Cómo Fleet Bank luchó contra el vuelo de los empleados

De media, las empresas invierten más de un tercio de sus ingresos en los empleados, pero pocas saben cómo medir el valor de esa inversión. En su mayor parte, no pueden juzgar si un programa o práctica de gestión determinada (un plan de incentivos, por ejemplo, una nueva estrategia de contratación o un programa de formación) produce realmente una rentabilidad. En cambio, las decisiones sobre hacia dónde dirigir esas inversiones se basan en información anecdótica, en la intuición o en las llamadas mejores prácticas.

Ninguno de estos enfoques puede igualar en rigor el cálculo económico que se aplica a las decisiones relativas a las inversiones en activos financieros o en plantas y equipos. Es irónico, ya que en la economía del conocimiento actual, la forma en que una empresa gestiona su capital humano es, a todos los efectos, la única fuente que queda de duradero ventaja competitiva. Se puede acceder fácilmente a otros tipos de capital y la tecnología se copia fácilmente.

Entonces, si el capital humano es un activo, no un gasto, como reconocen la mayoría de los líderes empresariales actuales, el capital humano estrategia puede considerarse lógicamente una forma de gestión de activos. Y así como la gestión de activos debe basarse en medidas precisas y adaptarse cuidadosamente a los objetivos y circunstancias de los inversores, también debe hacerlo la estrategia de capital humano.

Las medidas del capital humano eran esquivas, hasta hace poco. Basándose en los campos de la economía y la psicología organizacional, así como en la evolución de los sistemas de información, Mercer Human Resource Consulting ha creado herramientas analíticas que permiten a las empresas medir el impacto de sus prácticas de personal en su fuerza laboral y su empresa, y poner a prueba y remodelar esas prácticas de forma constructiva. Algunas empresas ya están aplicando estas técnicas.

Marriott International, por ejemplo, utilizó este enfoque para descubrir las relaciones estadísticas en su registro actualizado de los datos de los empleados, el rendimiento y la satisfacción de los clientes. En concreto, la empresa descubrió que la participación de los empleados en algunos programas de prestaciones reducía significativamente la rotación y mejoraba la rentabilidad en determinados sectores de la empresa. Luego pudo estimar el impacto de los cambios en la paga base y de incentivos y las prestaciones en el comportamiento de ciertos grupos de empleados y, en última instancia, en la rentabilidad de diferentes propiedades hoteleras. Esas estimaciones se utilizaron para ayudar a diseñar estrategias para remodelar las políticas de recompensas de la empresa.

Toyota Manufacturing empleó una metodología similar, junto con encuestas más tradicionales a los empleados, para evaluar sus políticas de gestión del rendimiento, desarrollo profesional, formación y traslados a nuevos puestos en la empresa. La encuesta anual de la empresa a los empleados indicó que los supuestos beneficiarios de estas pólizas, de hecho, veían pocas ventajas profesionales al participar en ellas. Sin embargo, el análisis estadístico de lo que realmente ocurrió mostró que, en igualdad de condiciones, los que recibían más entrenamiento o que hacían movimientos laterales avanzaban más rápido que los que no lo hacían. Al darse cuenta de que el problema no radicaba en los programas en sí, sino en la percepción que se tenía de ellos, Toyota pudo ahorrarse la molestia y los gastos de renovar sus programas y, en cambio, redobló sus esfuerzos para explicarlos y promocionarlos.

FleetBoston Financial también ha sido pionera en el movimiento por ofrecer un enfoque disciplinado y basado en la medición a la gestión de la fuerza laboral. Ante una rotación excesiva, derivada en parte de una serie de fusiones y adquisiciones, el banco decidió medir los efectos de las prácticas de gestión y las condiciones del mercado en el comportamiento real de los empleados. Como descubrirá en este artículo, los resultados transformaron la forma en que se determinaban y percibían las políticas de fuerza laboral en toda la organización.

