¿Cómo se hace crecer una marca premium?

Ha sido una gran idea. El primero de su tipo. Una serie de gimnasios de primera calidad ubicados en las principales ciudades del mundo. Dirigido a altos ejecutivos demasiado ocupados para comer. Viajeros de negocios frecuentes. Solteros. Personas a las que simplemente les gustaba recibir más atención y mimos y que podían darse el lujo de pagar por lo mejor.

Y realmente había despegado. Desde que su club insignia abrió sus puertas en una de las direcciones más prestigiosas de la ciudad de Nueva York hace 15 años, las ventas de Transition se han duplicado cada año. La primera sucursal, una instalación de 25 000 pies cuadrados con 14 empleados a tiempo completo y numerosos asociados de ventas, tenía casi un máximo de 2300 miembros. En sus dos primeros años de funcionamiento, Transition abrió instalaciones igualmente populares en otras ciudades importantes: Chicago, Washington, Los Ángeles, Londres, París, Milán, Singapur, Hong Kong y Tokio. En cinco años, también operó a través de los hoteles Printemps de cinco estrellas, que ofrecían sus servicios a los huéspedes.

Desde que su club insignia abrió sus puertas hace 15 años, las ventas se han duplicado cada año.

No fue solo un marketing inteligente. Es cierto que la campaña inicial —una campaña de correo directo dirigida con el respaldo de Julia Sonoma, cuatro veces ganadora de Wimbledon— generó una respuesta sólida. Y Transition se anuncia regularmente en publicaciones como la New York Times, Ciudad y campo, y el London Times. Pero el boca a boca también le había servido bien a la empresa. Transition era de élite (ofrecía servicios de primera línea a una clientela selecta) y su reputación se había extendido rápidamente entre las filas de los adinerados de la jet set y los viajeros de negocios. Al principio, se había ganado una reputación como la Tiffany de los gimnasios. Y su nombre se hizo conocido en todo el mundo como lo mejor de lo mejor.

Sin embargo, a pesar del éxito, el propietario y presidente Gordon Johnston se sentía inquieto. Los márgenes de Transition se estaban reduciendo. En los últimos 12 meses, el crecimiento de las ventas se había estabilizado, mientras que los gastos de explotación habían seguido aumentando. Gordon tuvo que pagar una prima por chefs famosos y exentrenadores y atletas olímpicos. Su ratio de personal por miembro era alta en comparación con la mayoría de los demás clubes. Y había creado deliberadamente instalaciones costosas, pidiéndole a su arquitecto que inspeccionara los mejores gimnasios de cada ciudad en transición y, luego, que diseñara espacios que fueran un 30% más grandes que el estándar más alto existente. Mantener unas instalaciones tan lujosas en ubicaciones privilegiadas no era lo que nadie llamaría barato.

Es más, el nicho del club de repente parecía precario. La cuota de mercado era difícil de rastrear, pero Gordon tenía la impresión de que el número de empresas que entraban en el panorama de los gimnasios y spas de alta gama crecía rápidamente, a pesar de que Transition se había estancado. Para colmo, la membresía de Transition estaba envejeciendo. La edad media de los miembros era ahora de 46 años; hace diez años, tenía 41.

Últimamente los márgenes se estaban reduciendo: el nicho del club ahora parecía precario.

Gordon, exalto ejecutivo de Moira Point, un exclusivo club de golf de California, estaba en su amplia y moderna oficina en las instalaciones de Transition en Chicago. Desde su escritorio, podía ver a través de un espejo unidireccional la sala de pesas. Se recostó en su silla y observó cómo funcionaban sus negocios. El circuito del Nautilus estaba muy concurrido pero no demasiado concurrido, y también estaban en uso siete de las máquinas de ocho escalones. No está mal, dado que ya eran las 8 de la tarde de un jueves por la noche.

Pensó en la competencia y se dijo a sí mismo que debía calmarse. Técnicamente, Transition no tenía competencia. Era una organización de élite: la única de su tipo. Respiró hondo y cogió su ejemplar del Wall Street Journal, pero casi de inmediato, pudo sentir que su presión arterial volvía a subir. En la página 9 había un anuncio de página completa de la cadena de gimnasios Fitworth. Fitworth, con sede en Manhattan, fue una de las empresas emergentes más exitosas recientemente, y la nueva campaña de la empresa fue claramente un ataque a Transition.

