¿Cómo sabe cuándo el precio es correcto?

Los precios son el mayor quebradero de cabeza de marketing de los directivos. Es donde sienten más presión por actuar y donde están menos seguros de que están haciendo un buen trabajo. La presión se intensifica porque, en su mayor parte, los directivos creen que no tienen el control sobre los precios: lo dicta el mercado. Además, los precios suelen considerarse un área difícil para fijar objetivos y medir los resultados. Pida a los gerentes que definan el objetivo de la función de fabricación de la empresa y ellos citarán un objetivo concreto, como la producción y el coste. Pida una medida de la productividad y se referirán a las duraciones de los ciclos. Pero los precios son difíciles de precisar. Las altas ventas de unidades y el aumento de la cuota de mercado parecen prometedores, pero de hecho pueden significar que el precio es demasiado bajo. Y los beneficios no percibidos no aparecen en el cuadro de mando de nadie. De hecho, juzgar la calidad de los precios a partir de los resultados informados en los estados financieros es un negocio peligroso.

Sin embargo, acercarse al precio «correcto» puede tener un impacto enorme. Incluso las mejoras más pequeñas pueden arrojar resultados significativos. Por ejemplo, para una empresa con 8% márgenes de beneficio, a 1% la mejora en la obtención de precios (suponiendo un volumen de ventas unitario estable) aumentaría el margen en dólares de la empresa en un 12,5%%.1 Por esa razón, incluso un paso hacia mejores precios puede valer mucho.

Para mejorar la capacidad de fijar precios de una empresa, los directivos deberían empezar por centrarse en el proceso, no en el resultado. La primera pregunta que hay que hacer no es: ¿Cuál debería ser el precio? sino más bien, ¿hemos abordado todas las consideraciones que determinarán el precio correcto? Los precios no son simplemente cuestión de hacer bien una cosa clave. Los precios adecuados se obtienen mediante la gestión cuidadosa y coherente de un miríado de problemas.

Basándome en la observación y la participación en la fijación de precios en una amplia variedad de situaciones, he identificado dos cualidades generales de cualquier proceso de fijación de precios eficaz y una lista de «tareas pendientes» para mejorar ese proceso. No todos los puntos se aplicarán a todas las empresas y algunos directivos tendrán que complementar la lista de control con otras medidas relacionadas con su situación específica. Pero, en general, si utilizan estos criterios como guía, los gerentes comenzarán a fijar precios que le den a la empresa una rentabilidad considerablemente mayor y ganarán el control de la función de precios.

Estrategia y coordinación

Todos los esfuerzos de fijación de precios que tengan éxito comparten dos cualidades: la política complementa la estrategia general de marketing de la empresa y el proceso es coordinado y holístico.

Estrategia de marketing

La política de precios de una empresa envía un mensaje al mercado: da a los clientes una idea importante de la filosofía de la empresa. Pensemos en Saturn Corporation (una filial de propiedad absoluta de General Motors). La empresa quiere que los consumidores sepan que es amable y fácil hacer negocios con ella. Parte de este concepto se transmite a través de iniciativas como invitar a los clientes a la fábrica para ver dónde se fabrican los coches y patrocinar veladas en el concesionario que combinen un evento social con formación sobre el mantenimiento de los coches. Pero la política de precios de Saturno también envía un mensaje contundente. ¿Se puede establecer una relación amistosa y de confianza con los clientes si un vendedor utiliza todas las tácticas de negociación del libro para tratar de separarlos del último$¿100? Por supuesto que no. Saturn tiene una política de «sin problemas ni regateos» (precio único, sin negociaciones) que elimina la posibilidad de conversaciones conflictivas entre el concesionario y el cliente potencial. A los clientes les resulta más fácil comprar un coche al saber que la siguiente persona que entre en la puerta no negociará una oferta mejor.

La política de precios de los relojes Swatch ilustra lo mismo. El mensaje general de la empresa es que un reloj puede ser más que funcional; también puede ser divertido; tan divertido, de hecho, que un cliente debería tener varios. El precio de la empresa,$ 40 para un modelo básico, no ha cambiado en diez años. Como señaló Franco Bosisio, director del laboratorio de diseño de Swatch, en la entrevista de William Taylor «Message and Muscle: An Interview with Swatch Titan Nicholas Hayek» (HBR, marzo-abril de 1993): «El precio se ha convertido en un espejo de los demás atributos que intentamos comunicar… Un Swatch no solo es asequible, es accesible. Comprar un Swatch es una decisión fácil de tomar, una decisión fácil de aceptar. Es provocativo, pero no le hace pensar demasiado».

