¿Qué tan rápido puede permitirse crecer su empresa?

Todo el mundo sabe que crear una empresa requiere dinero y hacer crecer una empresa requiere aún más: para capital de trabajo, instalaciones y equipos y gastos de operación. Pero pocas personas entienden que una empresa rentable que intenta crecer demasiado rápido puede quedarse sin dinero, incluso si sus productos tienen un gran éxito. Por lo tanto, un desafío clave para los gerentes de cualquier preocupación creciente es lograr el equilibrio adecuado entre consumir efectivo y generarlo. Si no se logra ese equilibrio, incluso una empresa próspera pronto se quedará sin negocio, siendo víctima de su propio éxito.

Afortunadamente, hay una forma sencilla de calcular la tasa de crecimiento que pueden mantener las operaciones actuales de una empresa y, a la inversa, el punto en el que tendría que ajustar las operaciones o encontrar nueva financiación para respaldar su crecimiento. En este artículo, presentaremos un marco para gestionar el crecimiento que tenga en cuenta tres factores fundamentales:

• El ciclo de caja operativo de una empresa: cantidad de tiempo que el dinero de la empresa permanece inmovilizado en el inventario y otros activos corrientes antes de que se pague a la empresa por los bienes y servicios que produce.

• La cantidad de efectivo necesaria para financiar cada dólar de ventas, incluidos el capital de trabajo y los gastos de explotación.

• La cantidad de efectivo generada por cada dólar de ventas.

Juntos, estos tres factores determinan lo que llamamos crecimiento autofinanciable (SFG) tarifa—es decir, el ritmo al que una empresa puede mantener su crecimiento a través de los ingresos que genera sin ir de la mano de los financieros.

La utilidad de este marco va más allá del cálculo de una tasa de crecimiento sostenible. También puede ofrecer a los directivos información práctica sobre la eficiencia con la que funcionan sus operaciones, cómo los márgenes de beneficio afectan a su capacidad de impulsar un crecimiento más rápido, cuáles de sus líneas de productos y segmentos de clientes tienen el mayor potencial de crecimiento y qué tipos de empresas podrían ser objetivos de inversión atractivos.

Tres palancas para el crecimiento

Para empezar, mostraremos cómo se calcula la tasa de SFG en un ejemplo simplificado para una hipotética empresa a la que llamaremos Chullins Distributors. A continuación, demostraremos cómo los tres factores funcionan como palancas que se pueden manipular para mejorar la capacidad de Chullins de crecer a partir de los fondos generados internamente. Para determinar la tasa de SFG, primero debemos calcular cada uno de los tres factores que la componen.

El ciclo operativo del efectivo.

Cada empresa tiene un ciclo de caja operativo (OCC), básicamente el tiempo que el efectivo de una empresa permanece inmovilizado en el capital de trabajo antes de que ese dinero finalmente se devuelva cuando los clientes paguen por los productos vendidos o los servicios prestados. Las empresas que requieren poco inventario y que sus clientes les pagan inmediatamente en efectivo, como muchas empresas de servicios, tienen un OCC relativamente corto. Pero las empresas que deben inmovilizar fondos en componentes e inventario por un lado y luego esperar a cobrar las cuentas por cobrar en el otro tienen una OCC bastante larga. En igualdad de condiciones, cuanto más corto sea el ciclo, más rápido podrá redistribuir su efectivo y crecer a partir de fuentes internas. (Consulte la exposición «Los componentes de un ciclo de efectivo operativo»).

Componentes de un ciclo operativo de caja Muchos factores afectan a la duración del ciclo operativo de caja de su empresa: cuánto tiempo tiene que pagar a sus proveedores, cuánto tiempo conserva el inventario y cuánto tiempo tardan sus clientes en pagar sus bienes y servicios.