«Claro, puede permitírselo, pero ¿por qué pagar por algo que no usa?» era el eslogan, una oportunidad directa del plan de membresía con todo incluido y precio único de Transition. Transition cobró una cuota de inicio de 600 dólares, más 2300 dólares al año por la membresía. La comida y la bebida eran adicionales, disponibles a precios comparables a los de los mejores restaurantes informales de la ciudad de Nueva York. Fitworth cobró una iniciación de 800 dólares, pero, después, la cuota anual de membresía dependía del paquete de servicios que eligiera el miembro individual. Por ejemplo, una cuota anual de 1000 dólares incluía el uso ilimitado de las instalaciones, con un cargo adicional por hora para la asistencia del personal. La cuota anual de 1500$ incluía el acceso a las instalaciones, la formación del personal y los masajistas. Fitworth no tenía chefs internos. Pero sí ofrecía un menú de cena limitado con empresas de catering acreditadas de la zona que pagaban por uso, con un coste de alrededor de un 20% menos que en Transition. Y aunque no ocupaba lugares de primera categoría como el de Transition, había conseguido abrir instalaciones a poca distancia de doce de los clubes de Transition en los Estados Unidos. Fitworth también había establecido una alianza de membresía recíproca con los spas Mind and Body de Japón, que tenían instalaciones en toda la región de Asia y el Pacífico, y con los clubes True Worth de Inglaterra.

Gordon se resignó a su estado de ánimo tenso y revisó mentalmente la situación. Además de Fitworth, estaba preocupado por Clarkhouse, una cadena hotelera muy valorada que recientemente había abierto su propia línea de gimnasios. Es cierto que Clarkhouse no estaba exactamente en la misma liga que Printemps, pero tenía una clara ventaja: mientras que Printemps solo tenía 35 sedes en todo el mundo, Clarkhouse tenía más de 250. Cada vez que la clientela habitual de Printemps visitaba ciudades sin un hotel Printemps, la mayoría recurría a Clarkhouse.

Gordon salió de su oficina y caminó por el pasillo para tomar un vaso de agua. Tenía otro tema en mente. Un grupo hotelero de precio medio con sede en Los Ángeles, los hoteles Ambassador, se puso en contacto con él con una propuesta para llevar los clubes Transition a sus sedes de todo el mundo. Expandirse era una perspectiva interesante y Ambassador era una cadena internacional muy respetada. Pero no estaba ni cerca de lo más alto de la línea, como Printemps o Clarkhouse. Trabajar con Ambassador significaría ampliar no solo el alcance de Transition sino también su mercado objetivo. ¿Funcionaría? ¿Y cómo reaccionaría la dirección de Printemps ante la alianza?

Al volver a su cómoda oficina, Gordon se sentó frente a su ordenador. Empezó a escribir sus ideas. Se las enviaba por fax a Scott Conner, su director de ventas y marketing, para recibir sus comentarios.

El viernes por la noche, casi las 22:30 horas. Era hora de que la principal instalación de Transition cerrara sus puertas por la noche. Pero Scott Conner seguía hablando por teléfono con Gordon, intentando encontrarle sentido al nuevo plan de expansión y precios que Gordon le había enviado por fax esa mañana temprano. Llevaba casi dos horas atendiendo a esta llamada y ahora estaba más confundido y consternado que al principio.

«Toda nuestra filosofía se basa en la idea de que somos una oferta premium única», dijo Scott, al reconocer que llamaban a la puerta con un movimiento de cabeza y saludó a Kim Cole, la asociada de ventas número uno de la empresa, para que se sentara. «Nuestro personal de ventas ha sido formado para posicionar este gimnasio como un producto de primera línea: el precio único lo cubre todo. No podemos ofrecer menos; no podemos vender menos. Cuando hablamos con los posibles miembros, implícitamente poner los otros tipos de clubes y spas; a veces incluso lo hacemos directamente. Está socavando la estrategia central y, si lo hacemos a su manera, nos degollaremos».

Scott se quedó callado unos instantes y luego volvió a hablar. «No, me opongo rotundamente a ello. No puede arruinar nuestra reputación de esa manera. Seremos como todos los demás. Yo no… Bueno, tendremos que… ¿Puedo decir una cosa?» Volvió a guardar silencio. Kim puso los ojos en blanco.

«Está bien, nos vemos el martes a las 3. Chicago. Sí». Colgó y luego dibujó una pequeña sonrisa para Kim. «Bueno, como puede ver, Gordon no va a dejar que su nueva idea muera sin luchar».

