¿Cómo se gestiona un equipo externo?

Jueves, 23 de abril

mensaje de: allisonscher

a: craigbedell

Craig,

Me perturbó mucho enterarme de que se reunió con Penélope sin que yo lo supiera para hablar de mi actuación. Como le dije en la nota que le envié el 21 de abril, la situación entre Penélope y yo se ha ido agravando durante algún tiempo y no tiene nada que ver con mi actuación.

He aquí un ejemplo: la semana pasada, cuando nos reunimos con el representante de clientes, ella me contradijo justo delante de él. Le había estado explicando el momento del lanzamiento, y ella intervino y dijo: «No, Allison, no está bien. Estamos usando este horario». Y luego le entregó al cliente una copia impresa con una agenda que ni siquiera había visto y mucho menos había aceptado.

No es la primera vez que toma decisiones con respecto a la cuenta de Pnobscott a mis espaldas y luego me avergüenza delante del cliente. Al principio, atribuí su comportamiento al hecho de que no estaba acostumbrada a comunicarse desde un lugar externo. Como usted sabe, solo han pasado dos meses desde que empezó a trabajar a tiempo parcial desde casa, justo cuando el proyecto Pnobscott estaba en marcha. De hecho, cuando le expresé mi preocupación, dijo que había tenido problemas con su correo electrónico, pero que había consultado con los demás miembros del equipo y que el problema no volvería a ocurrir.

Pero al considerar sus excusas y pensar en su comportamiento, me di cuenta de que mi teoría inicial no era plausible. Llevo más de un año trabajando fuera de la oficina y sé que no es tan difícil mantenerse en contacto. Así que debo concluir que su comportamiento no tiene que ver con estar fuera del sitio, sino que se trata de una venganza personal de algún tipo contra mí y otros miembros del equipo. Otros miembros del equipo que están fuera de las instalaciones piensan lo mismo. Si esta situación no se resuelve pronto, me temo que tendré que considerar otro empleo. Por favor, responda de inmediato.

Allison

Era la 1:45 del viernes. Maggie Pinto, directora de recursos humanos de Impressions Corporation, terminó de leer la copia impresa del correo electrónico y silbó en voz baja. Sentado frente a ella en el escritorio, Craig Bedell, director de la división de empresa a empresa, asintió con la cabeza. «Por supuesto, le envié un correo electrónico a Allison enseguida para hacerle saber que mi reunión con Penny fue estrictamente para hablar sobre la campaña de Pnobscott. Escribí diciendo que no habíamos hablado de las relaciones de Penny con los demás miembros del equipo. Y la llamé también y dejé un mensaje similar en su buzón de voz. Luego lo pensé un poco y la llamé de nuevo y le dejé un mensaje diciendo que quería verla —con Penny— en mi oficina el lunes a las 9:30. Justo después de hacerlo, dejé un mensaje para Penny diciéndole lo mismo.

«Debo decir, Maggie, que estoy perdido. Es decir, claro, sé qué hacer en la reunión del lunes. Voy a decirles a los dos, con amabilidad, que entiendo que ha habido algún conflicto entre ellos y, luego, voy a utilizar todas mis habilidades como facilitador y director», hizo una pausa, sonriendo, «para que pongan todas sus cartas sobre la mesa y resuelvan el problema».

Bedell dejó de sonreír. «Lo que no sé es cómo la situación llegó a este punto sin que yo lo supiera. Sé que hace dos años, cuando todo el mundo trabajaba ante mis narices, me di cuenta inmediatamente si pasaba algo. Lo podía ver en las posturas de la gente, oírlo en sus tonos de voz. Pero ahora que todos trabajamos fuera de las instalaciones parte del tiempo y nos comunicamos mucho más por correo electrónico y correo de voz, es mucho más difícil controlar lo que piensa mi gente. Sé que el trabajo está hecho y veo a casi todo el mundo al menos una vez cada dos semanas en nuestra reunión de grupo. También intento ponerme en contacto con la gente al menos cada dos días. Sin embargo, está claro que cuando un grupo de empleados trata de gestionar un conflicto por sí solo, como lo ha hecho el equipo de Pnobscott, estoy totalmente desinformado hasta que se resuelve o es demasiado tarde. En este caso, puede que sea demasiado tarde».

Bedell dejó de sonreír. «Hace dos años, cuando todo el mundo trabajaba ante mis narices, me di cuenta inmediatamente si pasaba algo».

«¿No le avisaron de que había tensión entre Penny y Allison o entre Penny y otros miembros del equipo de Pnobscott?» Preguntó Pinto.