Crecimiento rápido y alta facturación

Hasta que Bank of America complete su adquisición para formar la segunda mayor empresa de servicios financieros de los Estados Unidos, FleetBoston Financial es el séptimo holding financiero más grande del país, con activos que superan los 190 000 millones de dólares. La empresa ha prestado servicios a 20 millones de clientes minoristas y 6 millones de comerciales en todo el mundo y tiene más de 50 000 empleados en EE. UU. y 10 000 empleados en el extranjero. De 1994 a 2003, Fleet buscó crecer agresivamente mediante adquisiciones, duplicando con creces su fuerza laboral y cuadruplicando sus activos.

A finales de la década de 1990, quedó claro que el problema de recursos humanos más apremiante de Fleet era la alta y creciente rotación de empleados, especialmente en las operaciones minoristas del banco. La facturación total había alcanzado alrededor del 25% anual y, entre algunos grupos, como los cajeros y los representantes del servicio de atención al cliente, la facturación superó el 40%, lo que puso en riesgo la estrategia del banco centrada en el cliente. Las comparaciones casuales sugerían que estos niveles estaban por encima de las normas del sector, aunque esos análisis comparativos no tenían en cuenta el hecho de que Fleet operaba en algunos de los mercados laborales más ajustados de los Estados Unidos, como Boston y Providence (Rhode Island).

En 1997, la empresa comenzó a analizar la información de las encuestas a los empleados y las entrevistas de fin de servicio para determinar por qué las personas se iban y qué aspectos de su empleo valoraban más o que les preocupaban. Los resultados de ese análisis parecían sugerir que los salarios inadecuados y las grandes cargas de trabajo (estas últimas debido en parte a las demoras en cubrir los puestos vacantes) eran los principales impulsores de la rotación. La dirección intentó abordar algunas de estas preocupaciones haciendo un seguimiento de los salarios del mercado de manera más sistemática y ofreciendo modalidades de trabajo más flexibles a modo de prueba para ayudar a aliviar el estrés de los empleados en el trabajo. Sin embargo, para sorpresa de Fleet, las tasas de rotación siguieron aumentando rápidamente. Evidentemente, lo que los empleados dijeron que les preocupaba era una guía poco fiable sobre las causas reales de la rotación.

A Fleet no le debería haber sorprendido demasiado ese descubrimiento. De hecho, muchas empresas han encontrado poca relación entre lo que los empleados (especialmente los que se van) dicen que motiva su comportamiento y lo que realmente lo hace. Aunque el puesto por el que un empleado deja muy a menudo paga mejor, puede que una mejor paga no sea la razón principal para mudarse. A menudo, los empleados dicen que se van por un salario más alto porque piensan que es una razón aceptable para donar. Si, en cambio, señalan la forma en que se dirige la empresa, se arriesgan a enfrentarse a personas a las que algún día podrían necesitar como referencia o trabajo. Un empleador reflexivo querrá saber no solo por qué el empleado aceptó el trabajo en particular que desempeñaba, sino también qué aspectos de su puesto actual lo hacían receptivo a las oportunidades externas en primer lugar.

Muchas empresas encuentran poca relación entre lo que los empleados (especialmente los que se van) dicen que motiva su comportamiento y lo que realmente lo hace.

El empleado como cliente

Fleet utilizó la metodología de Mercer para determinar qué características de la fuerza laboral y prácticas de gestión influyeron más directamente en las decisiones de los empleados de quedarse o marcharse. Examinó los datos recopilados de RRHH, finanzas, operaciones y ventas sobre el comportamiento de los empleados y los factores que influyen en él en diferentes ubicaciones y mercados laborales, en diferentes departamentos o grupos de trabajo, en puestos con diferentes salarios y prestaciones, bajo diferentes supervisores, etc.

Su enfoque, el de aumentar las preguntas con la observación, es habitual desde hace mucho tiempo en el área de los estudios de mercado. Los expertos en marketing suelen utilizar encuestas y grupos focales para entender mejor las necesidades, percepciones y preferencias de los clientes. Pero las buenas no se detienen ahí. Se dan cuenta de que lo que la gente dice y lo que realmente hace a menudo divergen. Así que siguen la estela del dólar para ver cómo operan los clientes cuando se ven obligados a tomar las compensaciones que acompañan a las decisiones reales. Miden las respuestas de los consumidores, por ejemplo, a los cambios en el precio de un producto o servicio, y utilizan estas medidas para pronosticar los efectos de cambios de política específicos. Ahora es posible entender el comportamiento de los empleados con métodos similares.