Para calcular el OCC de Chullins, eche un vistazo a su estado de resultados y balance más recientes, que se muestran en la exposición «Estados financieros de los distribuidores de Chullins». En la parte derecha del balance, vemos que los clientes pagan sus facturas en 70 días y que el inventario se retiene una media de 80 días antes de venderse. Así que el dinero que Chullins invierte en capital de trabajo está inmovilizado durante un total de 150 días. Ese es el ciclo de caja operativo de Chullins.

Estados financieros de Chullins Distributors

Afortunadamente, el dinero de Chullins no está realmente inmovilizado para toda la OCC. Tenemos que tener en cuenta el retraso entre el momento en que Chullins recibe los suministros y el momento en que los paga. Como muestra la exposición, la empresa tiene condiciones de crédito de 30 días con sus proveedores, por lo que el efectivo no se gasta en inventario en el momento de su llegada, sino 30 días después, cuando se paga al proveedor. Esto reduce el tiempo que el efectivo permanece inmovilizado para el inventario y las cuentas por cobrar (por lo tanto, en última instancia, para el coste de venta) a solo 120 días, u 80% del ciclo de 150 días.

Por supuesto, además del capital de trabajo, también debemos tener en cuenta el efectivo necesario para los gastos operativos diarios: nóminas, gastos de marketing y venta, servicios públicos y similares. Estos gastos se pagan de vez en cuando a lo largo del ciclo y su efectivo puede estar inmovilizado desde 150 días (para las facturas pagadas el primer día del ciclo) hasta cero días (para las facturas pagadas el mismo día en que la empresa recibe el dinero de los clientes). Sin embargo, asumiremos que las facturas se pagan de manera más o menos uniforme a lo largo del ciclo y, por lo tanto, están pendientes, de media, durante la mitad del período, es decir, 75 días. En la exposición «El ciclo de caja operativo de los distribuidores de Chullins» aparece un resumen del tiempo que el efectivo de Chullins está inmovilizado al coste de venta y los gastos operativos. Para simplificar este primer ejemplo, hemos incluido los impuestos sobre la renta en los gastos de explotación e ignorado la depreciación.

El ciclo de caja operativo de Chullins Distributors

La cantidad de efectivo inmovilizada por ciclo.

Ahora que sabemos cuánto tiempo estará inmovilizado el dinero de Chullins, calculamos ahora cuánto dinero hay en juego. El estado de resultados muestra que para producir un dólar de ventas, Chullins incurre en 60 centavos en el coste de venta, dinero que Chullins debe invertir en capital de trabajo, que ya hemos determinado está inmovilizado a 80% del ciclo de 150 días. La cantidad media de efectivo necesaria para el coste de venta durante todo el ciclo es, por lo tanto, de 80% de 60 centavos, o 48 centavos por dólar de ventas.

El estado de resultados también muestra que Chullins debe invertir 35 centavos por dólar de ventas para pagar sus gastos de operación a lo largo del ciclo. Como hemos calculado que este efectivo está inmovilizado, de media, durante la mitad del ciclo, o 75 días, la cantidad media de efectivo necesaria para los gastos de explotación durante todo el ciclo es de 17,5 centavos por dólar de ventas. En general, Chullins debe invertir un total de 65,5 centavos por dólar de ventas durante cada ciclo de caja operativo.

La cantidad de dinero que entra por ciclo.

Afortunadamente, Chullins es un negocio próspero y rentable: después de utilizar 60 centavos de cada dólar de venta como capital de trabajo para cubrir los costes de venta y otros 35 centavos para gastos de explotación, cosecha un dólar completo al final del ciclo. Para financiar otro viaje alrededor del ciclo con el mismo nivel de ventas, tendrá que reinvertir 95 centavos de ese dólar, 60 centavos en costes de venta y 35 centavos en gastos de explotación. Los 5 centavos adicionales que genera cada dólar de ventas se pueden invertir en capital de trabajo y gastos operativos adicionales para generar más ingresos en el siguiente ciclo. ¿Cuántos ingresos más? Un cálculo sencillo nos llevará a esa cifra, la tasa de SFG, para cada ciclo.