Kim sabía del plan de Gordon. Scott había compartido la nota inicial con ella esa mañana y ella también se mostró incrédula. Pero también era pragmática. «Si está convencido, no hay nada que pueda hacer al respecto», dijo, encogiéndose de hombros. «Es su empresa. Y quizá tenga razón. Lo ve desde la perspectiva de las ventas. Gordon piensa en la empresa en su conjunto».

«Pero no puede funcionar a su manera». Scott se levantó de la silla y cogió su chaqueta del perchero. «Reunamos a Frank y salgamos de aquí».

Frank Casale, director de operaciones e instalaciones de Transition, estaba en su oficina trabajando con los presupuestos nacionales. «Ya era hora», dijo cuando Scott y Kim aparecieron en su puerta. Apagó su ordenador y cogió su chaqueta.

Frank, Scott y Kim tenían una reunión permanente todos los viernes por la noche después del trabajo. Sus largas jornadas impedían cualquier tipo de socialización normal los viernes por la noche con sus familiares o amigos, por lo que el trío solía ir a un pequeño restaurante y bar del centro para comer su comida de carne y patatas que obstruía las arterias y simplemente relajarse. Había una regla: nada de lo dicho en la cena salió de la mesa. Y, en general, las comidas eran divertidas; había muchas burlas y risas por los acontecimientos de la semana. Pero esta noche fue una historia diferente.

Primero, Scott y Kim pusieron a Frank al día en el memorándum; luego Scott repitió su conversación con Gordon.

Frank escuchó en voz baja mientras comía. Pero cuando Scott dijo: «Le digo que Gordon ha perdido la cabeza», por tercera vez, Frank alzó la voz.

«Odio ser quien haga estallar su burbuja, Scott, pero Gordon tiene una muy buena idea. O sea, puede que seamos los mejores de la gama ahora mismo, pero cobramos más que nadie y nuestro mercado objetivo es limitado. Hago lo que puedo para gestionar los costes, pero si no crecemos, será un auténtico apuro. El presupuesto sigue creciendo y la única manera de mantener instalaciones de calidad es aumentando los ingresos. Solo un grupo determinado de personas va a utilizar un club de transición. Gordon es emprendedor y estoy de acuerdo con él en que es hora de encontrar la manera de ampliar, o al menos ampliar, nuestro nicho».

Tomó un trago de cerveza y continuó rápido antes de que Scott pudiera volver a empezar. «Dijo que Gordon propone que reduzcamos nuestra cuota anual y, en cambio, cobremos una cuota de inicio única y elevada con un descuento corporativo y precios de paquetes para varios servicios. Ha hecho los cálculos; las proyecciones le parecen sólidas. ¿Qué tiene eso de malo? De todos modos, al menos un tercio de nuestros miembros no usan el club completo. ¿Quién quiere pagar un masaje que nunca recibe, independientemente de sus ingresos? ¿Y qué tiene de malo usar el nombre de Transition en los hoteles Ambassador? Eso es expansión. Sabe que no tenemos ningún lugar donde expandirnos en la cima, ¿por qué no bajar un poco?»

«¿Vendería Tiffany una línea de joyas baratas en una boutique de grandes almacenes?» Kim interrumpió. «¿No lo ve? Perderemos nuestra ventaja de marketing».

«No si se hace correctamente», respondió Frank. Se volvió hacia Scott. «¿Cuándo se va a reunir con Gordon para hablar de esto? Creo que debería decirle lo que piensa, pero mantenga la mente abierta».

El lunes por la mañana, a las 7:30 de la mañana. Gordon terminó de leer el memorándum de cinco páginas de Scott por tercera vez y se levantó a buscar otro vaso de zumo de naranja en la cocina del club. Pensaba que Scott tenía dudas válidas, pero sabía que no necesitaba la aprobación de Scott para tomar una decisión. También sabía que no tenía que tomar ninguna decisión de inmediato. Se había calmado desde el jueves. De hecho, si pospone la mudanza ahora, podría explorar otra idea: abrir spas satélite Transition en determinadas sedes corporativas. En realidad, las posibilidades eran infinitas.

¿Puede Transition expandirse sin perder su aura de élite?

William Campbell es el presidente de Philip Morris U.S.A.