Para Saturn y Swatch, la política de precios se deriva directamente de la estrategia de marketing general. Esta coherencia, o incluso sinergia, del precio y el resto de la combinación de marketing es un requisito fundamental para el éxito.

Coordinación.

Por lo general, hay muchos participantes en el proceso de fijación de precios: la contabilidad proporciona estimaciones de costes; el marketing comunica la estrategia de precios; las ventas proporcionan información específica de los clientes; la producción establece los límites de la oferta; y las finanzas establecen los requisitos para la salud monetaria de toda la empresa. Se necesitan aportaciones de diversas fuentes. Sin embargo, los problemas surgen cuando la filosofía de una participación amplia se traslada al proceso de fijación de precios sin mecanismos de coordinación sólidos. Por ejemplo, si el departamento de marketing fija los precios de lista, los vendedores negocian descuentos sobre el terreno, el departamento legal ajusta los precios si es necesario para evitar que se infrinjan las leyes o los acuerdos contractuales y las personas que tramitan los pedidos negocian los ajustes de precios por retrasos en el envío, las mejores intenciones de todos suelen acabar consiguiendo resultados inferiores a los mejores. De hecho, es posible que la empresa pierda dinero en algunos pedidos y que algunos artículos especiales posicionados para obtener márgenes altos acaben devolviendo márgenes en la gama de productos básicos.

Ese fue el caso de un importante fabricante de camiones. Marketing de precios de lista que básicamente no tenían sentido porque muchas otras funciones ajustaban esos precios para sus propios fines. Mientras los vendedores perseguían los incentivos por volumen ofreciendo los mayores descuentos permitidos, los departamentos de finanzas y contabilidad se encargaban de garantizar que la empresa cubriera los costes variables de cada pedido. En este caso, el problema se vio agravado por las deficiencias de los sistemas de contabilidad, pero la causa fundamental del dilema de precios de la empresa era que el proceso de toma de decisiones implicaba a personas con diferentes objetivos de precios y datos diferentes. No existía un proceso coordinado para resolver estos objetivos contradictorios de manera eficaz. La empresa sigue trabajando en una solución a largo plazo al dilema, pero a corto plazo ha abordado el problema mediante la creación de una organización de precios independiente compuesta por un grupo de altos ejecutivos que, en conjunto, actúan como «zar de los precios». El grupo es responsable de recopilar las opiniones de todos y, a continuación, fijar un precio.

Al considerar la coordinación del proceso de fijación de precios, los gerentes deberían hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es nuestro objetivo de precios?

• ¿Todos los participantes del proceso entienden el objetivo?

• ¿Tienen todos un incentivo para trabajar en pos del objetivo?

Los precios adecuados requieren la participación de varias personas, pero si no existe un mecanismo para crear un todo unificado a partir de todas las piezas, es probable que la evolución general de los precios sea pésima.

Ocho pasos para mejorar los precios

Adaptar una política de precios a una estrategia de marketing y tener en cuenta la información relevante de manera coordinada son objetivos generales. Los ocho pasos siguientes abordan lo esencial para fijar el precio correcto y, luego, monitorear esa decisión para que los beneficios sean sostenibles.

1. Evalúe el valor que sus clientes dan a un producto o servicio.

Las encuestas muestran que, para la mayoría de las empresas, el factor dominante en los precios es el coste del producto. Determine el coste, aplique el margen de beneficio deseado y ese será el precio. El proceso comienza dentro de la empresa y llega al mercado. Sin embargo, para establecer una política de precios eficaz, hay que invertir ese proceso. Antes de determinar cualquier precio, los gestores de precios deben pensar en cómo valorarán los clientes el producto.

Antes de determinar el precio, los gerentes deben pensar en cómo valorarán los clientes el producto.

Piense en cómo Glaxo introdujo su medicamento para úlceras Zantac en el mercado estadounidense en 1983 para competir con Tagamet de SmithKline Beecham Corporation. El tagamet se introdujo en 1977 y en 1983 era el medicamento número uno para las úlceras y el fármaco más vendido en el mundo. Sin embargo, Zantac ofrecía un rendimiento superior: tenía una pauta de dosificación más sencilla, tenía menos efectos secundarios y podía tomarse de forma segura con muchos otros medicamentos que no eran compatibles con Tagamet. Por lo tanto, su valor percibido por el cliente era muy alto. Si Glaxo hubiera permitido que el coste del producto impulsara el precio de Zantac, podría haber introducido el medicamento a un precio más bajo que Tagamet; podría haber utilizado una estrategia de precios de «seguir al líder». Pero Glaxo, en cambio, se basó en el valor percibido por Zantac para el cliente, e inicialmente puso un precio del medicamento a 50% premium sobre Tagamet. En cuatro años, Zantac pasó a ser líder del mercado.

