Cómo los gigantes emergentes están reescribiendo las reglas de las fusiones y adquisiciones

Las fusiones y adquisiciones, lo que sale en los titulares de los periódicos, fracasan con bastante frecuencia. Alrededor del 50% de las fusiones no logran sus objetivos empresariales y las absorciones provocan que los accionistas de la mayoría de las adquirentes pierdan dinero, según varios estudios realizados en las últimas cuatro décadas. Sin embargo, en un giro irónico, empresas de países en desarrollo como China, India, Malasia, Rusia y Sudáfrica utilizan las fusiones y adquisiciones como su principal estrategia de globalización en la actualidad.

Incluso después de que la crisis económica se apoderara del mundo en el último trimestre de 2008, la empresa tecnológica india Tata Consultancy Services compró Citigroup Global Services (la división de subcontratación del banco norteamericano con sede en la India) por 505 millones de dólares en octubre de 2008; otra empresa de tecnología india, HCL, compró el grupo británico Axon por 672 millones de dólares en diciembre de 2008; y la china Minmetals hizo una oferta de 1.700 millones de dólares por la empresa australiana OZ Minerals en febrero de 2009.. De hecho, los gigantes emergentes cerraron el 26% de las operaciones de adquisición del año anterior entre países desarrollados y países en desarrollo, un estudio reciente de A.T. Kearney muestra.

El hecho de que muchos gigantes emergentes sean ricos en efectivo impulsa la tendencia. Economías como China e India crecieron a tasas cercanas a los dos dígitos en los últimos 15 años y eso, junto con la reestructuración de las empresas, se tradujo en márgenes de beneficio del 10%, el doble que en el mundo desarrollado. Como reflejo de los abultados balances de esas empresas, una encuesta realizada por HBR y el Foro Económico Mundial en 2008 reveló que el 50% de los directores ejecutivos de las economías en desarrollo planean financiar sus ofertas con recursos internos y el 46% mediante la emisión de nuevas acciones. No les preocupa diluir las participaciones: las familias empresarias o los promotores fundadores tienen grandes participaciones en empresas de los países en desarrollo. Esas participaciones mayoritarias también garantizan que los directores ejecutivos no pierdan el control si los precios de las acciones caen, de modo que los más inteligentes pueden centrarse en generar valor a largo plazo. Además, los pretendientes de los países en desarrollo están encontrando más atractivas las valoraciones de las empresas tras las recientes caídas del mercado de valores en los Estados Unidos y Europa.

El efectivo no es el único factor detrás de la ola de fusiones y adquisiciones. Mis investigaciones indican que los gigantes emergentes también pueden crear valor a partir de las absorciones con más facilidad que las empresas de los países desarrollados. Las empresas estadounidenses y europeas, inhibidas por el lento crecimiento de los mercados nacionales, adquieren rivales principalmente para crecer y, por lo tanto, crear economías de escala. Tras cada fusión, los ejecutivos tratan de identificar sinergias, diseñar procesos eficientes y reducir la plantilla para reducir los costes. En un mercado de lento crecimiento, reducir los costes para aumentar los márgenes es la única manera de aumentar los beneficios. Esta historia es fácil de vender a los inversores; un CEO puede describir las ventajas de una fusión de antemano y demostrar algunas de ellas poco después.

Dos enfoques de las fusiones y adquisiciones

Los gigantes emergentes tienen motivos diferentes a los de las empresas occidentales para adquirir empresas en el extranjero. También utilizan técnicas de integración novedosas y

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Por el contrario, cuando los gigantes emergentes buscan adquisiciones transfronterizas, en particular, no buscan las sinergias tradicionales ni tratan de reducir sus costes. Compran empresas occidentales para adquirir competencias complementarias, es decir, para aprender a desplegar activos como tecnologías y marcas, y capacidades como nuevos modelos de negocio y habilidades de innovación, que les ayudarán a convertirse en líderes mundiales. Los costes operativos no son un problema; el gigante emergente sabe que puede transformar la economía de una adquisición simplemente cambiando a los recursos y procesos empresariales de bajo coste de su país de origen. Además, los países en desarrollo absorberán cada vez más la producción de productos tecnológicamente superiores de las empresas occidentales. Los compradores de los países en desarrollo pueden convertir a muchas empresas de crecimiento lento con márgenes bajos en empresas de rápido crecimiento y altos márgenes, según sugiere la lógica de las fusiones y adquisiciones «inversas».