La velocidad máxima de SFG

Supongamos que Chullins decide invertir la totalidad de los 5 centavos en capital circulante y gastos de operación para financiar un volumen de ventas adicional. Suponiendo que la empresa tenga la capacidad de producción y la capacidad de marketing para generar ventas adicionales, añadir los 5 centavos a los 65,5 centavos ya invertidos aumentaría su inversión un 7,63% cada ciclo,1 lo que se traduce directamente en un 7,63% aumento del volumen de ventas en el próximo ciclo.

Si los chullins pueden crecer 7,63% cada 150 días, ¿cuánto puede crecer al año? Como hay 2,433 ciclos de 150 días en un año de 365 días, la empresa puede darse el lujo de financiar una tasa de crecimiento anual de 2,433 veces 7,63%, o 18,58%, en el dinero que genera con sus propias ventas. Su tasa de SFG, en otras palabras, es del 18,58%.

Por supuesto, en cada ciclo posterior, Chullins gana cada vez más y este cálculo no ha tenido en cuenta el efecto de capitalización. Si lo hiciera, el SFG saldría a 19,60%.2 Sin embargo, en la práctica, a menos que su ciclo de caja operativo sea muy corto (menos de unos 100 días), basta con un cálculo de multiplicación directa más simple. Esto se debe a que nuestro marco supone que el rendimiento pasado de una empresa es un indicador preciso de su rendimiento futuro, lo que la mayoría de los directivos saben que es una suposición débil, en el mejor de los casos. Por lo tanto, utilizar la cifra de SFG, más conservadora, ofrece cierta medida de protección contra caídas imprevistas en el rendimiento.

¿Qué significa eso? 18.58% ¿Díganos la figura? Si Chullins crece más despacio que 18,58% (suponiendo que todas las variables se mantengan constantes), generará más efectivo del que necesita para respaldar su crecimiento. Pero si intenta crecer más rápido que 18,58% al año, debe liberar más dinero de sus operaciones o encontrar financiación adicional. De lo contrario, podría quedarse sin dinero inesperadamente.

Tirar de las palancas

Chullins podría ver una oportunidad de mercado para crecer más rápido que las 18,58% y, por cualquier motivo, puede que quiera financiarlo con financiación interna, no externa. La empresa podría darse el lujo de crecer más rápido manipulando cualquiera de las tres palancas que determinan su tasa de SFG. Nuestro marco muestra cómo cada una de estas decisiones cambiará la tasa máxima de crecimiento que Chullins puede permitirse financiar por sí sola.

Palanca 1: Acelerar el flujo de caja.

Supongamos que el administrador de cuentas por cobrar de Chullins puede hacer que los clientes paguen más rápido, reduciendo el tiempo de cobro de 70 a 66 días. Supongamos también que la dirección puede mejorar el ritmo al que cambia su inventario, quizás mediante una mejor previsión, reduciendo así el tiempo que su efectivo permanece inmovilizado de 80 días a 74. Estos cambios reducen la OCC de 150 a 140 días. La empresa sigue pagando los mismos 60 centavos por cada dólar de inventario y sigue en condiciones de 30 días.

Ahora que los 60 centavos están inmovilizados solo 110 de los 140 días, el efectivo necesario para el inventario durante todo el ciclo se reduce de 48 a 47,1 centavos (consulte las cifras de la palanca 1, calculadas de la misma manera que en la exposición anterior, en «Cómo utilizar las tres palancas para gestionar el efectivo para crecer»). Los gastos de explotación se mantienen en 35 centavos y siguen inmovilizados a la mitad de la OCC, por lo que se necesitan 17,5 centavos cada ciclo para los gastos de explotación. Por lo tanto, la empresa necesita 64,6 centavos en efectivo para generar un dólar de ventas en cada ciclo. Sigue generando 5 centavos de beneficio, por lo que los 5 centavos adicionales generarán 7,73% más ventas (5 divididas entre 64,6 centavos) en cada ciclo. Ahora hay más ciclos al año (2,607 en lugar de 2,433), por lo que un ligero aumento del crecimiento por ciclo equivale a una tasa anual de SFG de 20,17%. El marco muestra claramente el efecto de una mejor gestión de los activos: al reducir modestamente el tiempo de rotación del inventario (7,5%) y para cobrar cuentas por cobrar (5.7%), Chullins aumenta la cantidad que puede permitirse crecer en poco más de 1,5 puntos porcentuales.