Los precios de Northern Telecom de su exitoso sistema de telefonía Norstar demuestran el mismo principio. En 1988, cuando los altos directivos de Northern desarrollaron la estrategia de la empresa para competir con los proveedores de la Cuenca del Pacífico, se dieron cuenta de que, al principio, la superioridad inherente de su producto no importaba; los revendedores valorarían Norstar solo al precio de mercado que cobraban entonces la mayoría de los competidores de Northern. Por lo tanto, en lugar de tener en cuenta los costes de Norstar y fijar un precio que pudiera haber sido superior al de la competencia, los directivos de Northern decidieron introducir el sistema Norstar en el nivel de mercado vigente y, luego, analizar cómo podrían reducir los costes y ganar dinero a ese precio.

Los directivos de Northern sabían que, con el tiempo, podían convencer a los consumidores de que su sistema era mejor que el de la competencia; en otras palabras, sabían que el valor percibido de Norstar aumentaría a medida que el sistema demostrara su eficacia en el mercado. Aunque el sistema entró en el mercado a un precio inferior al que valía realmente, al final, cuando los competidores de Northern empezaron a librar la batalla de las materias primas y a bajar sus precios, Northern pudo mantener su nivel de precios, asegurarse una prima de precio, mejorar los márgenes a medida que sus costes disminuían y aumentar su cuota de mercado.

En el caso de Glaxo, un enfoque convencional de «calcular el coste y aceptar un margen de beneficio» habría supuesto una pérdida de beneficios; en el caso de Northern, el resultado habría sido un precio no competitivo y ninguna venta. Al cambiar el proceso y dejar que el valor percibido por el cliente fuera el motor, cada empresa encontró un nivel de precios inicial mejor y la base para su crecimiento futuro.

Hay varias formas en las que las empresas pueden evaluar el valor que los clientes perciben que tiene un producto o servicio. Un estudio de mercado cuidadoso es una forma; los gerentes también deberían recurrir a los empleados con contacto directo con el cliente, como la fuerza de ventas, para obtener información sin diluir del exterior.

2. Busque variaciones en la forma en que los clientes valoran el producto.

Al personalizar los precios, una empresa puede obtener beneficios mucho mayores de los que cabría esperar con una política de un solo producto o precio único, pero muchos directivos no reconocen las ventajas de personalizar los productos y los precios para los diferentes segmentos de clientes. Un producto suele tener un valor percibido mucho más alto para un cliente «ideal» que para un cliente potencial medio. Si este es el caso, una empresa haría bien en separar los mercados o segmentos y cobrar precios diferentes en consecuencia. Por ejemplo, piense en cómo Polaroid Corporation presentó su cámara de fotografía instantánea SX-70. Polaroid sabía que algunos consumidores, como las personas del negocio de las tarjetas de identificación con fotografía, valorarían mucho recibir fotografías de forma inmediata y saber si las fotos habían salido correctamente o no. Así que la empresa segmentó el mercado a lo largo del tiempo. Al principio, para dirigirse a los clientes que «estaban ansiosos» por recibir el nuevo producto, Polaroid ofrecía la SX-70 a los concesionarios a un precio de$ 120 por cámara; los clientes finales pagaron más de$ 200 en promedio. Dos años más tarde, para hacerse con el mercado en general, Polaroid ofreció la línea SX-70 a precios inferiores a la mitad del precio de introducción.

El mismo principio se aplica a cualquier negocio. Las compañías aéreas, por ejemplo, intentan tratar de manera diferente a los viajeros de negocios y de placer al ofrecer tarifas más baratas con los requisitos de estancia de sábado por la noche para estos últimos. Al desarrollar productos con especificaciones ligeramente diferentes en la misma plataforma, las empresas pueden personalizar los precios para los segmentos que valoran el producto de forma diferente.

Personalizar los precios no solo es común, sino que, en algunos casos, es la clave de la salud financiera de la empresa. Pensemos en el sector de las revistas: el coste por ejemplar de una revista cuando un cliente compra una suscripción es considerablemente inferior al coste de un solo ejemplar comprado en un quiosco. Los fabricantes de software utilizan tácticas similares: cuando presentan una nueva versión de un producto popular, ofrecen descuentos en los precios de actualización a los clientes que ya utilizan la versión anterior. Los fabricantes saben que el hecho de que los usuarios sigan utilizando la versión anterior del producto hace que valoren menos el nuevo producto que alguien que no lo tiene del todo.