«La verdad es que no», respondió Bedell. «Quiero decir, sé que hay una mala historia entre Penny y Allison, pero pensaba que la habían superado con creces. Cuando estábamos todos trabajando en este edificio, Allison se me acercó una vez bastante molesta y me dijo que Penny le había mentido a un cliente sobre por qué una campaña había superado el presupuesto. Dijo que Penny había aludido al cliente diciendo que era culpa de Allison. Hablé con Penny a solas y luego con las dos juntas, y todos estuvimos de acuerdo en que había sido una falta de comunicación. Penny incluso se puso roja para escribir una carta a la clienta diciéndole que si se había dado una mala impresión, quería corregirla. Pero Allison rechazó la oferta, con mi apoyo. Ya es bastante malo que al cliente se le hubiera dado una impresión equivocada, pero mejor dejarlo así que volver y meterlo.

«Sin embargo, desde entonces, todo ha ido bien. Es decir, el habitual conflicto de vez en cuando entre compañeros de trabajo, pero nada de lo que hablar. De hecho, en cierto modo atribuí todo ese incidente al hecho de que Allison tenía problemas conyugales en ese momento. Pensé que se trataba en gran medida de un caso de ira desplazada. Se perdía el control una vez a la semana, sobre un montón de cosas de poca o ninguna consecuencia. Y su relación con Penny desde entonces parece bastante sólida. Allison y Penny formaron parte del grupo que diseñó la campaña de FrancoLine el año pasado, el que recibió el premio AdVice de la asociación comercial. Todos estuvieron muy enamorados durante esa campaña, y después también, o eso pensaba. Ahora esto». Se interrumpió, suspirando.

«¿Así que no había indicios de conflicto?» Pinto lo empujó.

«Bueno, le mostraré los dos correos electrónicos relevantes que recibí antes del último, pero tenga en cuenta que también los acabo de recibir esta semana», dijo Bedell. Extendió dos hojas de papel.

Pinto cogió sus gafas de su escritorio y se las puso. «Está claro que esto es algo que necesito poder leer sin entrecerrar los ojos», dijo con una pequeña sonrisa. Cogió los mensajes y empezó a escanear el primero.

Martes, 21 de abril

mensaje de: allisonscher

a: craigbedell

Craig,

Lamento hacerle la culpa por correo electrónico, pero hoy no he podido ponerme en contacto con usted en persona por teléfono y estoy al límite de mi cuerda. Me doy cuenta de que ya no podré realizar mi trabajo con los altos estándares que normalmente cumplo si debo seguir trabajando con Penélope. Aunque no es mi supervisora, se comporta como si lo fuera, lo que provoca estrés en nuestro equipo y nos hace sentir que estamos dando un servicio deficiente al cliente.

También ha insinuado, en varias ocasiones, que mi evaluación de desempeño y mi bonificación se verán afectadas si no obedezco sus instrucciones.

Que yo sepa, Penélope es igual a mí en esta organización, no superior a mí. Tenía la impresión de que Penélope y yo íbamos a ser compañeras de equipo en la cuenta de Pnobscott. De hecho, como tengo varios años más de experiencia que ella, estuve encantado de asumir la responsabilidad de ser el líder extraoficial del equipo.

Yo (nosotros) no vamos a poder ofrecer una campaña de relaciones públicas perfecta a este cliente a tiempo. Yo (nosotros) no podré ofrecerles ningún tipo de campaña coherente si tengo que gastar 90% de mi tiempo defendiéndome delante de la clienta y respondiendo a las acusaciones que hace en privado y en la sala de chat de la intranet del equipo, y solo 10% de mi tiempo trabajando.

Craig, confío en que abordará esta situación con prontitud. Espero tener noticias suyas.

Allison

«Fue la primera vez que lo escuché», dijo Bedell mientras Pinto miraba hacia arriba. «Había recibido dos mensajes de voz de Allison ese mismo día, pero ninguno de los dos decía nada más que eso, quería que volviera a llamar ‘cuando tuviera la oportunidad’».

«Pero esto parece muy serio», dijo Pinto.

«Sí y no», respondió Bedell. «Por supuesto, cuando recibí ese mensaje, le respondí inmediatamente un correo electrónico y le sugerí que nos reuniéramos los tres —Penny, Allison y yo— más adelante en la semana, cara a cara. No le envié un correo electrónico a Penny en ese momento; quería ver cómo era la agenda de Allison y también quería saber si la situación era tan grave como parecía en la prensa. Tiene que conocer a Allison», dijo. «Incluso en un buen día, reacciona de forma exagerada. Pero luego se recupera. Ella explota, llora y, entonces, está bien. Así es como opera.

«En fin, en su respuesta, Allison dijo que no podría ir a la oficina hasta el lunes que viene. Así que pensé: está bien, ha pasado la explosión; lo dejaremos así».