Para alcanzar sus objetivos, las empresas de los países en desarrollo utilizan nuevas técnicas para identificar los objetivos e integrarlos. Adquieren solo para cumplir objetivos estratégicos; no asimilan por completo las adquisiciones; y los directores ejecutivos se centran en el largo plazo a la vez que planifican las adquisiciones y evalúan los resultados. Una empresa que muestra el camino es la india Hindalco, que ha utilizado las fusiones y adquisiciones para convertirse en uno de los mayores fabricantes de aluminio del mundo. En el proceso, la empresa india de materias primas se convirtió en una importante empresa mundial integrada y aumentó sus ingresos 30 veces, de 500 millones de dólares a 15 000 millones de dólares, en solo siete años. Si bien la recesión actual está perjudicando a Hindalco, sus estrategias son un presagio de la forma en que los gigantes emergentes abordarán cada vez más las fusiones y adquisiciones en el mercado mundial y obtendrán una ventaja sobre las empresas que utilizan estrategias de adquisición más tradicionales.

Las ambiciones globales de Hindalco

Desconocida fuera de la India hasta hace poco, Hindalco es la empresa insignia del Grupo Aditya Birla, de 28 000 millones de dólares, una de las sociedades empresariales familiares más antiguas y diversificadas del país. Creado en 1857, el grupo se fue al extranjero en la década de 1970, cuando el tataranieto del fundador, Aditya Birla, creó 19 empresas conjuntas en Egipto, Indonesia, Malasia, Filipinas y Tailandia. Era inusual que los emprendedores indios operaran en el extranjero en aquellos días, y la experiencia sentó las bases de las ambiciones globales del grupo. Tras la muerte de Aditya, en 1995, su hijo Kumar Birla siguió centrándose en crecer; en 1999, el grupo era uno de los mayores fabricantes mundiales de cemento, negro carbónico y fibra discontinua de viscosa.

Para entonces, Hindalco se había convertido en el mayor productor de aluminio de la India, con una cuota de mercado de casi el 40%. Había construido una docena de plantas de procesamiento y también centrales eléctricas y minas de carbón cautivas, y la organización se concentró en las operaciones preliminares, como la extracción de bauxita, la refinación de alúmina y la fundición de aluminio. Era un fabricante de productos básicos centrado principalmente en el mercado indio, aunque exportaba una quinta parte de su producción. Los altos ejecutivos del grupo, como Debu Bhattacharya, que se convirtió en CEO de Hindalco en julio de 2003, no estaban satisfechos con eso. Creían que Hindalco podría hacerlo mejor, porque la India tenía grandes reservas de bauxita y la empresa presumió de unos costes de procesamiento bajos.

Una revisión de la estrategia de principios de siglo convenció a la alta dirección de que Hindalco podría convertirse en líder mundial ampliando el negocio del aluminio, fabricando más productos de valor añadido y vendiendo tanto aluminio como productos de aluminio en todo el mundo. Sin embargo, los factores de éxito en las empresas ascendentes y descendentes son diferentes, por lo que Hindalco decidió seguir una estrategia doble: generaría economías de escala en el negocio de la fabricación de aluminio mediante la creación de proyectos en la India y utilizaría las adquisiciones transfronterizas para entrar en el mercado de productos. Esto último sería arriesgado; Hindalco nunca antes había adquirido una empresa. Por lo tanto, tendría que aprender a integrar las adquisiciones y, al mismo tiempo, absorber nuevas capacidades.