Al observar los patrones de los resultados, Fleet finalmente pudo descubrir una relación entre el problema de la rotación y el ajetreado historial de fusiones y adquisiciones de la empresa. Básicamente, descubrió que las fusiones y adquisiciones agresivas aumentaban la percepción de los empleados sobre el riesgo laboral. Las fusiones y adquisiciones a menudo hacían que Fleet tuviera que consolidar sus operaciones. En particular, la política antimonopolio exigía con frecuencia que el banco cerrara las sucursales que superaran la cuota de mercado permitida en sus regiones. El aumento de la rotación involuntaria provocó entonces niveles más altos de rotación voluntaria, tal vez porque el resto de los empleados empezaron a preocuparse por su propia seguridad laboral.

Si bien la solución obvia a las preocupaciones sobre la seguridad laboral parecía haber sido compensar al resto de los empleados por asumir un mayor riesgo (por ejemplo, con salarios más altos), la solución más eficaz y menos costosa, descubrió el equipo de Mercer, consistía en ampliar las oportunidades profesionales de los empleados en la empresa. Las personas que ascendieron en la jerarquía o incluso lateralmente, descubrió el equipo, se quedaron más tiempo. Con toda probabilidad, la percepción de los empleados era que la movilidad (es decir, una experiencia más amplia) mejoraba su comerciabilidad y los hacía menos vulnerables en caso de futuros despidos. La investigación también reveló que la política de contratación y la estabilidad de la dirección eran cruciales para controlar la rotación.

Vale la pena señalar que las soluciones de Fleet a su problema de rotación solo requirieron inversiones modestas. De hecho, algunas de las intervenciones más importantes simplemente implicaron una mejor comunicación y no implicaron gastos de bolsillo alguno.

Modelar los impulsores de la facturación

Al examinar la rotación, Fleet y Mercer se basaron en cuatro años de datos de empleados de las divisiones de banca minorista y comercial de Fleet. En lugar de simplemente analizar estos datos en busca de correlaciones, el equipo creó un modelo explicativo de la rotación que podría utilizarse para poner a prueba determinadas hipótesis sobre sus causas fundamentales. El modelo se derivó de una extensa investigación de la literatura sobre psicología y economía de la fuerza laboral, así como del trabajo de Mercer con otras organizaciones.

Para aplicar el modelo, el equipo identificó las variables clave que describen a una empleada individual y sus condiciones de empleo y las sometió a un análisis de regresión multivariante, que reveló cuáles de estos factores, como el nivel salarial o la antigüedad en el servicio, tenían más probabilidades de influir en la rotación. El análisis de regresión permite representar a las personas o grupos de personas por igual en todos los aspectos, excepto uno con fines de comparación, de modo que se pueda medir el impacto relativo de esa variable. Como el equipo había recopilado observaciones de las mismas variables durante un período de cuatro años, pudo comprobar el impacto de los cambios en la rotación de diferentes personas y grupos en un momento dado, así como en las mismas personas y grupos a lo largo del tiempo.

El modelo que utilizó el equipo tiene en cuenta tres categorías generales de variables que afectan a la rotación: las influencias del mercado externo, las características y prácticas de la organización y los atributos de los empleados. La primera categoría abarca las condiciones del mercado laboral local, incluido el alcance de las alternativas laborales y la cuota de mercado de la organización, lo que probablemente afectaría al atractivo de una empresa para los posibles empleados. La segunda categoría incluye factores organizativos, como el entorno laboral inmediato del empleado (tamaño de la unidad, diversidad de los grupos de trabajo y calidad de la gestión). La tercera categoría se refiere a los propios empleados: su demografía, experiencia, formación académica, situación laboral e historial salarial y de desempeño. Fleet y Mercer utilizaron este modelo estadístico para estimar cómo estas variables, individual y colectivamente, afectaban a la probabilidad de que un empleado en concreto dejara de fumar en un año determinado.