Pinto asintió con la cabeza y, a continuación, miró el siguiente mensaje. «Este es de Penny», explicó Bedell. «La llamé el martes muy temprano, mucho antes de recibir ningún mensaje de Allison, y le dejé un mensaje de voz preguntándole si podíamos reunirnos, cara a cara, para hablar sobre el progreso del equipo en la campaña de Pnobscott». Pinto parecía perplejo y Bedell continuó rápidamente, adivinando correctamente que no estaba segura del papel de Penélope. «Penny no es la líder oficial del equipo», explicó. «Allison tiene razón. Pero suelo reunirme con ella en persona más que con las demás, porque normalmente pasa más tiempo en la oficina».

Miércoles, 22 de abril

mensaje de: peneloperyan

a: craigbedell

Craig,

Mañana soy el próximo en la oficina. Planifiquemos una reunión a las 10:00, si le parece bien. La campaña de Pnobscott avanza, pero me alegro de que se haya presentado porque hay una situación de la que tengo que hablar con usted en persona. Para que no se deje sorprender, creo que debe saber que tiene que ver con Allison. Su actuación ha sido extremadamente errática últimamente, y creo que tendrá que intervenir y al menos hablar con ella.

Gracias, Penny

«¿Qué podría decir? ‘No, ¿no me reuniré con usted hasta que pueda reunirme con los dos? ’ Recuerde, no creía que hubiera real problemas en ese momento. En fin, me reuní con Penny el jueves por la mañana y hablamos de la campaña. No dije nada de que Allison estuviera molesta, pero sí le pregunté a Penny por la mención de Allison en su correo electrónico. Penny dijo que no necesitábamos hablar de ello ahora mismo. Dijo que había habido cierta tensión, pero Allison y ella estaban resolviéndolo. Fue mucho más tarde por la tarde cuando recibí el último mensaje de Allison».

Pinto miró más allá de Bedell, por la ventana, al aparcamiento. Permaneció en silencio durante un minuto más o menos. Luego volvió a centrar su mirada en él. «Esto es bastante preocupante. Ver cómo dirige a un grupo de 20 personas que trabajan en diferentes horarios y desde diferentes lugares nos dio en el departamento de recursos humanos la idea de que ya casi era hora de lanzar un experimento de horario flexible en toda la empresa. Pero ahora parece que nos hemos equivocado».

«En cualquier caso», dijo Bedell con impaciencia, «tengo un problema y no sé qué hacer. No estoy aquí para analizar o defender la forma en que funciona mi departamento. Para que conste, y usted sabe que este es el caso, estamos haciendo el mejor trabajo que hemos hecho en la vida. Pero sí, debería considerar la posibilidad de implementar un programa de horario flexible y fuera de las instalaciones en toda la empresa. Vea cómo trabajan nuestros representantes de cuentas cuando está de viaje. Cuando se reúnen con un cliente, sus compañeros de equipo no tienen que esperar a que regresen para recibir un informe completo. Utilizan la sala de chat de la intranet para ponerse al día y seguir adelante en tiempo real, y nuestro representante vuelve con el cliente esa tarde o la mañana siguiente con un plan detallado o todo un conjunto de ideas nuevas. Ya no perdemos el tiempo y tenemos una mayor cantidad de clientes que lo demuestran».

Se calmó y siguió hablando, pero más despacio. «Es que algunos días —hoy siendo uno de ellos— siento que estoy totalmente desconectado de las personas que dirijo, a pesar de que estoy más ‘conectado’ con ellas que nunca».

Pinto arqueó las cejas y Bedell continuó rápidamente. «No es que no confíe en ellos», dijo. «Son trabajadores dedicados y no dan por sentada la mayor libertad que tienen con este nuevo acuerdo. Allison es un buen ejemplo, de hecho. Ahora tiene que cuidar a su padre y el nuevo acuerdo le permite trabajar fuera de casa la mayoría de los días. Penny tiene dos hijos pequeños en casa y afirma que trabajar desde casa dos días a la semana le ha ayudado mucho a hacer más trabajo y, al mismo tiempo, a equilibrar la vida laboral y familiar. Marc Peterson, John Washington, Meredith Lott y la mayoría de los demás son iguales: sus horarios son los suyos y están haciendo un buen trabajo».

«El problema es que yo no consulte ellos haciendo su trabajo y, lo que es más importante, no los veo interactuando mientras hacen su trabajo», terminó, sacudiendo la cabeza.