Utilizar las tres palancas para gestionar el efectivo para crecer

Muchos emprendedores entienden de forma general la importancia de gestionar eficazmente el flujo de caja. Con las herramientas presentadas en este artículo, pueden calcular el impacto real de cualquier cambio propuesto en su capital de trabajo en el ritmo al que pueden crecer.

Palanca 2: Reducir los costes.

En lugar de acelerar el flujo de caja, la gerencia podría intentar reducir la cantidad de efectivo que necesita para invertir. Supongamos que los gerentes de Chullins pueden negociar mejores precios con los principales proveedores, reduciendo así el coste de venta de 60% a 59%. Supongamos que también pueden recortar los gastos operativos medio punto porcentual, pasando del 35%% a 34,5% de ventas. Eso reduciría el efectivo necesario para financiar el siguiente ciclo de 65,5 a 64,45 centavos, lo que supone un ahorro de 1,05 centavos por cada dólar de ventas. Si Chullins transfiriera estos ahorros a sus clientes para mantener su margen de beneficio en el 5%%, los ahorros tendrían poco impacto en su capacidad de financiar un mayor crecimiento, ya que su tasa SFG aumentaría infinitesimalmente desde el 18,58% a 18,88%.

Pero si los precios se mantuvieran constantes, el dinero extra generado en cada ciclo pasaría de 5 centavos por dólar de ventas a 6,5 centavos. Ahora, necesitando solo 64,45 centavos para generar cada dólar de ventas en cada ciclo y generar 6,5 centavos de beneficio por cada dólar, Chullins puede generar 10,09% más ventas en el próximo ciclo, con una tasa anualizada de SFG del 24,54% . (Consulte las cifras de la palanca 2 en la exposición.)

Mire el poder del margen de beneficio. Un aumento de 1,5 puntos porcentuales en el margen neto llevó a un aumento de seis puntos porcentuales con respecto a los 18,58 originales% en el ritmo al que los Chullins pueden crecer, es decir, un aumento del 32%% en su tasa de SFG. Las empresas con márgenes brutos enormes, como muchas compañías de software (que pueden producir CD por solo unos pocos dólares y venderlos por cientos), son capaces de crecer tan rápido porque necesitan invertir relativamente poco efectivo en inventario y porque sus altos márgenes de beneficio generan mucho efectivo para crecer.

Palanca 3: Subir los precios.

En lugar de reducir los costes, Chullins podría lograr prácticamente el mismo resultado subiendo los precios (suponiendo que el mercado lo soportara). Supongamos que la dirección piensa que puede subir los precios un 1,5%% sin reducir la demanda. Eso también eleva los márgenes de beneficio de 5 a 6,5 centavos. Si todos los costes siguen siendo los mismos, los precios más altos reducirían, en efecto, los costes de venta y explotación. El resultado es que Chullins podría mantener una tasa de crecimiento del 24,15%, ligeramente por debajo de lo que podría permitirse si, en cambio, redujera los costes y mantuviera el precio estable, ya que en ese caso, se invierte un poco más de efectivo durante el ciclo. (Consulte las cifras de la palanca 3 en la exposición.)

Tirar de varias palancas.

Por supuesto, nada impide que la dirección utilice más de una palanca a la vez. Si Chullins pudiera acelerar su flujo de caja y reducir los costes, podría mantener una tasa de crecimiento anual del 26,64%—43% más que su tasa de crecimiento original, sin acudir a fuentes externas de capital. (Consulte las figuras de la exposición sobre el uso de varias palancas.)

