La prueba de ocho minutos que puede revelar su eficacia como líder

¿Cómo puedo determinar si soy un buen líder, o quizás incluso uno excelente? ¿Cuáles son mis puntos fuertes? ¿Alguno está a la altura de los niveles más altos? Sé que tengo algunos puntos débiles (como todo el mundo), pero ¿alguno de ellos es tan espantoso como para descarrilar mi carrera?

Mucha gente nos ha hecho esas preguntas a lo largo de los años. Para obtener una respuesta realmente exhaustiva, siempre recomendamos una evaluación integral bien estructurada, en la que sus puntos de vista sobre sus puntos fuertes y débiles se enriquezcan con los de su jefe, sus subordinados directos, sus colegas y otros asociados.

Pero como primer paso que puede hacer por su cuenta, hemos desarrollado una autoevaluación abreviada que puede realizar aquí. Eso le dará una idea de cuáles pueden ser sus habilidades de liderazgo y cómo se comparan con las de otras, ahora mismo.

Tardará unos ocho minutos y recibirá enseguida un informe de comentarios en el que se comparará su valoración con puntuaciones similares de 45 000 líderes de nuestra base de datos mundial. La encuesta también medirá su nivel actual de compromiso y satisfacción en su puesto de liderazgo.

Obviamente, una autoevaluación breve no es tan válida como una evaluación más exhaustiva que incluya comentarios de 10 o más de sus colegas, pero le ayudará a entender cuáles de las 16 competencias de liderazgo que medimos (fundamentales como pensar estratégicamente, demostrar integridad, centrarse en los resultados, tomar la iniciativa, desarrollar a los demás, defender el cambio, demostrar experiencia) son probablemente sus puntos fuertes.

Una puntuación en el percentil 90 significa que tiene una fuerza sobresaliente. Una puntuación del percentil 10 (lo que significa que es peor que el 90% de las personas que se presentan al examen) puede indicar un defecto tan profundo que podría hacer descarrilar su carrera. Esperamos que la mayoría de sus puntuaciones estén en algún punto intermedio.

Pero las respuestas pueden sorprenderlo. Puede pensar, por ejemplo, que sus puntos fuertes son sus habilidades técnicas, solo para descubrir que sus propias respuestas le dan una puntuación mucho más alta a la hora de inspirar a otros de lo que creía.

Con esa comprensión, podría embarcarse en un plan de desarrollo personal en el que avance hacia el objetivo de convertirse en un líder sobresaliente desarrollando algunos de sus puntos fuertes intermedios hasta los niveles más altos. Lamentablemente, hemos descubierto que menos del 10% de los líderes toman la iniciativa de crear un plan de desarrollo personal con el objetivo explícito de convertirse en un mejor líder. Sin embargo, sin un plan, confía en la suerte y las circunstancias para ser más eficaz.

Más es una pena, ya que, como suele ocurrir, encontramos un enfoque sencillo para ser más eficaz: una vez que identifique sus puntos fuertes, descubrimos que el camino más seguro para mejorar la eficacia general de su liderazgo es elegir uno y centrarse en mejorarlo.

¿Con cuál debería empezar? Piense en cuáles de las competencias de liderazgo tiene la pasión y la energía necesarias para perseguir. Trabajar para mejorar una competencia que le apasiona hace que la posibilidad de un cambio sea mucho más probable. Sin embargo, al mismo tiempo, tenga en cuenta lo que su organización actual espera y necesita de usted. La intersección de sus puntos fuertes, su pasión y las necesidades de su organización define el lugar ideal para centrarse en su desarrollo.

Una vez que identifique una competencia que cumpla con esos criterios, ¿cuál es el siguiente paso? ¿Puede convertir una competencia de puntuación moderada en una gran fortaleza? La respuesta es sí, aunque quizás no de la manera que cabría esperar.

Para mejorar un punto débil, las personas suelen utilizar un enfoque lineal. Si fuera un novato, por ejemplo, que quisiera adquirir conocimientos técnicos, podría ir a una clase en la universidad local, leer sobre el tema o pedir a un experto de su empresa que lo asesore. Pero si ya es fuerte técnicamente, no mejorará mucho con más clases o leyendo más de lo que ya hace.

En cambio, podría utilizar sus ya sólidas habilidades técnicas para mejorar la eficacia de su liderazgo si aprendiera, por ejemplo, a comunicar su experiencia de manera más eficaz o a enseñar esas habilidades a su equipo. Es decir, podría reforzar su fuerza desarrollando habilidades que la complementen, tal como lo hacen los atletas de élite cuando mejoran sus ya formidables talentos mediante el entrenamiento cruzado.

En nuestra investigación hemos descubierto que entre ocho y 12 de estos comportamientos acompañantes están asociados a cada competencia. (Puede consultar el conjunto completo de las 16 competencias diferenciadas y una explicación más completa de cómo aplicarlas en el artículo de HBR de octubre de 2011 «Hacerse indispensable».) Al centrar la atención en la aplicación de estos comportamientos complementarios, los líderes pueden lograr mejoras notables y de hecho lo hacen.

¿Cuáles son sus principales competencias? Esperamos escuchar su opinión sobre los resultados que descubra.