Las simples diferencias de gusto afectan a la variación de valor hasta cierto punto; por ejemplo, a algunas personas simplemente les gustan más los palos de golf Big Bertha que a otras. Sin embargo, los gerentes podrán detectar las variaciones del valor y las oportunidades de personalización de los precios respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Los clientes varían en cuanto a la intensidad de uso? Los usuarios habituales suelen valorar más un producto que los usuarios ligeros, especialmente en el ámbito de los productos duraderos: palos de golf, televisores, cámaras y similares. Los usuarios habituales también pueden estar más interesados en añadir funciones o productos complementarios; una empresa puede utilizar los productos auxiliares como mecanismo para obtener precios diferenciales.

• ¿Los clientes utilizan el producto de forma diferente? Algunos clientes utilizan un producto de forma diferente a otros clientes, con la consiguiente diferencia en el valor percibido. Por ejemplo, piense en las burbujas de aire recubiertas que produce Sealed Air Corporation, un proveedor de embalajes protectores. La empresa reconoció que, para algunas aplicaciones del producto, había sustitutos viables en el mercado. Sin embargo, para otras aplicaciones, Sealed Air tenía una enorme ventaja; por ejemplo, su producto ofrecía una amortiguación superior para artículos pesados con ciclos de envío largos. Reconocer el alcance de las ventajas de las distintas aplicaciones y entender la diferencia de valor en cada entorno fue la clave de las decisiones de Sealed Air sobre la expansión de la línea de productos y los precios. La información ayudó a la empresa a crecer desde $ 88 millones en ingresos en 1980, a más de$ 500 millones 15 años después.

Las diferentes aplicaciones de un producto suelen tener un valor percibido diferente.

En muchas situaciones, las empresas descubren que una solicitud concreta de un producto tiene un valor percibido que se distribuye sin problemas en torno a una media. Sin embargo, la media para las diferentes aplicaciones puede ser muy diferente. Tomemos el caso de un fabricante de ordenadores que ofrece estaciones de trabajo similares para dos aplicaciones diferentes: soporte de secretaría y diseño de fabricación. (Consulte el gráfico «El mismo producto, diferente valor».) El valor medio de la solicitud de secretaría está muy por encima de los costes de la empresa, pero también muy por debajo del valor de la solicitud de diseño. En tal situación, los precios personalizados pueden suponer un gran impulso para la rentabilidad.

Mismo producto, precio diferente

Si los mercados son lo suficientemente grandes y muestran diferentes medios, la empresa debería personalizar sus precios. En algunos casos, la personalización se puede realizar sin alterar el producto. Esto es posible si no se puede cambiar la información del producto y si el producto no se puede revender entre mercados. Por ejemplo, el ordenador no se revenderá del segmento de secretaría al segmento de diseño. Si la información fluye entre segmentos o si el producto se puede revender de un segmento a otro, obviamente será necesaria la personalización del producto antes de poder personalizar los precios. Sin embargo, esa inversión (en diferentes marcas, precargas de software o funciones adicionales) puede valer la pena.

• ¿El rendimiento del producto es más importante para algunos clientes, aunque la aplicación sea la misma? Antes de su adquisición por parte de S.C. Johnson Wax Company, «Bugs» Burger Bug Killers garantizaba la eliminación total de las plagas y tenía un precio diez veces superior al normal del sector, ya que se centraba en los clientes, como hoteles y hospitales, para los que el coste del fracaso era extremo. La garantía de «cero plagas» de «Bugs» Burger percibió un valor mucho mayor para esos clientes que para otras posibles cuentas.

3. Evalúe la sensibilidad de los clientes a los precios.

La elasticidad de los precios, un concepto clave en economía, se define como el cambio porcentual en la cantidad vendida dado un 1% cambio de precio. Si una empresa aumenta el precio de un producto o servicio determinado en un 1%%, ¿cómo se verá afectada la cantidad de ventas? De media, la respuesta es que la cantidad disminuirá unos 2%, pero una respuesta «normal» no es muy útil para los directivos que intentan fijar el precio. Las elasticidades varían ampliamente según las categorías de productos e incluso entre las marcas de una categoría. Por lo tanto, las empresas deberían analizar cada situación individual. Los gestores de precios más sofisticados utilizan procedimientos de estudio de mercado, como el análisis conjunto, para medir las elasticidades, pero un buen primer paso consiste simplemente en examinar los factores importantes que influyen en la sensibilidad de los precios en tres áreas amplias: la economía del cliente, la búsqueda y el uso de los clientes y la situación de la competencia.