«Tal vez les haya dado demasiada libertad», sugirió Pinto. «Según tengo entendido, cada uno de sus empleados establece su propio horario, excepto para las reuniones a las que convoque en la oficina. Quizás un acuerdo más limitado y flexible…»

«Tal vez les haya dado demasiada libertad», sugirió Maggie Pinto. «Quizás un acuerdo más limitado y flexible…»

«Claro, si empezáramos de cero», coincidió Bedell. «Pero recuerde que nuestro acuerdo comenzó hace dos años y medio, cuando la esposa de Bob Rothman empezó a trabajar en el turno de noche del hospital. Quería poder ver a su mujer durante el día, así que preguntó si podíamos regalarle un portátil y un módem y dejarlo trabajar desde casa. Se mantuvo en contacto todos los días y fue pionero en la idea de reunirse electrónicamente cuando estaba de viaje. A partir de ahí, el acuerdo creció caso por caso. Ya conoce el resto de la historia».

Pinto asintió con la cabeza. «Sí», dijo. «Y sé que sería difícil dar marcha atrás, deshacer una situación que ya está arraigada». Hizo una pausa y luego continuó. «Mire, Craig, me temo que no tengo una respuesta preparada para usted. Tendré que pensar en toda esta situación y solicitar la opinión de otras personas. Tengo una reunión a las 2:30, pero ¿volvemos a reunirnos, digamos, a las 5:00?»

¿Se puede arreglar la brecha entre Allison y Penny?

Robert M. Egan es director de movilidad internacional de IBM. Trabaja en una oficina móvil cerca de Salt Lake City, Utah.

En teoría, las normas de gestión no deberían cambiar cuando supervisa a personas a las que no ve cara a cara.

Pero comunicarse electrónicamente no es ni será nunca tan eficaz como hablar con alguien en persona y observar sus expresiones faciales y su lenguaje corporal. Las conversaciones telefónicas son la segunda mejor opción; al menos puede escuchar sutilezas en el tono de voz de la otra persona. El uso del correo de voz ocupa un lejano tercer lugar. Y el correo electrónico, debido a su naturaleza impersonal, es una opción aún menos deseable. Es más rápido, pero no más eficaz, a la hora de unir a las personas para resolver problemas complejos que la anticuada redacción de cartas.

La comunicación electrónica nunca será tan eficaz como hablar con alguien en persona.

Por eso, en la práctica, gestionar a las personas en ubicaciones externas significa que se necesita un enfoque de gestión más riguroso.

Está claro que Craig Bedell no reconoció la necesidad de un cambio en su comportamiento. No entendía que cuando un equipo y su director no se reúnen cara a cara con regularidad, dependen necesariamente de las comunicaciones electrónicas para la mayoría de sus interacciones. Y no previó que en un entorno así, los problemas que podían haber sido insignificantes o que se resolvían fácilmente en la oficina tendieran a agravarse rápidamente y a salirse de control.

Eso es exactamente lo que ha ocurrido en este caso. Una serie confusa de comunicaciones por correo de voz, correo electrónico y en persona se ha intensificado y puede que le cueste mucho a la empresa. El enfoque caprichoso de Craig sobre la cuestión del liderazgo del equipo ha dejado a Allison Scher amargada y a Penélope Ryan en el objetivo, aunque puede que no se dé cuenta de todo su alcance, de la enemistad del equipo. En un entorno flexible, el establecimiento de una autoridad y una responsabilidad organizativas formales son fundamentales. El método de Craig ha consistido en reunirse con el miembro del equipo que está más a menudo en la oficina y, por lo tanto, intercambiar información con él. Esto es una mala gestión y se estaba metiendo en problemas. Además, Craig reaccionó con demasiada lentitud a los distintos mensajes que recibió y no debería haber confiado en el correo electrónico para responder a ninguno de ellos. Al menos finalmente se dio cuenta de que tenía que reunirse cara a cara con los dos empleados.

El método de Craig ha consistido en reunirse con la persona que está más a menudo en la oficina. Esto es una mala gestión.

Mis recomendaciones van dirigidas a Maggie Pinto. En primer lugar, no debe abandonar su plan de lanzar un plan de horario flexible en toda la empresa. Sin embargo, la empresa debería aprender de sus dificultades actuales e instituir una formación formal para los directivos a fin de enseñarles cómo comunicarse en un entorno de teletrabajo.

En segundo lugar, Maggie debería entender los traspiés de Craig. Se formó para gestionar en un mundo diferente y no tiene experiencia en este. Al mismo tiempo, tenía razón al decir que Craig había dado demasiada libertad a sus empleados. Y ella y su departamento también asumen parte de la responsabilidad por no prever el tipo de dificultades que surgirían en el nuevo sistema. Pero todo eso es agua pasada por debajo del puente. ¿Cómo debe avanzar Impressions Corporation?