Subir la escalera de competencias de fusiones y adquisiciones

Hindalco no buscó inmediatamente objetivos en el extranjero. En cambio, ejecutó pacientemente pequeñas adquisiciones, primero en la India y más tarde en el extranjero, antes de hacer una gran jugada mundial. Según mis investigaciones, cada una de las adquisiciones iniciales enseñó a la empresa algo nuevo y sirvió de trampolín hacia otra adquisición (consulte la exposición «Lecciones aprendidas de cada adquisición»). En conjunto, esas medidas crearon una escalera de competencias de fusiones y adquisiciones, como yo la llamo, que la empresa ascendió de manera constante durante un período de ocho años.

Lecciones aprendidas de cada adquisición

El productor indio de aluminio Hindalco adquirió varias empresas antes de hacerse con el gigante Novelis, con sede en Atlanta, en 2007. Con cada adquisición, la empresa india

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El proceso comenzó en el año 2000. La canadiense Alcan, uno de los líderes mundiales de la industria del aluminio, quería fusionarse con la francesa Pechiney y la suiza Alusuisse para centrarse en el negocio upstream. Decidió retirarse de la India, donde solo tenía una operación descendente, y poner en venta su participación accionaria del 55% en Indal, líder desde hace mucho tiempo en el mercado indio. Se produjo una guerra de ofertas y, en julio de 2000, Hindalco, que había codiciado Indal durante mucho tiempo, consiguió el premio por un total de 230 millones de dólares.

Esta adquisición permitió a Hindalco extenderse a lo largo de la cadena de valor del sector. Durante los últimos nueve años, la empresa se ha hecho experta en desarrollar productos de aluminio, como láminas, láminas y extrusiones, y en su fabricación rentable. Ha desarrollado la capacidad de marcar los productos, distribuirlos a minoristas y otros clientes empresariales y fomentar las relaciones con los clientes. De Indal, Hindalco heredó una pequeña empresa, Annapurna Foils, que había entrado en quiebra. Los ejecutivos de Hindalco, que nunca habían tenido que cuidar una empresa hasta que se recuperara, se unieron al equipo que se ocupó de la situación. Al instalar equipos de última generación, rediseñar los procesos y fomentar la demanda de láminas de embalaje, como papel de aluminio para tapas y envoltorios de confitería, ayudaron a dar la vuelta al Annapurna.

Hindalco también aprendió a hacer frente a los delicados problemas de integración posteriores a la fusión. Por ejemplo, Alcan operaba en la India desde 1938 y sus directivos indios se enorgullecían de sus valores y procesos. A los directivos de Indal les preocupaba que, tras la fusión, las formas de «empresa familiar» de Hindalco acabaran con su cultura de «gestión profesional». Para tranquilizarlos, Hindalco decidió retener a todos los altos directivos de Indal. Kumar Birla se esforzó por enviar el mensaje, interno y externo, de que el grupo «adquiere talento, no solo activos» y que siempre contrataría a la mejor persona para el puesto. Hindalco ha intentado estar a la altura de esa afirmación. Por ejemplo, el director financiero de Indal, S. Talukdar, continuó en ese cargo hasta 2005, cuando las dos empresas se fusionaron formalmente y, luego, pasó a ocupar el cargo de director financiero de Hindalco, algo poco frecuente después de la fusión. El enfoque de Hindalco ayudó a convertir a Indal en una máquina de crecimiento: sus beneficios fueron cinco veces más grandes en 2006 que en 1999.

Tres años después de hacerse con la participación mayoritaria en Indal, Hindalco pensó que podía abordar las adquisiciones transfronterizas. Una naciente división de cobre se hizo cargo de las minas de Nifty y Mount Gordon, dos compañías australianas, una de las cuales estaba en quiebra y la otra se dirigía allí. Las empresas eran pequeñas, pero las adquisiciones obligaron a Hindalco a esforzarse en un país desarrollado, donde, entre otros desafíos, los costes laborales eran altos y las normas eran estrictas. Aprovechó la oportunidad para crear una empresa en el extranjero. Tras fusionar las dos adquisiciones, Hindalco hizo una oferta pública y cotizó a Aditya Birla Minerals, la primera empresa india que cotizó en bolsa en Australia, en la Bolsa de Valores de Australia.