En primer lugar, considere la economía del cliente. La sensibilidad a los precios aumenta (y, por lo tanto, la libertad de precios de la empresa disminuye) en la medida en que:

• El usuario final asume el coste y no lo hace un tercero. Por ejemplo, hasta hace poco, los fabricantes de productos farmacéuticos tenían una mayor libertad de precios porque ni el recetador ni el paciente pagaban la mayor parte de los gastos.

• El coste del artículo representa un porcentaje sustancial del gasto total del cliente.

• El comprador no es el usuario final y vende su producto final en un mercado competitivo. La presión sobre los precios procedente de un canal de distribución más abajo se extiende de nuevo a lo largo de la cadena. Por ejemplo, un productor de acero pudo obtener buenos márgenes vendiendo un componente a compradores que luego produjeron artículos especiales para los usuarios finales. Vender ese mismo componente a compradores que fabricaban productos para mercados similares a los de materias primas implicaba precios de realización más bajos: los compradores eran más sensibles a los precios.

• Los compradores pueden evaluar la calidad sin utilizar el precio como indicador. En categorías difíciles de juzgar, como los perfumes, el precio a veces tiene poco impacto porque el consumidor supone que el precio alto y la alta calidad van de la mano.

La búsqueda y el uso de un producto por parte del cliente afectan a la sensibilidad en la medida en que:

• Los consumidores pueden comparar precios y evaluar fácilmente el rendimiento relativo y el precio de las alternativas. Los avances en la tecnología de la información han permitido a los consumidores aumentar su conocimiento de los precios y el acceso a opciones alternativas. Con el tiempo, es probable que esta capacidad lleve a aumentar la sensibilidad a los precios de una amplia gama de productos y servicios. En la actualidad, empresas sofisticadas utilizan la tecnología de la información para hacer un seguimiento de los precios de los proveedores en todo el mundo. Pronto, los consumidores que compren desde casa mediante un ordenador o un televisor interactivo podrán comprobar los precios de muchos proveedores diferentes.

• El consumidor puede tomarse el tiempo que necesite para buscar y evaluar alternativas. Por ejemplo, en caso de emergencia, la rapidez de la entrega puede ser crucial: el precio no será el factor principal que determine la compra.

• El producto es uno con el que es fácil hacer comparaciones. Por ejemplo, es más fácil comparar cámaras que ordenadores.

• Los compradores pueden cambiar de un proveedor a otro sin incurrir en costes adicionales. Por ejemplo, Borland International, al comercializar su paquete de hojas de cálculo Quattro, hizo hincapié en su compatibilidad y similitud con el Lotus 1-2-3 para posicionarse como un cambio fácil. Esta táctica presionó a Lotus 1-2-3 y aumentó su sensibilidad a los precios.

Por último, en cuanto a la situación de la competencia, la libertad de precios de una empresa disminuye en la medida en que:

• La diferencia entre el rendimiento de los productos de la categoría es limitada.

• Una relación a largo plazo con la empresa y su reputación no son importantes, y el consumidor se centra en minimizar el coste de esta transacción en concreto. (Consulte la tabla «Factores que afectan a la sensibilidad de los precios»).

Factores que afectan a la sensibilidad de los precios

Economía del cliente ¿La persona que tome las decisiones pagará ella misma por el producto? ¿El coste de esta partida representa un porcentaje sustancial del gasto total? ¿El

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4. Identifique una estructura de precios óptima.

Es fundamental determinar si la empresa debe fijar el precio de los componentes individuales de un producto o servicio, o de algún «paquete». ¿El operador de un parque de atracciones debería cobrar la entrada al parque, una cuota por cada atracción o ambas? ¿Debería un servicio de entretenimiento como HBO cobrar según lo que ponga a disposición o según lo que «consuman» los espectadores? Responder a estas preguntas de forma incorrecta puede resultar muy caro. Los recursos que se dedican a pensar en los precios suelen estar mal asignados; la mayoría de las empresas invierten muy poco tiempo, dinero y esfuerzo en determinar una estructura de precios y demasiado en determinar los precios en los diferentes niveles de una estructura determinada.