Lo importante es que Fleet analizó lo que los empleados realmente lo hizo, a diferencia de lo que informaron. Los resultados del análisis aparecen en «Qué hace que se queden», que muestra el impacto relativo de estas variables. Por ejemplo, las condiciones del mercado laboral local (el segundo factor de la lista), representadas por las tasas de desempleo locales, tuvieron un efecto mucho menor en la rotación que las prácticas de gestión y los atributos de los empleados. (Por supuesto, los conductores pueden ser diferentes en otras empresas. Pero las técnicas para descubrir estos factores serían las mismas.)

Qué hace que se queden

De los muchos factores que, según la hipótesis, afectan a la rotación en Fleet, estos son los que los modelos estadísticos consideran los más importantes. Sobre la base de estos

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Las claves de la flota para retener

Una vez que Fleet viera los patrones de los impulsores de la retención, la dirección podría centrarse en intervenciones de alto rendimiento e impacto. Examinaremos cada una de ellas por separado.

Progreso profesional y movilidad.

De todos los factores importantes identificados, los relacionados con el progreso y el desarrollo profesional (el ascenso, la movilidad y el aumento salarial) tuvieron el mayor efecto combinado en la retención. En igualdad de condiciones, un empleado ascendido el año anterior tenía unos 11 puntos porcentuales menos de probabilidades de marcharse que un empleado similar que no había sido ascendido. Como la tasa media de rotación anual era del 25%, un ascenso prácticamente reducía a la mitad la probabilidad de que un empleado se fuera. El simple hecho de cambiar de trabajo durante el año anterior redujo sustancialmente esa probabilidad, incluso si el empleado no recibiera un aumento salarial superior a la media. En efecto, cuanto más rápido cambiaban las personas de trabajo, más probabilidades había de que se quedaran. Estos hallazgos estaban en desacuerdo con la creencia común de que, a medida que los empleados amplían su experiencia y se hacen más comercializables, tienden a buscar oportunidades en otros lugares. De hecho, los hallazgos presentaron a Fleet una agradable paradoja: ampliar la experiencia y la comerciabilidad de los empleados les dio una razón de peso para quedarse y, de hecho, pospuso sus salidas. Así que Fleet decidió combatir este impulsor de la rotación aprovechando su vasto mercado laboral interno y ofreciendo a los empleados más experiencia y movilidad.

Ampliar la experiencia y la comerciabilidad de los empleados les dio una razón de peso para quedarse y, de hecho, pospusieron sus salidas.

A partir de su modelo, Fleet llegó a la conclusión de que los empleados, especialmente los jóvenes en los mercados laborales en auge, valoran la experiencia y las habilidades que les permiten hacer frente a la inseguridad de un entorno activo de fusiones y adquisiciones incluso más de lo que valoran los salarios más altos. El banco especuló con que estos empleados, en particular, podrían considerar que la movilidad laboral interna es una forma de compensación superior, ya que promete una protección mejor que ahorrar en caso de pérdida del empleo. Esta conclusión no solo ayudó a Fleet a ahorrar dinero que podría haber desperdiciado en aumentar los salarios, sino que también reveló el valor de alentar a los gerentes a desarrollar asiduamente a sus subordinados, incluso si eso significaba perderlos en manos de otros departamentos o unidades. Al fin y al cabo, estos directivos también tenían la oportunidad de heredar los mejores resultados de otras partes de la empresa.

Una información igualmente valiosa del modelo fue que las personas con mayor riesgo de marcharse se dividían en dos categorías: los empleados con alto rendimiento que llevaban dos o más años en su puesto actual y los empleados que habían completado recientemente sus estudios de pregrado o posgrado. Fleet instó a los supervisores y gerentes a asegurarse de que estos empleados estuvieran satisfechos en sus puestos actuales y entendieran los tipos de oportunidades profesionales internas disponibles para ellos. La idea era que, al identificar a las personas que corrían mayor riesgo de marcharse, la empresa pudiera intervenir pronto para abordar las fuentes de sus preocupaciones. El banco también organizó ferias de empleo y publicó todos los puestos disponibles en la organización.