La creciente confianza de Hindalco en su capacidad para absorber empresas y dar la vuelta a las empresas se extendió por todo el Grupo Aditya Birla. En 2005, el grupo compró una fábrica de celulosa en Canadá para alimentar sus plantas de fibra en China, India, Indonesia y Tailandia. El acuerdo permitió a los directores del grupo hacer frente a la dinámica de una cadena de suministro global desde la perspectiva de los vendedores y los compradores, y entender las complejidades de cubrir los riesgos cambiarios y de precios en los diferentes países. Al año siguiente, la unidad de servicios de subcontratación del grupo, TransWorks Information, compró una empresa canadiense, Minacs Worldwide, para crear un actor mundial en ese campo.

La experiencia que el Grupo Aditya Birla adquirió con todas estas adquisiciones convenció a Hindalco de que había llegado el momento de perseguir la gran. En diciembre de 2006, tras la adquisición de seis empresas por parte del grupo en seis años, Hindalco hizo una oferta por Novelis, uno de los mayores productores mundiales de aluminio laminado plano y productos de aluminio. Las instalaciones de la empresa con sede en Atlanta eran nuevas; se había ganado una reputación por su innovación tecnológica y entre sus clientes se encontraban Anheuser-Busch, Coca-Cola, Ford, Tetra Pak y ThyssenKrupp. Novelis había registrado un beneficio de 90 millones de dólares en 2005, pero para el año fiscal 2006 proyectaba pérdidas de entre 240 y 285 millones de dólares. Esto se debe a que nació con una gran cantidad de deudas en sus libros. Además, la empresa había firmado contratos a largo plazo a precio fijo con cuatro clientes importantes y, cuando los precios de las materias primas subieron con fuerza en 2005, Novelis empezó a perder dinero en esas operaciones.

La oferta no solicitada de Hindalco tomó por sorpresa a la junta directiva de Novelis. Más tarde, la junta se entusiasmó con la idea de una venta e inició un proceso de licitación competitiva. En mayo de 2007, Hindalco logró hacerse con Novelis por 6 000 millones de dólares, la segunda mayor adquisición por parte de una empresa india en los Estados Unidos. Si Hindalco no hubiera adquirido una gran experiencia en fusiones y adquisiciones, probablemente no habría superado la desconfianza de muchas empresas de los mercados emergentes ni habría hecho una oferta por una corporación norteamericana más del doble de su tamaño.

Seguir con las adquisiciones estratégicas

Puede parecer que Hindalco adquirió firmas a voluntad o no, como hacen la mayoría de las empresas occidentales. Sin embargo, persiguió a compañías como Indal y Novelis solo después de haber decidido cuidadosamente lo que lograría con su compra. Hindalco identificó sus puntos débiles y se dirigió únicamente a las empresas cuya compra los compensaría, como demostraré a continuación. Hasta ahora, no ha mostrado mucho interés en utilizar las fusiones y adquisiciones para crecer rápidamente o para hacer frente al exceso de capacidad.

Hindalco identificó sus puntos débiles y adquirió solo firmas que pudieran compensarlos.

Tres años antes de la oferta de Novelis, Hindalco identificó cuatro tipos de empresas en la industria del aluminio: mineras como Rio Tinto y BHP Billiton extraen principalmente bauxita y la convierten en aluminio. Los productores de aluminio como Dubal y Rusal fabrican aluminio porque tienen un acceso económico a la energía, lo que representa el 40% de los costes de producción. Los productores intermedios, como Novelis y Sapa, compran aluminio en la Bolsa de Metales de Londres y lo convierten en productos de aluminio. Y gigantes integrados como Alcoa y Alcan combinan las operaciones ascendentes y descendentes.

Hay buenas empresas de los cuatro tipos, por lo que no es preferible ningún modelo de negocio único. Las empresas que se centran en las operaciones ascendentes más que en las descendentes son más rentables, pero sus beneficios fluctúan más. Esto se debe a que los especuladores en las bolsas de materias primas influyen en los precios del aluminio, mientras que la demanda de los consumidores determina principalmente los precios de los productos.