Maggie debería aconsejar a Craig que tome las siguientes medidas:

• En primer lugar, cuando se reúna con Penny y Allison el lunes por la mañana, asuma la culpa del lío actual, deje que las mujeres expresen sus sentimientos y dirija una discusión sobre cómo el equipo puede trabajar en conjunto en beneficio del cliente.

• En segundo lugar, elija al líder del equipo (en función de las habilidades y la experiencia de la persona, no de su accesibilidad) y haga oficial la elección en una reunión de equipo.

• En tercer lugar, establezca un calendario de revisión formal para hacer un seguimiento del progreso del equipo en sus distintos proyectos; todos los miembros del equipo deberían participar en esta reunión cara a cara o al menos por teléfono, y el líder del equipo debería dirigir el debate.

• En cuarto lugar, para evitar que los pequeños malentendidos se conviertan en grandes conflagraciones, decida confiar en los métodos de comunicación más eficaces, no solo en los más rápidos.

Trabajar en un entorno móvil ofrece a los empleados enormes ventajas. Poder trabajar desde casa parte del tiempo les permite equilibrar mejor la vida laboral y familiar y puede aumentar sustancialmente tanto la productividad como la moral. Pero la empresa solo puede aprovechar esos beneficios cuando sus directivos y empleados entiendan claramente las normas y se comprometan a mantener una comunicación abierta y honesta.

Wendy Miles es director de proyectos en Holland America Line Westours en Seattle, Washington. También es secretaria de la Asociación y el Consejo Internacionales de Teletrabajo, una organización sin fines de lucro cuya misión es proporcionar educación e información sobre el teletrabajo.

A corto plazo, Craig Bedell y Maggie Pinto no cabe duda de que tienen que abordar el conflicto entre Allison Scher y Penelope Ryan; ambas parecen ser empleadas valiosas y cuanto antes se resuelvan sus problemas, mejor. Pero los dos directores deben tener cuidado con la forma en que prestan asesoramiento. La forma obvia de hacerlo sería mediar en una discusión entre las dos mujeres. De hecho, eso es lo que Craig planea hacer. Pero si se detienen ahí, me temo que perderán la oportunidad de abordar la cuestión más importante en cuestión: si este equipo está organizado o no de manera adecuada para el trabajo que se supone que debe realizar. Si Craig y Maggie abordan el tema más importante, podrán evitar que se produzcan conflictos menores entre otros miembros del equipo en el futuro. También darán un gran paso para entender los requisitos de gestión particulares (y los requisitos de los participantes) de una organización que se compone de trabajadores a distancia y personas que trabajan en horarios flexibles.

¿Este equipo está organizado adecuadamente para el trabajo que se supone que debe realizar?

¿Cómo pueden abordar un tema más importante aun cuando abordan el conflicto entre Penny y Allison? En primer lugar, explicándole a cada mujer que su conflicto parece ser un síntoma de un problema mayor. Y en segundo lugar, pedirles a ambos que participen en una reunión de todo el equipo para hablar de los proyectos en cuestión, las distintas tareas que hay que realizar y las funciones que desempeña o debe desempeñar cada miembro del equipo para que todos consideren que su trabajo es productivo, gratificante y libre de las trabas de los horarios o hábitos de trabajo de los demás. Esta reunión debería incluir a todos los empleados del grupo de Craig, tanto los que trabajan fuera de las instalaciones como los que trabajan en la oficina a tiempo completo. Los empleados in situ también se ven afectados, aunque no hayamos oído hablar de ellos en este caso.

No me sorprendería que, en la reunión, otros miembros del equipo expresaran preocupaciones no muy diferentes de las que Craig ya ha escuchado de Penny y Allison y que ha percibido él mismo, pero que ha ignorado. Tomemos como ejemplo la tendencia de Penny a asumir la responsabilidad siempre y donde pueda. Es posible que otros miembros del equipo externo también estén resentidos por sus acciones, pero se sientan impotentes para hacer algo con respecto a la situación. Después de todo, Penny está «dentro» más que ellos. Internamente, el personal de apoyo y otros miembros del equipo pueden resentirse por su aparente poder; también pueden sentirse humillados por la necesidad de adaptarse a los horarios más flexibles de sus colegas.

No me sorprendería que otros miembros del equipo expresaran preocupaciones no muy diferentes de las que Craig ya ha escuchado de Penny y Allison.