El modelo estadístico también reveló que los empleados exentos que habían pasado de la condición de no exentos en Fleet abandonaban la empresa con menos frecuencia y se ganaban aumentos y ascensos más frecuentes que los que ingresaban en Fleet como empleados exentos. En respuesta a estas conclusiones, Fleet intentó aclarar y dar a conocer sus políticas para convertirse en empleado exento. También comenzó a ofrecer orientación profesional a los empleados no exentos, que necesitaban entender que ellos también tenían oportunidades de crecimiento dentro de la organización.

Patrones salariales y programas de incentivos.

De todos los impulsores de la retención, los niveles salariales fueron los que tuvieron el menor impacto. La rotación de empleados se vio afectada mucho menos por el nivel salarial actual del empleado que por el aumento de su salario en los últimos tiempos. El equipo descubrió que, en igualdad de condiciones, mejorar la situación salarial de Fleet en un 10% en comparación con los precios del mercado no serviría de mucho para evitar que los empleados abandonaran la empresa. Sin embargo, aumentar el crecimiento de la paga de los empleados un 10% —en efecto, si sus trayectorias salariales fueran más pronunciadas— se reduciría cuatro veces sus probabilidades de marcharse. De nuevo, parecía que los empleados estaban más preocupados por su progreso profesional a lo largo del tiempo que por las recompensas actuales. En consecuencia, en lugar de confiar en los llamados ajustes del mercado, Fleet se dio cuenta de que tenía sentido ofrecer aumentos salariales estables a quienes tenían un buen desempeño o excepcionalmente bien y también hacer hincapié en el valor —financiero y de otro tipo— de ascender en la clasificación.

Una de las razones por las que Fleet no podía contar con ajustes generalizados del mercado en los niveles salariales es porque estos ajustes no eran necesarios o no eran suficientes en determinados lugares. Por ejemplo, los modelos estadísticos mostraron que el aumento salarial necesario para lograr una reducción del 10% en la rotación en Providence, donde Fleet tenía raíces profundas, era significativamente menor que el aumento necesario para alcanzar el mismo objetivo en, por ejemplo, Nueva York, donde las opciones de los empleados eran más amplias y las raíces de Fleet menos profundas. Como los empleados de lugares como Providence valoraban los vínculos de larga data de Fleet con la comunidad y su liderazgo en el mercado allí, el banco podría conservarlos sin tener que pagar más que la competencia que carecía de esas ventajas.

Por lo tanto, la fuerte dependencia de los directivos de la paga para combatir la rotación habría puesto a la empresa en riesgo de gastar demasiado dinero en lugares (como Providence) donde el impacto de los aumentos salariales sería pequeño. Por otro lado, los aumentos salariales con objetivos limitados que reflejaran las diferencias de mercado entre las ubicaciones habrían introducido discrepancias salariales entre los empleados que realizan trabajos equivalentes.

Fleet también descubrió que la mera participación de los empleados en los programas de incentivos tenía un impacto más sustancial en la retención que el tamaño real de las recompensas. De hecho, la participación estuvo casi entre los principales factores decididos a mejorar la retención, incluso después de tener en cuenta la influencia de factores relacionados, como el nivel laboral, la ocupación y el departamento. Una teoría de por qué esto es así es que la inclusión en un programa de incentivos sugería un compromiso por parte de Fleet con los participantes, que ellos correspondían prolongando su estancia. En consecuencia, Fleet amplió sus programas de incentivos e inscribió a tantos mejores jugadores como pudo para que los de alto rendimiento permanecieran más tiempo que los de bajo rendimiento.

Estabilidad de la gestión.