Añadir complejidad al marco

Hasta ahora, hemos considerado una situación simplificada: el ciclo de caja operativo abarca todos los flujos de caja que intervienen en la generación de ventas y no hay gastos que no sean en efectivo, por lo que el beneficio es igual al efectivo al final de cada ciclo. Hemos incluido los impuestos sobre la renta en los gastos de explotación e ignorado la depreciación. Sin embargo, en realidad, los efectos de los impuestos y la depreciación son más complejos que esto y podemos explicarlos dentro del marco.

Impuestos sobre la renta.

En relación con los impuestos sobre la renta, la mayoría de las empresas presentan dos complicaciones: los impuestos no se pagan de manera uniforme sobre la OCC de la empresa (en los Estados Unidos, por ejemplo, los impuestos se pagan trimestralmente) y su cálculo incluye los gastos no monetarios, como la depreciación.

Supongamos que 40% de las ganancias antes de impuestos se pagan trimestralmente en impuestos sobre la renta. Como hicimos con los gastos de explotación, trataremos los impuestos sobre la renta como si los hubiéramos pagado de manera uniforme durante el trimestre de 90 días, de modo que el efectivo para impuestos estará inmovilizado durante 45 días y se acumulará durante 45 días. Para que el ejemplo sea comparable, debemos ajustar las cifras para que Chullins genere 5% beneficiarse de las operaciones después de impuestos y no antes (lo que hacemos aumentando los beneficios antes de impuestos de las ventas al 8,3%)%). El efectivo para los gastos de venta y explotación sigue siendo el mismo, pero ahora debemos incluir el efectivo para los impuestos sobre la renta (3.3% durante 105 de los 150 días del ciclo, ya que restamos los 45 días en los que no se habrán pagado impuestos). La capacidad de Chullins para crecer según este tratamiento más preciso, 18,39%, es apenas inferior a las 18.58% en nuestro ejemplo original. Esto se debe a que el efectivo inmovilizado para los impuestos sobre la renta es muy pequeño en relación con la cantidad necesaria para los gastos de venta y explotación.

Depreciación y sustitución de activos.

En la mayoría de las empresas, los gastos de depreciación se compensan total o principalmente con el efectivo real utilizado para mantener sus bases de activos. Hay que reemplazar el equipo, actualizar las instalaciones, etc., solo para mantener el ritmo de ventas actual de la empresa. Para incluir estos costes, utilizaremos la cifra de depreciación (1% de ventas) que Chullins muestra históricamente en su estado de resultados, junto con nuestras suposiciones sobre el historial de sustitución de activos de la empresa.

Si Chullins no necesita invertir efectivo para mejorar sus activos (lo que puede ser cierto a corto plazo), su tipo de interés SFG sube hasta el 19,94%. Esto se debe a que la asignación de depreciación ahorra en impuestos y genera más efectivo de las operaciones (5,4% de ventas en lugar de 5% ). Pero si asumimos que la empresa gasta toda su asignación de depreciación en la sustitución de activos para mantener su nivel de ventas actual, el tipo SFG cae hasta el 16,25%. Esto tiene sentido, porque el efectivo que se invierte en la sustitución de activos supera el efectivo generado por la desgravación fiscal.

Hacer ajustes para tener en cuenta los impuestos, la depreciación y la sustitución de activos puede resultar tedioso y, dado que su impacto en la tasa de SFG es por lo general extremadamente pequeño, sugerimos que, para una planificación preliminar y exhaustiva, los gerentes los omitan. En el análisis de una hoja de cálculo, los cálculos son relativamente más fáciles y los incluimos en el resto de las comparaciones para ser más precisos.

Invertir a lo largo de muchos ciclos

Hasta ahora, hemos supuesto que Chullins Distributors tiene la capacidad suficiente para adaptarse a un aumento de las ventas sin aumentar los activos fijos; también hemos supuesto que todos los gastos de marketing e I+D podrían mantenerse en sus niveles históricos como porcentaje de las ventas.