Apuesto a que gran parte de las consecuencias de la reunión apuntarán a la necesidad de que Craig reevalúe su propio estilo de gestión. ¿Cambian las normas de gestión cuando la gente trabaja fuera de las instalaciones todo el tiempo o todo el tiempo? No. Pero en un entorno de oficina no tradicional, los gerentes pueden darse cuenta de que deben prestar más atención a esas reglas que nunca. Hasta la fecha, parece que Craig ha estado dando vueltas, dejando que las disposiciones de teletrabajo y horario flexible de sus empleados tomaran forma sin su guía, dejando que su equipo tratara de trabajar sin dirección y dejando que los conflictos siguieran su curso sin su participación. Es hora de que recuerde su propio papel. Necesita entender mejor lo que está sucediendo; necesita desarrollar un proceso de trabajo claro que sus empleados puedan seguir; y necesita mejorar sus habilidades de comunicación.

Si el acuerdo de teletrabajo se le ha ido de las manos, tiene que ayudar a sus empleados a encontrar un compromiso aceptable. ¿Qué tal una reunión de grupo una o dos veces por semana, o al menos una teleconferencia grupal? ¿Qué tal acordar que todos, sin importar su ubicación, estén «en el trabajo» y sean accesibles entre las 11:00 y las 2:00 todos los días?

¿Qué tal acordar que todos, sin importar su ubicación, estén «en el trabajo» y sean accesibles entre las 11:00 y las 2:00 todos los días?

Craig no necesita dar marcha atrás en todo el arduo trabajo que sus empleados han realizado para hacer del teletrabajo una forma de vida. Sin embargo, tiene que asegurarse de que la actuación no se ve afectada.

Si algunas personas descubren que son más productivas temprano por la mañana o tarde por la noche, no hay razón para que no puedan seguir trabajando según sus necesidades, siempre y cuando sus hábitos y estilos de trabajo no impidan el desempeño de sus colegas o de su grupo en su conjunto. Por lo que sabemos, son personas inteligentes y trabajadoras. Lo más probable es que sepan más sobre los problemas que Craig ahora mismo; lo ayudarán a encontrar una solución.

De hecho, se debería pedir a todos los miembros del equipo su opinión sobre varias cuestiones importantes. Por ejemplo, ¿qué considerarían que es un procedimiento de denuncia correcto? ¿Se ha distribuido la carga de trabajo de manera justa? ¿Y el grupo debería constituirse como un equipo?

Resolver los problemas más importantes probablemente contribuya en gran medida a reparar la brecha entre Penny y Allison. Puede que Craig tenga una reunión de seguimiento entre las dos mujeres, como medida adicional, pero después de la gran reunión del equipo, deberían tener una mejor perspectiva de su trabajo, su conflicto y las posibles soluciones.

Mientras reflexiono sobre los posibles resultados de la reunión del grupo, se me ocurre que Craig puede no ser la persona adecuada para dirigir el debate. Sobre todo porque, como he dicho, sospecho que asumirá la mayor parte de la culpa por cualquier problema que surja y también la mayor parte de la responsabilidad de solucionar los problemas.

Por lo tanto, yo recomendaría que Maggie estuviera presente al menos y quizás incluso dirigiera el programa. Si realmente se están gestando problemas a una escala mayor que el conflicto entre Penny y Allison, Craig puede que reaccione como un ciervo ante los faros. Si Maggie se lo merece como directora de recursos humanos de la empresa, habrá previsto esa posibilidad. Estará lista para disipar la tensión y darle a Craig el tiempo que tanto necesita para ordenar sus ideas y reaccionar de forma constructiva, no a la defensiva.

John R. Birstler es primer vicepresidente y director de tecnología de Merrill Lynch en Somerset, Nueva Jersey.

Como resultado de las interrupciones de la comunicación causadas por la ausencia de un programa de trabajo alternativo cuidadosamente desarrollado, Impressions Corporation de repente se encuentra con las personas equivocadas trabajando en casa por motivos equivocados y haciéndolo de la manera equivocada.

La empresa tiene a las personas equivocadas trabajando desde casa por las razones equivocadas y haciéndolo de la manera equivocada.

Allison Scher y Penelope Ryan aparentemente trabajaban bien juntas cuando se presentaban en la oficina todos los días. Al permitir que los dos antagonistas trabajen desde casa sin un programa estructurado, la empresa les ha permitido desconectarse de las cosas que los convirtieron en empleados exitosos en el pasado.

Para que los programas de trabajo alternativos (y sus participantes) tengan éxito, deben apoyarse en una base firme. El programa descrito en el caso no tiene ningún fundamento; de hecho, es un castillo de naipes cada vez más inestable. Los problemas más obvios son los siguientes:

• La empresa no tiene un proceso de evaluación para determinar si un empleado es un candidato adecuado para un acuerdo de trabajo alternativo.

• A los empleados se les permite, e incluso los alienta con el respaldo tácito de la dirección, utilizar acuerdos alternativos para combinar las obligaciones laborales y personales. Pero la empresa no ofrece directrices claras que expliquen cuándo las personas deben estar «en el trabajo» y cuándo tienen la libertad de gestionar sus asuntos personales.