La investigación de Fleet mostró que las tasas de rotación más altas entre los gerentes y supervisores redujeron las tasas generales de retención. En concreto, si el supervisor de un empleado se va, la probabilidad de que ese empleado se vaya el año que viene casi se duplica. ¿Por qué? El equipo del proyecto reconoció que esta correlación no apuntaba, por sí sola, a una causa en particular, de la que hay al menos dos. Una explicación es que la partida de un gerente haría que los subordinados directos se sintieran desconectados de la empresa y, por lo tanto, más interesados en las oportunidades externas. Una segunda explicación es que la partida del gerente envió una señal a los subordinados de que tal vez había mejores oportunidades para personas capaces fuera de Fleet. Cuando personas buenas y con talento dejan una empresa, no es raro que los trabajadores que se quedan se pregunten el valor del empleo allí en comparación con otros lugares.

Para sopesar los méritos de estas dos hipótesis, el equipo de Mercer tuvo que comprobar si la conclusión se mantenía independientemente de la actuación del director saliente. El equipo también tenía que comprobar si el resultado era el mismo, independientemente de si el director dejaba la empresa o simplemente el departamento. Después de todo, un traslado interno no dice nada de las oportunidades externas. Al final, el equipo descubrió que la salida de un entrenador tenía un efecto dominó solo si hubiera recibido valoraciones favorables tanto de sus subordinados como de sus jefes y hubiera dejado Fleet por completo. En resumen, el significado de la salida contaba más que la propia salida. El mensaje que transmitían las salidas de los buenos directivos era que había demanda fuera de la empresa de esas personas. El mensaje que transmitía la decisión de los buenos directivos de quedarse era que el banco era sin duda un lugar en el que ellos y otros como ellos podían avanzar.

Esa información hizo que Fleet se diera cuenta de que tenía que mejorar sus prácticas para retener a los supervisores y gerentes con alto rendimiento, prácticas que tendrían que lograr dos cosas: abordar las causas fundamentales de la rotación entre estos gerentes y reducir los efectos de su partida en la moral y el comportamiento de los demás.

Así como el progreso profesional superó a los salarios en la lucha contra la rotación del personal, hizo lo mismo entre los directivos. Sin embargo, resultó que el importe del salario variable importaba más a los supervisores que a los subordinados. La forma de esa paga variable también importaba: las bonificaciones en efectivo basadas en el rendimiento superaban con creces a las opciones sobre acciones. Como resultado, Fleet comenzó a conceder más de lo primero a los directivos con alto rendimiento.

Para reducir los efectos negativos de la salida del gerente en los empleados, Fleet tomó medidas para garantizar que los empleados tuvieran contactos y conexiones sólidos más allá de su supervisor inmediato, de modo que si un gerente muy querido se fuera, los empleados siguieran teniendo otros supervisores experimentados a los que acudir. También por esta razón, Fleet hizo más hincapié en el entrenamiento y la tutoría, prácticas destinadas a ampliar las conexiones de los empleados más allá de sus supervisores inmediatos. Y al sustituir rápidamente a los supervisores fallecidos por personas de primera calidad que ya conocían los empleados, la empresa demostró su compromiso de mantener la estabilidad y los más altos estándares de gestión. Los análisis de seguimiento confirmaron que incluso las pequeñas mejoras en la retención de esos supervisores tenían efectos importantes y en cascada en la retención general.

Criterios de contratación.

Puede parecer obvio, pero una de las formas de reducir la rotación, descubrió Fleet, es contratar a las personas adecuadas en primer lugar. En su modelo estadístico, la empresa identificó varios atributos de los posibles empleados que podían predecir bien la longevidad.

Estabilidad pasada.

Fleet descubrió que cuanto más tiempo dedicaban las personas a sus trabajos anteriores, mayores eran las probabilidades de que permanecieran más tiempo en sus trabajos actuales. En efecto, las personas que se mudan siguen en movimiento. Al darse cuenta de ello, la empresa pudo aumentar sus tasas de retención poniendo más énfasis en los patrones de permanencia anteriores de los candidatos.