Hindalco era entonces un actor upstream, por lo que sus beneficios variaban cada año. Decidió añadir las operaciones descendentes por varias razones: en primer lugar, la empresa quería estabilizar el flujo de beneficios. En segundo lugar, se dio cuenta de que tenía que ser competitivo a nivel mundial en su país, ya que la India ya no era un mercado protegido. Y en tercer lugar, para alejarse del negocio de las materias primas, Hindalco tuvo que fabricar productos con valor añadido. Fabricar aluminio a precios competitivos requiere economías de escala, habilidades de proceso y materias primas baratas. Vender productos de aluminio con valor añadido exige prestar atención a la calidad, el servicio y las marcas; habilidades de desarrollo de productos; y un don para forjar relaciones con los clientes, capacidades que Hindalco no poseía. Para conocerlas, decidió adquirir las principales compañías de transformación: Indal en la India y Novelis en el extranjero. El objetivo era adquirir nuevas competencias, no crecer rápido ni reducir los costes.

Una vez identificado un objetivo, a Hindalco no le preocupa demasiado la reacción del mercado de valores. Al día siguiente de anunciar la operación con Novelis, por ejemplo, el precio de los bonos de Hindalco cayó (el 11 de febrero de 2007) un 13% y su capitalización bursátil cayó 600 millones de dólares. En el informe anual de 2006-2007, Birla reconoció el impacto adverso de la adquisición en los resultados de Hindalco. Pidió a los accionistas que tuvieran paciencia: «Me doy cuenta de que, a corto plazo, [la adquisición] ejerce presión sobre el balance de la empresa. Sin embargo, si nos fijamos en el panorama general, se trata de una de las adquisiciones más llamativas y, a largo plazo, sin lugar a dudas, generará un enorme valor para los accionistas».

Esta filosofía, que servirá a Birla en una buena posición mientras Hindalco lucha contra la recesión actual, es una de las características distintivas de las adquisiciones por parte de los gigantes emergentes. A diferencia de las muchas empresas occidentales que se limitan a hablar de boquilla sobre la idea de generar valor a largo plazo, los gigantes emergentes inteligentes se contentan con cosechar los beneficios de las adquisiciones con el tiempo. En una entrevista para este artículo, Birla me dijo: «No me preocupa. Puede que los inversores tengan una perspectiva a corto plazo, pero mi visión es crear una empresa de talla mundial que siga siendo líder dentro de cuatro décadas». Una desventaja de este enfoque es que si la lógica que impulsa una adquisición es errónea, pasará demasiado tarde antes de que la empresa se dé cuenta de su error. Empresas como Hindalco pueden ocultar una multitud de pecados diciendo a los inversores: «Lo sabemos mejor, confíe en nosotros».

Permitir que la integración evolucione

La dirección de Hindalco no cree en el plan de integración de 30 o 100 días; permite que el proceso posterior a la fusión evolucione de forma natural y rara vez interviene. Cuando la empresa hizo una oferta por Novelis, ya había desarrollado un proceso sencillo de cuatro pasos para ayudar a cumplir sus objetivos iniciales tras la fusión. Las medidas son estándar y están relacionadas con las finanzas, las cuestiones organizativas, los procesos empresariales y los mercados, pero la empresa india las prioriza de una manera única. La mayoría de las empresas occidentales y asiáticas dedican mucho tiempo después de una fusión a abordar cuestiones organizativas complicadas (es decir, quién va a conseguir qué trabajo), así como financieras. Hindalco resuelve esos problemas rápidamente y, después, se centra en integrar los procesos empresariales para conseguir beneficios inmediatos y en combinar los mercados para crear valor a largo plazo.

Integración financiera.