Sin embargo, en algún momento para casi todas las empresas, estas suposiciones no se cumplen. Las plantas funcionan las 24 horas del día, quizás. Tal vez el almacén de Chullins esté a rebosar. O la empresa tiene que embarcarse en una promoción importante o en una costosa iniciativa de I+D. En esos casos, una parte del efectivo generado en cada ciclo de caja operativo debe reservarse para financiar gastos que abarquen varios ciclos.

Invertir en activos fijos adicionales.

El período durante el que una empresa financia sus activos fijos tiene un efecto notable en su capacidad de crecimiento, quizás más de lo que muchos directivos esperarían. Digamos que Chullins necesita$ 400 000 para ampliar sus instalaciones en un año en el que su volumen de ventas anual es$ 10 millones. Por lo tanto, debe reservar 4 centavos de cada dólar de venta anual para la expansión, es decir, 4 centavos en efectivo por cada dólar de venta en el ciclo de 150 días de Chullins. Deduciendo esta cantidad y el 1 centavo por la sustitución de activos de sus 5,4% el beneficio deja 0,4 centavos para financiar el crecimiento en los ciclos siguientes, y el tipo SFG cae a tan solo 1,48%. Por lo tanto, es posible que Chullins no pueda atender a nuevos clientes potenciales justo antes de la expansión, aunque podría reanudar un ritmo de crecimiento más rápido una vez que las instalaciones estén en funcionamiento.

El período durante el que una empresa financia sus activos fijos tiene un efecto notable en su capacidad de crecimiento, quizás más de lo que muchos directivos esperarían.

Pero, ¿y si la empresa decide tardar dos años en reservar eso?$¿400.000? Entonces, cada dólar de venta anual proporcionaría efectivo para un crecimiento de 2,4 centavos por dólar de ventas, ya que solo se deben reservar 2 centavos por dólar de venta para la expansión durante cada ciclo de 150 días. La paciencia de Chullins permitiría una velocidad de SFG más rápida, 8,86%, durante el período de financiación.

Tras realizar la inversión en una nueva capacidad, Chullins podría reanudar su tasa SFG total anterior, suponiendo que sus niveles de capital operativo y circulante se mantengan sin cambios. Sin embargo, si la nueva inversión reduce el coste de venta o los gastos operativos, como podría ser, la tasa de crecimiento de Chullins aumentaría. Por supuesto, la empresa podría, quizás, arrendar sus instalaciones adicionales para evitar por completo el desembolso inicial de efectivo. Hacerlo evitaría reducir su tasa de SFG durante uno o dos años, como en los ejemplos anteriores, pero añadiría costes a lo largo de la vigencia del arrendamiento. Proyectar los costes adicionales y compararlos con cualquier dinero adicional que generen las nuevas instalaciones permitiría a la empresa calcular su tasa de SFG para este escenario.

Invertir en I+D y marketing.

Supongamos que la empresa invierte una cantidad considerable$ 400 000 en I+D o marketing, pagados de manera uniforme a lo largo del año. La forma en que se contabilicen esos gastos tiene un efecto importante en la capacidad de Chullins para financiar el crecimiento futuro. Si la inversión se trata como un gasto de capital, equivale a comprar un activo fijo y el SFG cae al mismo 1,48%. Pero, ¿qué tal si se contabiliza como gastos la inversión del año en curso a efectos fiscales? Eso reducirá la renta imponible de Chullins de 7,3% a 3.3%. El ahorro fiscal resultante significa que el efectivo de las operaciones cae 2,4 puntos porcentuales en lugar de 4 puntos. En cuanto al capital de trabajo, Chullins ahora necesita 66,8 centavos en lugar de 65,9 centavos por ciclo para financiar el nivel más alto de gastos operativos. Por lo tanto, si se permite ahorrar impuestos, Chullins ahora generaría efectivo a razón de 2 centavos por dólar de venta, con un tipo SFG del 7,29% durante el período en el que los 4 adicionales% los gastos en I+D o marketing se llevan a cabo.