La empresa se enteró de que las personas que habían dejado otros trabajos antes de tiempo solían dejar Fleet antes del primer año. Así que mejoró su programa de orientación e intentó ofrecer a los nuevos empleados cargas de trabajo más gestionables, ya que las cargas de trabajo pesadas eran uno de los principales impulsores de la rotación en los primeros seis meses del empleado. Los datos también sugirieron que dar su opinión mucho antes que al final del primer año era importante para las contrataciones recientes. Más formación, comentarios más tempranos y un análisis más detenido de las tareas durante los primeros seis meses solucionaron de manera efectiva lo que la empresa denominó su problema de «dejar de fumar rápidamente».

Situación minoritaria y de género.

El análisis también reforzó el argumento empresarial para garantizar la diversidad en la fuerza laboral de la empresa. En concreto, el equipo descubrió que las tasas de retención de las mujeres y las minorías eran más altas que las de los hombres blancos. Pero este hallazgo quedó oculto en las estadísticas sin procesar por factores como la ubicación y el nivel laboral que influyeron de forma independiente en la rotación. En resumen, las iniciativas de diversidad de la empresa, como la igualdad salarial, deseables en sí mismas, tenían la ventaja adicional de aumentar la lealtad de las mujeres y las minorías y mejorar las tasas de retención.

Referencias.

La tercera conclusión de Fleet en relación con sus criterios de contratación fue que los candidatos a un puesto que habían sido recomendados por los empleados tenían muchas más probabilidades de quedarse que los que acudieron por otros canales, como agencias de empleo o querían anuncios. (Quizás los que venían de agencias de contratación tendían a seguir moviéndose porque ya estaban en el radar de los reclutadores). En efecto, a Fleet se le penalizaba tres veces cuando contrataba personas a través de agencias de contratación: primero, al tener que pagar los honorarios del reclutador; segundo, en cierto número de casos, al tener que volver a pagarlos cuando el recluta inicial se fue prematuramente y tuvo que ser reemplazado; y tercero, al tener que pagar una prima salarial que el reclutador había obtenido. Para reducir esos costes, Fleet aumentó sus pagos especiales a los empleados cuyas referencias permanecieran en Fleet durante al menos seis meses.

Los candidatos a un puesto de trabajo recomendados por los empleados tenían muchas más probabilidades de quedarse que los que acudieron por otros canales, como agencias de empleo o querían anuncios.

Obtención de resultados

Durante los primeros ocho meses de implementar sus nuevas iniciativas de retención, la tasa de rotación de Fleet se redujo drásticamente, un 40% entre los empleados asalariados y un 25% entre los empleados por hora, una mejora que se estima que le ahorró a la empresa 50 millones de dólares. Aún mejor, la reducción de la rotación no se produjo a costa de retener a un número desmesurado de empleados con bajo rendimiento. Más bien, vino de hacer un mejor trabajo reclutando a las personas adecuadas y aferrándose a los mejores talentos.

Una de las razones del éxito inicial de las iniciativas fue que el liderazgo de recursos humanos pudo impulsar a la dirección. El argumento empresarial a favor del programa de retención se basó en hechos sólidos: datos concretos y cuantitativos que reflejaban la realidad de Fleet, no de la de otras organizaciones. Ningún entrenador tuvo que adivinar qué opciones eran las mejores; las razones eran evidentes. Y las medidas adoptadas permitían una verdadera rendición de cuentas.

Esa responsabilidad puede ayudar a explicar por qué, incluso ante la evolución adversa, la estrategia de retención de Fleet siguió funcionando. Entre 1998 y 2000, por ejemplo, un par de cambios amenazaron con aumentar aún más su rotación: los mercados laborales se endurecieron significativamente a medida que las tasas de desempleo locales alcanzaron mínimos históricos, y Fleet y BankBoston se fusionaron en 1999, añadiendo 16 000 empleados. Se esperaba un aumento de la rotación voluntaria tras la fusión, ya que un porcentaje aún mayor de la fuerza laboral de Fleet estaba ahora ubicada en los mercados laborales más ajustados. Además, se esperaba una ola de renuncias tras los despidos tras las adquisiciones. Los gerentes y supervisores de Fleet pudieron mitigar ese resultado porque pudieron anticipar y medir el impacto de los despidos.