• El programa no tiene ningún proceso que garantice al menos una cantidad mínima de «tiempo cara a cara». El problema se agrava por la dependencia casi total de los participantes del correo de voz y el correo electrónico para mantener el contacto.

Casi todas las empresas se adhieren a un conjunto de principios rectores que incluyen centrado en el cliente y enfoque en los empleados. En este escenario, tanto los clientes como los empleados están desenfocados. En cambio, la lente se ha centrado en las ganancias cuantitativas del programa (ciclos más cortos, mayor carga de clientes), mientras que el programa se ve socavado por los fallos cualitativos (interrupciones en la comunicación, pérdida de la identidad organizacional). Los clientes reciben un mal servicio por parte de un equipo que no se comunica y a los empleados se les está tendiendo una trampa para que fracasen mediante un proceso que no funciona. No es de extrañar que estén fracasando, ya que carecen de una agenda común basada en los valores y principios de la empresa.

Los clientes reciben un mal servicio por parte de un equipo que no se comunica y a los empleados se les está tendiendo una trampa para que fracasen mediante un proceso que no funciona.

Si bien los principios y valores de la empresa deben permanecer intactos independientemente del lugar y el momento en que se lleve a cabo el trabajo, las normas y los procesos de gestión cambian a medida que los empleados comienzan a trabajar fuera de las instalaciones. Los programas de trabajo alternativos exigen un mayor nivel de compromiso tanto por parte de los participantes como de su director; ese compromiso es necesario para garantizar que la logística y la falta de contacto cara a cara no tengan un impacto negativo en un proceso de trabajo que, de otro modo, sería exitoso.

Maggie Pinto y Craig Bedell tienen que evaluar los puntos fuertes y las necesidades de desarrollo de sus trabajadores a distancia y, luego, reconsiderar sus planes de trabajo. Puede que haya otras formas de ofrecer a esos empleados el equilibrio entre el trabajo y la familia que desean y, al mismo tiempo, permitirles trabajar juntos de forma eficaz en sus proyectos actuales. Por ejemplo, podrían compartir el trabajo, trabajar a tiempo parcial o trabajar una semana laboral reducida. Y el teletrabajo puede seguir siendo una opción viable si la empresa toma las medidas correctivas adecuadas.

Al realizar una evaluación de sus empleados y hacer coincidir los resultados con una variedad de opciones de organización laboral, Maggie y Craig habrán completado lo que en Merrill Lynch denominamos consulta de procesos. Esta actividad es un componente fundamental de un programa de trabajo alternativo exitoso.

Si una consulta sobre el proceso indica que el teletrabajo es la opción recomendada, los empleados y su gerente deberían participar en una reunión estructurada en la que se hará lo siguiente:

• exponga los desafíos y los matices de trabajar de una manera no tradicional;

• desarrollar un acuerdo integral sobre la gobernanza del programa, que incluya cuestiones como los horarios, el tiempo presencial obligatorio, el seguimiento del progreso y la presentación de informes; y

• lograr el consenso de que existe una responsabilidad compartida por el éxito del acuerdo.

Esos tres puntos no son complejos ni únicos, pero son fundamentales para el éxito de un programa de acuerdos laborales alternativos.

Aunque el programa de Impressions Corporation es confuso, la empresa no cabe duda de que crear un programa viable de acuerdos laborales alternativos está al alcance de la empresa. Todo lo que esta organización necesita para cambiar su programa es centrarse más en los principios y valores, una revisión consultiva para garantizar la correspondencia adecuada entre la organización y el trabajo y la construcción de procesos para dar forma a su programa actualmente ambiguo.

Margaret Klayton-Mi es profesora asociada de administración de empresas en el Mary Washington College de Fredericksburg (Virginia), donde imparte un curso sobre la gestión de trabajadores remotos. Es la vicepresidenta de la Asociación y el Consejo Internacionales de Teletrabajo.

Los problemas en este caso tienen menos que ver con los empleados que trabajan fuera de las instalaciones que con el estilo de gestión de Craig Bedell.

La gestión de los equipos que trabajan fuera de las instalaciones exige que los gerentes presten especial atención a las cuestiones que a menudo se dan por sentadas in situ. Por ejemplo, Craig nunca debería haber formado un equipo y ponerlo a funcionar sin haber dado directrices claras sobre la jerarquía de los equipos. ¿Quién será la persona de contacto del equipo? Si no hay un líder de equipo, ¿entienden todos su tarea? ¿Cómo se espera que trabajen juntos? Si Craig quería tener un equipo sin líder, debería haberse reunido con todos los miembros juntos y no de forma individual. Al pedirle a Penélope Ryan que se reuniera cara a cara con él para obtener un informe de progreso, Craig le dio un trato preferencial. Habló con ella de temas importantes para todo el equipo y puede que le haya dado información destinada a todos ellos. Eso explicaría la queja de Allison Scher de que Penny presenta información al cliente que no ha visto.