Dos cuestiones importantes que hay que tener en cuenta a la hora de crear una estructura de precios son si se ofrecen descuentos por cantidad y si se ofrecen precios por paquetes.

Los descuentos por cantidad se ofrecen con frecuencia en situaciones de venta industrial. Por ejemplo, pensemos en un fabricante que debe crear una política de precios para el comprador A y el comprador B, que valoran las unidades sucesivas del producto de forma diferente:

Para simplificar, supongamos que el vendedor conoce estas valoraciones y que un comprador no revenderá el producto al otro. El ingenuo gerente de precios diría: ¿Cuál es el precio óptimo para cobrar? Si el coste del productor es$ 20 por unidad, la respuesta es$ 70. A este precio, la empresa vendería una unidad a cada comprador con un beneficio total de$100.

El astuto gerente de precios, por otro lado, pregunta: ¿Cuál es el calendario de precios óptimo? La perspicacia consiste en hacer la pregunta correcta. Con los parámetros de coste y valor dados, la tabla de precios óptima será la siguiente:

Con esta lista de precios, el comprador A compraría una unidad en$ 70, y el comprador B compraría cinco unidades, una en$ 70, uno en$ 50, uno en$ 40, uno en$ 35 y otro en$ 30, para unos ingresos totales de$ 295. Dado el$ 20 costes de producción, los beneficios de esas transacciones serían en total$ 175—75% margen mayor que el generado por el ingenuo precio óptimo del gestor de precios de$70.

Los precios de los paquetes son el segundo factor que los gestores deben tener en cuenta al crear una estructura de precios. Para un fabricante que ofrece productos complementarios, como cámaras y películas, por ejemplo, la estrategia debería consistir en renunciar a parte del potencial de beneficios inicial del hardware para aumentar el volumen de ventas y, en consecuencia, aumentar la demanda potencial de software.

Los gerentes astutos pueden obtener una ventaja adicional si tienen en cuenta las configuraciones de producto adecuadas.

Los gerentes astutos pueden obtener una ventaja adicional si también tienen en cuenta las configuraciones de producto adecuadas. No es necesario que los dos productos tengan una relación de cámara y película para poder incluirse en el paquete. Los distribuidores de películas suelen vender paquetes de películas en lugar de vender derechos cinematográficos individuales, ya que los valores de los paquetes varían menos entre los compradores que los valores de las películas individuales. Tome las dos películas siguientes y su precio correspondiente para los compradores:

Tanto el comprador A como el comprador B valoran el paquete de la película 1 y la película 2 de la misma manera en$ 10.000. Si la empresa ofrece un paquete de película 1 y película 2, puede cobrar$ 10 000, lo que arroja unos ingresos totales de$ 20 000. Si las películas tienen precios a la carta, por otro lado, la distribuidora maximizaría los ingresos vendiendo la película 1 a ambos compradores en$ 5000, y Movie 2 solo para el comprador B por$ 5000. Por lo tanto, precios óptimos a la carta únicamente netos$ 15 000. Hacer la pregunta ¿Deberíamos fijar el precio del paquete o de los componentes individuales? genera un 33,3% mejora de los beneficios.

5. Tenga en cuenta las reacciones de la competencia.

Los precios se parecen más al ajedrez que a las damas. Un movimiento de precios aparentemente brillante puede convertirse en absurdo cuando la competencia haya tenido la oportunidad de responder. Las guerras de precios, por ejemplo, pueden desencadenarse fácilmente con acciones de precios mal diseñadas. La lente a través de la cual se consideran las decisiones de precios debe ser lo suficientemente amplia como para permitir tener en cuenta los efectos de segundo y tercer orden.

Los directivos deberían preguntarse cómo afectará cualquier cambio en el precio a la competencia. ¿Qué será lo primero que piense el competidor al ver el cambio? También deberían preguntarse: ¿Qué haría si fuera la competencia? Y, ¿tengo una respuesta eficaz a esa acción? Por último, deberían tener en cuenta el impacto general del nuevo precio en la rentabilidad del sector.

Piense en la forma en que Eastman Kodak Company abordó su continua pérdida de acciones en el mercado cinematográfico estadounidense. En 1994, las acciones de Kodak: 70%—seguía siendo el más grande entre los líderes del sector, pero estaba bajando. El producto estrella de la empresa, Kodak Gold, se vende a un precio de 17% premium sobre la película Fuji. Kodak podría haber reducido los precios, pero habría sido una medida muy cara. Es más, es poco probable que una acción así hubiera conseguido el propósito de reducir la prima de precio con respecto a Fuji. Con un 55% margen bruto en la película, es casi seguro que Fuji habría igualado cualquier recorte de precios directo para mantener los precios relativos en la industria. En cambio, Kodak presentó una marca económica, Funtime Film, en envases más grandes y cantidades limitadas, con un precio inferior al de la película Fuji por rollo.