Las estimaciones del modelo de rotación muestran que, incluso ante amenazas graves, la estrategia de retención de Fleet demostró ser muy eficaz. A pesar de algunas fluctuaciones en la cifra absoluta entre 1998 y 2000, la tasa de rotación total de Fleet, según el último análisis, fue unos diez puntos porcentuales inferior a lo esperado. Los resultados positivos se debieron en gran medida al excepcional éxito de Fleet a la hora de retener a sus supervisores y gerentes. Las tasas de rotación de los directivos se mantuvieron estables, en torno al 10%, a pesar de las numerosas oportunidades que había en el mercado en esa época. Para los supervisores de primera línea, la tasa de hecho se redujo a poco más del 6% y, entre los principales supervisores, al 4%. Son cifras notablemente bajas para una empresa que crece rápidamente en una economía en auge.

La iniciativa más reciente de Fleet para reducir las «renuncias rápidas», especialmente en sus centros de llamadas y operaciones, también arrojó resultados notables. La empresa comenzó a centrarse seriamente en este problema a finales de 2001 y, en el primer trimestre de 2003, la rotación de los empleados en su primer año de trabajo se redujo diez puntos porcentuales. La facturación de las personas con seis meses de servicio o menos cayó más de cinco puntos porcentuales. Y la fuerza laboral de los centros de llamadas y operaciones se estabilizó, lo que facilitó a Fleet alcanzar sus objetivos de servicio de atención al cliente. No hace falta decir que fueron cambios importantes que mejoraron la retención general.

Cabe mencionar que algunas de las iniciativas de retención de Fleet no arrojaron resultados tan dramáticos. Por ejemplo, el tiempo medio en el puesto no disminuyó tanto como la empresa esperaba. La empresa intentó hacer que su mercado laboral interno fuera más accesible para los empleados, pero no está claro que hayan aprovechado al máximo estas oportunidades. Puede haber varias razones por las que estas cifras no cayeron tanto como se esperaba: en primer lugar, cambiar de trabajo en una empresa lleva un tiempo considerable. En segundo lugar, las personas que han llegado recientemente a nuevos puestos no pueden cambiar de trabajo durante al menos 18 meses. En tercer lugar, la disminución de la rotación en sí misma significó que se cubrieran menos puestos con los recién llegados, por lo que el tiempo medio en el puesto habría aumentado automáticamente. En resumen, el veredicto sobre estas cifras aún no se ha emitido.• • •

Una de las ventajas del modelo de Fleet es que se puede utilizar una y otra vez para informar las decisiones de la dirección. Los ejecutivos pueden examinar en cualquier momento cómo los cambios específicos en la política o en las condiciones empresariales afectarán a la retención o a cualquier otro aspecto del comportamiento de los empleados. Es más, como los resultados se pueden medir, la empresa puede hacer que los ejecutivos de recursos humanos rindan cuentas por sus decisiones políticas. Y la empresa puede demostrar a los inversores que sus prácticas de recursos humanos tienen sentido desde el punto de vista económico.

Estas ventajas no habrían sido posibles si Fleet no hubiera hecho el arduo trabajo de poner a prueba sus suposiciones. De hecho, lo que parecía obvio al principio resultó no serlo. Fleet no tenía que depender de la paga para combatir la rotación, ni tuvo que cambiar su carácter; en cambio, tuvo que hacer ajustes relativamente pequeños en sus políticas de recompensas y aprovechar mejor su cultura y sus prácticas de gestión de la fuerza laboral actuales. En otras palabras, la cultura móvil y juvenil que definió a Fleet podría utilizarse en su beneficio: los empleados podrían moverse interior la empresa en lugar de fuera de ella. Al darse cuenta, junto con las soluciones de bajo coste que siguieron, la empresa ahorró millones de dólares. También ayudó a Fleet a conseguir una fuerza laboral estable y de alto rendimiento, que fue la clave para cumplir con la estrategia de la empresa centrada en los clientes.