Diferentes líneas de productos dentro de una empresa.

Las diferentes líneas de productos, los diferentes clientes, las diferentes unidades de negocio, etc., suelen tener diferentes características operativas y de efectivo. Algunos clientes, por ejemplo, pueden necesitar plazos ampliados, lo que requiere mayores inversiones en capital de trabajo. Es posible que otros soliciten descuentos por volumen. Vamos a dar a Chullins dos líneas de productos para ilustrar cómo utilizar el marco para tomar decisiones sobre su potencial de crecimiento.

¿Dónde está el mayor potencial de crecimiento?

Para simplificar, hemos utilizado una empresa de distribución como ejemplo hipotético. Sin embargo, los diferentes tipos de empresas varían en cuanto a su capacidad de crecimiento

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El producto A es su línea original, que tiene un margen de beneficio neto del 4%%. A las 7%, el producto B es una línea de artículos personalizados con márgenes más altos que se vende a algunos grandes clientes que requieren plazos ampliados. Cuando calculamos el tipo SFG para cada uno de ellos de la forma habitual, descubrimos que, aunque el producto A tenga márgenes más bajos, la duración de su ciclo de caja es mucho más corta (92 días frente a 271 días) que su tipo SFG pasa a 27,08%, casi el doble de los 13.65 del Producto B% . Si suponemos que las perspectivas de crecimiento son iguales para las dos líneas de productos, Chullins crecerá más rápido a largo plazo si opta por el Producto A, con márgenes más bajos, dado que su tasa anual de SFG es el doble, un dólar de efectivo que se invierta en un esfuerzo por hacer crecer el Producto A generará un poco más de beneficio neto (4)% beneficio el 27 de agosto% las ventas adicionales rendirán 1,08% más beneficio neto) del que obtendría ese mismo dólar si se invirtiera en el producto B (7)% beneficio neto el 13,65% las ventas adicionales rendirán un 0,96% más beneficio neto). A medida que el crecimiento de las ventas se agrava, la ventaja del producto A sobre el producto B no puede hacer más que crecer. Tal vez de manera contraria a la intuición, atender a grandes clientes nuevos con una demanda igual de grande (incluso con márgenes más altos) no siempre es la vía más atractiva de crecimiento.

Unir las operaciones y la gestión de activos

Las decisiones de gestión operativa (que normalmente se centran en el estado de resultados) y las decisiones de gestión de activos (que normalmente se centran en el balance) las toman diferentes grupos de directivos de una organización. Nuestro marco proporciona una forma de reunir estos tipos discretos de decisiones y perspectivas gerenciales para un debate común sobre las ventajas de las distintas estrategias operativas y financieras y su impacto en la capacidad de una empresa para financiar su propio crecimiento.

Esta colaboración no tiene por qué limitarse a las decisiones de toda la empresa. Las tarifas de SFG se pueden calcular para empresas de cualquier tamaño, unidades de negocio o segmentos de mercado. Se pueden calcular a partir de datos financieros históricos o extrapolar a partir de las hipótesis de rendimiento futuro planificadas para facilitar la planificación hipotética. Como tal, el marco SFG puede ser la fuente de una comprensión nueva, más completa y más poderosa de las consecuencias de las decisiones gerenciales.

1. Las discrepancias en los cálculos se deben a anomalías en el redondeo de las hojas de cálculo de Excel; los cálculos de las hojas de cálculo utilizan cifras más precisas.

2. Para tener en cuenta la capitalización, debemos aumentar el múltiplo de cada ciclo posterior (1,0763, en nuestro caso) a n la potencia, dónde n es el número de ciclos en un año (aquí 2,433) y, a continuación, reste 1 para obtener la tasa de SFG como porcentaje. En este ejemplo, (1,0763 a la potencia de 2,433 = 1,1960) — 1 = 19,60%.