En lugar de centralizar las operaciones financieras tras hacerse cargo de una empresa, Hindalco se ocupa primero solo de los sistemas de informes. Los altos ejecutivos quieren que la adquirente y la adquirida hablen el mismo idioma financiero, consulten los mismos informes y establezcan puntos de referencia similares lo antes posible. Los directivos de Novelis e Hindalco trabajaron codo a codo para alinear sus períodos de presentación de informes. Antes de junio de 2007, el ejercicio financiero de Hindalco terminaba el 31 de marzo, mientras que el de Novelis terminaba el 31 de diciembre, por lo que la estandarización era esencial. Otros equipos se ocuparon de la consolidación de los resultados trimestrales y se aseguraron de que ambas entidades cumplieran con las directrices de los reguladores, como la Junta de Bolsa y Valores de la India y la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos. Los impuestos también requerían un equipo de integración; Hindalco y Novelis tenían que cumplir con las leyes tributarias de todos los países en los que operaban, pero también querían optimizar la factura tributaria. En ninguno de estos casos, Hindalco insistió en hacer las cosas a su manera; compartió las mejores prácticas con Novelis y viceversa, para que pudieran encontrar puntos en común.

Integración organizacional.

Hindalco no altera la estructura de gestión, los sistemas o las personas de una adquisición a menos que sea necesario. Por ejemplo, mantuvo a la gente de Novelis en todos los puestos de alta dirección allí, incluida la directora de operaciones Martha Finn Brooks, que ocupa su cargo desde 2005. Además, en los primeros seis meses después de la adquisición, Hindalco solo designó a dos de sus propios ejecutivos en Novelis: envió a un experto de su división de cobre para institucionalizar un proceso de gestión de riesgos e instaló a un alto ejecutivo en el departamento de logística de Novelis para ayudar a mejorar su cadena de suministro global. Esto disipó los temores en Novelis de que «llegaran los indios». Al enviar a dos de sus mejores empleados, Hindalco pudo impresionar a los ejecutivos de Novelis, que ahora consultan rutinariamente con la empresa india antes de salir del grupo en busca de ideas o personas.

Integración de procesos empresariales.

Hindalco busca triunfar en los negocios de forma fácil e indolora a corto plazo. Por ejemplo, ha creado una empresa en la India para gestionar los sistemas de tecnología de la información de Novelis debido a la disponibilidad de ingenieros baratos allí. Hindalco no despidió a los empleados de Novelis, pero detuvo la contratación de consultores. Para 2010, el proyecto de TI reducirá los costes de la entidad fusionada en 40 millones de dólares al año. Del mismo modo, Hindalco se dio cuenta de que la rotación de acciones de Novelis (el número de veces que se vende el inventario) era de seis al año, en comparación con sus 20. Si las acciones de Novelis aumentaran solo un 1%, según la empresa, se liberarían entre 50 y 70 millones de dólares en capital de trabajo. Hindalco ha fijado a Novelis un objetivo de siete a 12 rotaciones de acciones al año para 2010, lo que podría liberar unos 300 millones de dólares en capital circulante. Novelis ha empezado a revisar sus prácticas de gestión de la cadena de suministro y control del inventario, pero es demasiado pronto para decir cuáles serán los resultados. Además, las ventas de la empresa están cayendo con la actual desaceleración, por lo que es poco probable que sus cotizaciones bursátiles suban.

Siempre que Hindalco ha considerado que Novelis tenía procesos superiores, la adquirente ha aprendido de la adquisición. Por ejemplo, la empresa estadounidense se basa en sistemas de gestión basados en valores, por lo que Hindalco ha contratado a los directores de Novelis para desarrollar procesos similares en todas sus unidades de la India. Sobre la base de los análisis de la competencia, los mercados, las plantas, las finanzas y los datos de los clientes, están desarrollando modelos de planificación que permitirán a Hindalco elaborar mejores estrategias para el futuro.

Integración del mercado.

