómo podría evitar que eso vuelva a suceder, como Y.» Estos hallazgos concuerdan con las investigaciones de mis colegas de la Universidad de Stanford, Shelley Correll y Caroline Simard , cuyo trabajo sugiere que las mujeres reciben comentarios más vagos que los hombres.

Por último, era más probable que el desempeño de las mujeres se atribuyera a características como la suerte o su capacidad para pasar largas horas en la oficina, percibidas como un verdadero compromiso con la empresa, que a sus habilidades y destrezas. Como tal, a menudo no recibían el debido crédito por su trabajo.

La buena noticia es que el sistema de evaluación del desempeño se puede arreglar. Al utilizar criterios más objetivos, implicar a un grupo más amplio de críticos y ajustar la frecuencia de las reseñas, es posible eliminar los sesgos subjetivos que se acumulan.

En concreto, mis experimentos de campo en firmas de servicios profesionales sugieren que el uso de herramientas de comunicación personalizadas, automatizadas y en tiempo real con comentarios instantáneos sobre el desempeño semanal de los empleados por parte de los supervisores, colegas y clientes puede tener resultados espectaculares para las mujeres.

A diferencia del sistema tradicional de comentarios anuales, estos instrumentos se diseñaron para eliminar el sesgo en las respuestas (por ejemplo, el lenguaje de las opciones de comentarios es neutro desde el punto de vista del género) y ayudar a los revisores a ofrecer comentarios constructivos. El orden de los comentarios solicitados se tuvo muy en cuenta en el diseño de los instrumentos, todo ello con el fin de crear igualdad de condiciones.

Otra ventaja es que recibir comentarios más frecuentes brinda la oportunidad de reconocer los diferentes estilos de liderazgo. Como el obra fundamental de Alice Eagly, de la Universidad Northwestern, ha demostrado que hay diferencias en los estilos de liderazgo según el género. Su obra, seguida de otras investigadores, ha revelado que los estilos de liderazgo de las mujeres son menos jerárquicos y más cooperativos, participativos y colaborativos que los de sus homólogos masculinos.

Los puntos fuertes de las mujeres, como su estilo colaborativo y participativo, se reconocían más fácilmente al utilizar este nuevo sistema de evaluación. Por ejemplo, los comentarios instantáneos incluían: «El empleado trabaja en equipo y sabe cómo ayudar a los demás cuando lo necesitan» o «El empleado contribuye al éxito del equipo de forma regular». En otras palabras, hizo que la información utilizada con fines de desarrollo y evaluación fuera más precisa y neutra en cuanto al género.

Dar comentarios frecuentes puede parecer mucho trabajo, especialmente para equipos grandes. No lo es. Los comentarios implican de dos a seis revisores por semana y cada uno de ellos no dura más de 15 minutos.

Otra de las ventajas es que a los clientes que participaron en estos experimentos se les pidió que evaluaran el desempeño de las personas que los atendieron. Los clientes se sintieron escuchados y participaron en el proceso de proporcionar comentarios constructivos sobre lo que valoraban de la relación y cómo podrían recibir un mejor servicio.

Por ejemplo, los compañeros pueden valorarse entre sí según el criterio de «se proporciona información clara al cliente durante la llamada», mientras que a los clientes se les pregunta si el empleado que los atiende «respondió a mis dudas y mostró interés durante la llamada». Estas evaluaciones se recopilan a lo largo del tiempo en una categoría más amplia llamada «relación con el cliente».

Las respuestas se ponderan según la exposición de los proveedores de comentarios a la persona a la que valoran. Trimestralmente, el empleado se sienta con el gerente para registrarse y revisa los resultados.

Las ventajas de este enfoque, en comparación con las revisiones anuales, son innumerables para los directivos:

• Reciben criterios objetivos para ofrecer una visión completa del rendimiento. Además, reciben detalles que nunca habían tenido antes: qué tan constante es el desempeño de los empleados, cómo crecen a lo largo del año (o del ciclo del proyecto), cómo responden a los comentarios a lo largo del tiempo, sus puntos débiles y fuertes y las áreas en las que sobresalen.
• Pueden observar al empleado y valorar el comportamiento de la persona en diferentes contextos, ya que cada crítico da su opinión y expresa sus preferencias por ciertos estilos. Los gerentes pueden ver cómo los tasadores atribuyen diferentes ponderaciones a los mismos aspectos del desempeño que han experimentado.
• A su vez, los gerentes aprenden el tipo de apoyo y exposición que necesitan para brindar a cada empleado un desempeño óptimo con los supervisores, los compañeros, los subordinados y los clientes.

Los empleados que están siendo evaluados también ganan:

• Se les evalúa por su desempeño real y sus relaciones laborales, no por las impresiones de su jefe. En mi investigación, la probabilidad de que las mujeres reciban comentarios subjetivos en forma de críticas negativas basadas en la personalidad desaparece o disminuye significativamente con este enfoque.
• Reciben un instrumento de diagnóstico que facilita la autogestión, porque las revisiones en tiempo real dan ejemplos de un comportamiento eficaz (o ineficaz) y transmiten información sobre lo que la persona debe empezar, detener o seguir haciendo.

Las empresas pueden empezar a igualar las condiciones rediseñando su sistema de evaluación del desempeño con unos sencillos pasos:

• Invierta en sistemas que colaboren y recopilen continuamente datos sobre el desempeño de las personas y los equipos. El crowdsourcing de datos de rendimiento a lo largo del año arroja una visión aún mejor sobre su personal.
• Capacite a los tasadores para que den su opinión sobre los criterios específicos que el empleador y el empleado están de acuerdo. La valoración resultante de la persona según estos criterios se percibe entonces como más justa.
• Desarrolle una escala de valoración que especifique lo que un empleado debe empezar a hacer, dejar de hacer o seguir haciendo según el ciclo de permanencia y proyecto.
• Transforme lo que pretenden lograr los comentarios, utilizando una herramienta con criterios neutrales en cuanto al género.