Craig nunca debería haber formado un equipo sin haber dado directrices claras sobre la jerarquía del equipo.

La retrospectiva es 20/20. Y Craig no puede hacer retroceder el tiempo. En cambio, debe centrarse en el futuro, tanto a corto como a largo plazo. Antes de reunirse con Penny y Allison el lunes, Craig necesita obtener información sobre la situación de otros miembros del equipo. Debería averiguar, por ejemplo, si realmente piensan lo mismo que Allison siente por Penny. En la propia reunión, debería dirigir un debate abierto y de mente abierta con el objetivo de volver a tejer los lazos de confianza y lealtad entre las dos mujeres y, por extensión, entre todo el equipo. Al final, debido a la evidente confusión en torno a la dirección del equipo, tal vez quiera decirles a Penny y Allison que designará a un líder oficial del equipo cuando todo el equipo se reúna de nuevo.

En el futuro, Craig debería «sobrecomunicarse» con sus empleados. Se siente frustrado porque no los ve en persona con la suficiente frecuencia; tampoco ve al equipo interactuando. Para aliviar su sensación de desconexión, debería reunirse cara a cara todas las semanas con el equipo, en lugar de cada dos semanas. Además, los miembros del equipo deben presentar informes de estado a intervalos regulares. Estas reuniones e informes le permitirán dar su opinión en todo momento, no solo en momentos de problemas. Y podrá detectar mejor cualquier crisis importante que se esté produciendo.

En general, la situación gerencial de Craig es similar a la de dirigir una fuerza de ventas sobre el terreno. Por lo tanto, le beneficiaría una sesión de formación sobre cómo gestionar una fuerza laboral dispersa. Además, probablemente le vendría bien un curso de actualización sobre el desarrollo de las habilidades relacionales y otro sobre el desarrollo de las habilidades de comunicación.

Los demás jugadores del caso tienen que examinar su comportamiento. Penny, por ejemplo, debería tener en cuenta sus hábitos de trabajo. No se ha adaptado sin problemas a trabajar fuera de las instalaciones. En primer lugar, aunque su correo electrónico funciona correctamente ahora, debe utilizar procedimientos de comunicación de respaldo. Ella y los demás miembros del equipo deberían visitar la sala de chat de la intranet de forma rutinaria para recibir mensajes. Y deberían usar el correo de voz para avisar a los demás si han enviado algún mensaje de correo electrónico importante. En segundo lugar, viene a la oficina con más frecuencia que otros miembros del equipo. Puede que necesite un entorno estructurado en el que trabajar; puede que también quiera mantener una alta visibilidad de las oportunidades de recompensas y ascensos. O puede que se sienta frustrada por no obtener la información que normalmente obtendría al ir todos los días a la oficina. Un proceso de selección formal habría revelado que los hábitos de trabajo y la personalidad de Penny la convierten en una empleada externa inadecuada.

Un proceso de selección formal habría revelado que los hábitos de trabajo de Penny la convierten en una teletrabajadora inadecuada.

Maggie Pinto debería replantearse su precipitada respuesta al dilema de Craig. Como directora de recursos humanos, debería pensar en el panorama general. Si lo hace, se dará cuenta de que no debe dar marcha atrás en su plan de lanzar un programa de horario flexible en toda la empresa. Formalizar las directrices aproximadas que están en vigor ahora ayudaría a Allison y a los nuevos trabajadores a distancia a sentir que reciben un trato justo.

Maggie Pinto debería replantearse su reacción precipitada ante el dilema de Craig Bedell. Debería pensar en el panorama general.

Los directores de la empresa deben participar en un extenso proceso de formación. La formación debe incluir cómo establecer y comunicar objetivos y expectativas claros y realistas; cómo definir qué trabajo debe hacerse y cuándo; cómo dar comentarios continuos, claros y específicos a sus empleados; cómo demostrar franqueza y lealtad; y cómo orientar a los trabajadores para que comiencen por sí mismos. Los empleados que trabajan fuera de las instalaciones necesitan una formación similar sobre cómo comunicarse y trabajar de forma eficaz fuera de la oficina. Y los empleados in situ también necesitan formación para trabajar de forma eficaz en el nuevo entorno.

Cuando una empresa tiene políticas y directrices claras y un programa de formación sólido, los arreglos de trabajo fuera de las instalaciones pueden resultar en un aumento de la productividad y en un aumento de la moral de todos los interesados.