A pesar de la competencia en el mercado indio, Hindalco puede avivar fácilmente la demanda en la India de los productos de las empresas que adquiere. Este tipo de integración es propio de los gigantes emergentes, que tienen mercados nacionales en rápido crecimiento. Por ejemplo, se prevé que la demanda de productos de aluminio de la India casi se duplique, pasando de 1 millón de toneladas en 2007 a 1,9 millones de toneladas en 2012, y la mitad de ese aumento de la demanda se destinará al tipo de productos laminados planos que produce Novelis. Por lo tanto, la India podría absorber un tercio de la producción de la empresa norteamericana dentro de tres años. Aun así, el consumo de aluminio per cápita de la India será de un kilogramo, en comparación con los 9 kilogramos de China y los 25 de los Estados Unidos. Si Hindalco puede aumentar el consumo de la India a 2,25 kilogramos (una cuarta parte del consumo actual de China), la India consumirá todo lo que Novelis produce en la actualidad. Las primeras señales de cambio son visibles. Dos años antes del acuerdo con Novelis, Hindalco habló con las principales empresas del mundo sobre la creación de operaciones de fabricación de latas en la India. A ninguno le interesó, pero tras la adquisición de Novelis, cinco entraron en la India. Hindalco les suministra a todos aluminio laminado plano desde una planta de Novelis en Corea del Sur. Cuando los volúmenes aumenten, la empresa instalará una planta en la India para fabricar aluminio laminado plano.

El futuro de estos planes de inversión dependerá, por supuesto, de lo bien que Hindalco supere la recesión mundial, que ha reducido la demanda de aluminio y productos de aluminio. Aunque el precio del aluminio cayó alrededor de un tercio en los últimos tres meses de 2008, los ingresos de la empresa india crecieron un 1,8% y registró un beneficio de 395 millones de dólares en el período comprendido entre abril y diciembre de 2008. Por el contrario, el rendimiento de Novelis se vio afectado: las ventas cayeron un 1,7% en los nueve meses anteriores al 31 de diciembre de 2008; en el último trimestre del año natural, cayeron un 20%. La empresa sufrió una enorme pérdida neta de 1.900 millones de dólares entre abril y diciembre. Esto incluía un cargo financiero único de 1500 millones de dólares, en el que incurrió Novelis, al igual que varias otras empresas norteamericanas, porque su valor cayó esa cantidad en 2008, y la SEC exigió que la suma se amortizara. Sin incluir todos los gastos financieros, Novelis registró una pérdida antes de impuestos de 32 millones de dólares en el trimestre, en comparación con las pérdidas de 22 millones de dólares del mismo período de 2007.

Hindalco creía que los beneficios estables de Novelis ayudarían a compensar las fluctuaciones de sus beneficios de un año a otro. No anticipaba una caída del mercado, ya que la demanda a lo largo de la cadena de valor cayera tan drásticamente. Hindalco también se ha enfrentado a otros problemas en Novelis. Por ejemplo, Hindalco no ha podido comercializar las tecnologías de Novelis rápidamente. Tiene varios productos en su proceso de innovación, pero su desarrollo avanza a un ritmo muy lento. Como ocurre con la mayoría de las adquisiciones, Hindalco se hizo cargo de Novelis cuando el mercado de valores estaba en su apogeo. Cuando los auges se convierten en caídas, los adquirentes suelen tener problemas a medida que aumentan los costes de los intereses y vence el reembolso de la deuda. Hindalco no solo tardará más de lo esperado en aprovechar las ventajas de la adquisición de Novelis, sino que la empresa india tendrá que invertir mucho dinero para hacer frente a esta tormenta. Sin embargo, lo que sí ayudará es el hecho de que Hindalco desarrolló una estrategia clara a largo plazo y la siguió al realizar adquisiciones.• • •

Tradicionalmente, el deseo de consolidar ha impulsado las adquisiciones. Sin embargo, los gigantes emergentes se están apoderando de empresas extranjeras para conectar tecnologías y marcas sofisticadas con bajos costes y tasas de crecimiento relativamente altas en el país. Las empresas multinacionales occidentales pueden contraatacar dando mandatos globales a sus filiales en el extranjero. Pero eso solo ocurrirá cuando el centro de las fusiones y adquisiciones pase de las sedes corporativas en el mundo desarrollado a las sedes regionales en los mercados emergentes.