La mayoría de las veces, cualquier medida de precios que tome una empresa provocará alguna respuesta por parte de los principales competidores. El cambio de American Airlines a fijar precios baratos, por ejemplo, generó programas casi idénticos en Delta y United en cuestión de días. R.J. Reynolds igualó la reducción de precios de Philip Morris en los cigarrillos Marlboro. Sin embargo, es posible que las reacciones de la competencia no se limiten a las variaciones de los precios; la reducción de precios de una empresa puede provocar una respuesta en la publicidad o en otro elemento de la combinación de marketing. Por lo tanto, planteando la pregunta Si reduzco mi precio en 5% en este mercado de productos, ¿qué medidas de precio adoptará mi competidor? es solo el principio. UN 5% un recorte de precios podría provocar una respuesta en cualquier número de áreas. Southwest Airlines, por ejemplo, respondió al movimiento de precios de American no con un movimiento de precios propio, sino con una campaña publicitaria en la que se proclamaba: «Nos gustaría igualar sus nuevas tarifas, pero tendríamos que subir las nuestras».

6. Supervise los precios obtenidos a nivel de transacción.

El conjunto total de términos y condiciones de precios que una empresa ofrece a sus distintos clientes puede ser bastante elaborado. Incluyen descuentos por pago anticipado, reembolsos basados en el volumen anual, reembolsos basados en los precios cobrados a terceros y descuentos negociados. Como comentan M.V. Marn y R.L. Rosiello en su artículo «Managing Price, Gaining Profits» (HBR, septiembre-octubre de 1992), si bien un producto tiene un precio de lista, puede tener una amplia gama de precios finales. Los ingresos netos reales que genera un producto también pueden verse influidos en gran medida por factores como las devoluciones, las reclamaciones por daños y las consideraciones especiales que se tengan en cuenta a determinados clientes. Sin embargo, aunque es este precio «real» (la factura más cualquier otro factor) el que acaba pagando las facturas, la mayoría de las empresas gastan 90% de sus esfuerzos de fijación de precios fijando cifras de lista. Tratar el precio real de manera tan casual puede costarle a la empresa una importante pérdida de beneficios, especialmente en un mercado tan competitivo.

Los que fijan los precios deben analizar todo el impacto del programa de precios y medir y evaluar el impacto final. La interacción de los distintos términos y condiciones de los precios debe gestionarse en su conjunto.

7. Evalúe la respuesta emocional de los clientes.

Cuando los gerentes analizan la forma en que los clientes responden al precio de un producto, deben tener en cuenta los efectos a largo plazo de la reacción emocional de los clientes, así como el resultado económico a corto plazo. Cada transacción influye en la forma en que el consumidor piensa de una empresa y habla con los demás al respecto. Intuit pone el precio de su software financiero Quicken a$ 35, y algunos creen que las ventas unitarias no se verían afectadas sustancialmente a corto plazo por un aumento de precios moderado o incluso sustancial. Sin embargo, Intuit mantiene este precio porque la gran mayoría de los consumidores lo ven como una «gran oferta». Esta percepción tiene dos efectos valiosos. En primer lugar, mejora la reputación de Intuit entre sus clientes y allana el camino para la introducción y la venta de productos futuros. En segundo lugar, los clientes se han convertido en «apóstoles» de Intuit: cuentan a los demás lo buena que es la empresa y por qué también deberían comprar el producto. Los precios ahora renuncian a algunos beneficios para generar un beneficio importante en el futuro.

Si los clientes creen que un precio es injusto, su reacción negativa puede ser devastadora para las empresas.

Por supuesto, la misma lección es para ambos lados. Si los clientes creen que el producto o servicio de una empresa tiene un precio injusto (aunque el precio sea, de hecho, solo ligeramente superior al coste), el mensaje negativo que envíen a otros clientes potenciales puede ser devastador para la empresa. Algunos consumidores han presentado quejas ante una empresa que ofrece servicios de recuperación de bases de datos, alegando que los estaban «estafando», a pesar de que la empresa, de hecho, les estaba ahorrando muchas horas de búsqueda manual. El problema era la comunicación: la empresa no explicaba adecuadamente cómo justificaba su precio. La solución consistía en dar a conocer la enorme inversión que se requería para reformatear, indexar y almacenar los datos para hacer posible el servicio. Una vez más, la clave es entender la percepción de los clientes. Se pueden utilizar procedimientos sencillos de estudio de mercado para evaluar la reacción de los consumidores en términos de la percepción de imparcialidad y de la intención de compra.

8. Analice si las devoluciones valen el coste del servicio.

Un artículo de B.P. Shapiro, V.K. Rangan, R.T. Moriarty y E.B. Ross («Gestione los clientes para obtener beneficios (no solo ventas)», HBR, septiembre-octubre de 1987), introdujo el concepto de «red de clientes», en la que cada cliente se representa en la intersección de los ingresos que genera y el coste de la empresa por atender a ese cliente. En un mundo de lógica, imparcialidad e información perfecta, cabría esperar que los clientes hicieran cola según el eje de la renta variable, con una alta correlación entre el coste de servicio y el precio pagado. Sin embargo, en realidad, esta expectativa rara vez se cumple; de hecho, los autores pusieron un ejemplo en el que no había ninguna correlación. Si bien el valor para el cliente es crucial a la hora de fijar precios, los gerentes también deben tener en cuenta el aspecto de los costes y asegurarse de evitar la infame zona de las «cuentas estratégicas». (Consulte el gráfico «Las peligrosas ‘cuentas estratégicas’».) Estas cuentas, y suelen ser muy grandes, exigen la personalización de los productos, la entrega justo a tiempo, pequeñas cantidades de pedidos, la formación de los operadores y el soporte de instalación, y, al mismo tiempo, negocian el precio de forma muy agresiva, pagan fuera de plazo y se llevan descuentos que no se han ganado. Estas cuentas no reciben lo que pagan; reciben mucho más. Se llaman cuentas estratégicas en broma porque esa es la justificación que se da cuando los directores de cuentas se enfrentan al hecho de que la empresa pierde dinero con ellas.

Las peligrosas «cuentas estratégicas»

Las cuentas con un coste de servicio elevado pueden ser fantásticos, si el precio que pagan es lo suficientemente alto. Una de las compañías de seguros de automóviles más rentables del sector se especializa en clientes con un alto coste de servicio (es decir, personas que tienen una alta probabilidad de verse involucradas en un accidente). Si bien otros proveedores de seguros han rehuido a estos clientes, esta empresa los ha acogido, pero también les ha hecho pagar tarifas acordes con sus costes y con el hecho de que nadie más esté dispuesto a atenderlos. En cuanto al mapa, esta empresa pudo identificar estas cuentas y colocarlas en la parte superior derecha. Un gran riesgo junto con un precio muy alto pueden ser una combinación ganadora.

Una compañía de seguros de automóviles descubrió que el gran riesgo compensado por un gran precio era una combinación ganadora.

Del mismo modo, un distribuidor de piezas básicas obtiene tres veces la rentabilidad media del sector al centrarse en las cuentas que piden pequeñas cantidades y tienen un coste de servicio proporcionalmente alto. Si bien la competencia especifica un pedido mínimo de$ 400, este proveedor acepta pedidos de cualquier talla, pero sus precios son 20% más alto. Aunque esta política impide conseguir grandes compradores, la empresa tiene mucho éxito. Tiene muchas cuentas pequeñas situadas en la parte superior derecha del mapa de precios/costes del sector.

Juzgar las actividades de fijación de precios de una empresa en función de las cualidades y acciones que he descrito dará una buena indicación de la calidad del proceso de fijación de precios de la empresa. El cuadro de mando de «La auditoría de precios» debería ayudar. Tenga en cuenta las dos cualidades preliminares y las ocho medidas de acción descritas anteriormente. Añada los elementos que considere adecuados para su situación. Puntúe cada elemento según su relevancia y clasifique el rendimiento actual en una escala del uno al cinco.

La auditoría de precios

No se puede crear ni implementar un proceso de precios efectivo de la noche a la mañana. No se trata de hacer uno o dos cambios radicales en la estrategia o la organización. Más bien, significa hacer bien muchas pequeñas cosas y mantenerse al tanto del proceso para garantizar que cualquier mejora sea sostenible.

1. M.V. Marn y R.L. Rosiello informan en «Managing Price, Gaining Profits», HBR, septiembre-octubre de 1992, pág. 85, que para las 2463 empresas del agregado de Compustat, un 1% el aumento de la realización de precios arroja una mejora de la contribución del 11,1%% de media.