Sí, Gordon Johnston debería tomar medidas. Pero primero debería pensar cuáles de sus alternativas actuales son de alto riesgo y cuáles son de bajo riesgo y, después, considerar cada opción en función de su capacidad de gestión tal como está actualmente.

Tome los precios. Probablemente se me conozca como el mayor gotero de precios del mundo. El viernes de Marlboro tuvo un impacto tremendo. Pero cambiar una política de precios es una maniobra de riesgo extremadamente alto. Si Gordon introduce un cambio de precio sin las pruebas adecuadas, podría perder por completo la imagen de Transition y puede que nunca gane el volumen que necesitaría para compensar la pérdida.

El viernes de Marlboro tuvo un impacto tremendo. Pero cambiar una política de precios es una maniobra de riesgo extremadamente alto.

Sin embargo, teniendo en cuenta las habilidades del personal actual de Gordon, una opción de precio podría ser un buen punto de partida. En este momento, los mejores talentos del personal y la dirección de Transition parecen estar orientados casi exclusivamente a las ventas. Por esa razón, podría empezar por pedirles que exploren algunas opciones de descuentos en los precios, pero en un contexto muy limitado. Scott Conner y su grupo deberían seleccionar la ubicación de transición más aislada, sin duda no centro de Nueva York o Chicago, y experimente allí. De esa forma, si descubren que las diferentes políticas de precios confunden o alejan a los clientes actuales, el daño es limitado. Recuerde que los clientes de Transition creen que el alto precio y la alta calidad del club, juntos, crean valor. En cuanto la empresa empieza a alterar el precio, dice a los clientes que han conseguido una mala relación calidad-precio en el pasado.

Un experimento podrían ser los planes de membresía corporativa dirigidos a organizaciones que no serían candidatas a sus propios clubes satélite más adelante. Esa es un área en la que un descuento no alteraría significativamente la imagen de Transition. Scott también podría intentar limitar sus esfuerzos de promoción para ver cómo reaccionan los clientes. Un plan de membresía corporativa es el tipo de producto que podría beneficiarse enormemente de un buen uso de las listas de correo selectivas. Pero repito, Scott debería experimentar de forma aislada y silenciosa. Esto se puede hacer en el negocio de los gimnasios, en nuestro negocios, es difícil hacer algo en silencio.

Todas las pruebas de precios deberían ser lentas y exhaustivas. Y aunque obtengan resultados excelentes, Transition solo debería bajar o modificar sus precios en toda la empresa después de haber examinado todas las demás alternativas. Probamos otras alternativas durante dos años, mientras probábamos los precios en mercados aislados, antes de implementar el nuevo precio de Marlboro en todos los ámbitos. La medida de fijación de precios de Marlboro tuvo, en última instancia, un gran éxito, como pronosticaron nuestros mercados de prueba.

Mientras Scott y su equipo están experimentando con los precios de una manera tan limitada, Gordon podría centrar su atención en algo que en Philip Morris llamamos flanqueador estrategia: lanzar una nueva línea de productos con una asociación limitada determinada a la marca matriz.

Por ejemplo, podría crear una línea de clubes llamada Profiles by Transition y recortar el nuevo producto aproximadamente en proporción a su precio. Si saca algo abiertamente del producto (comida gourmet, por ejemplo), eso le permitiría defender ante los antiguos miembros del club el nuevo precio más bajo. Y si deja claro que el producto no es simplemente una versión inferior del original, sino algo único por derecho propio, puede triunfar.

Una estrategia de flanqueo es una opción de menor riesgo que un cambio de precio, pero eventualmente un movimiento como ese requeriría habilidades de gestión adicionales. Gordon podría empezar de forma limitada. Le vendría bien la estrategia para explorar la oferta de hoteles Ambassador, tal vez comprobando si Ambassador abre dos o tres clubes Profiles para poner a prueba el mercado. Gordon también puede realizar una prueba en algunos lugares independientes. Tal vez los clubes Profiles by Transition podrían empezar en los suburbios de un lago, cerca de Chicago, y en los hoteles Ambassador de algunas otras áreas suburbanas. En los hoteles y los suburbios cercanos a las casas de los miembros, el servicio de comidas de Transition sería irrelevante. Hay una buena oportunidad de descargar una base de costes enorme y ser una entrada a mitad de precio sin afectar a la calidad de la imagen.

En este caso, al igual que con los experimentos de precios, trataría de mantenerme lo más lejos posible de un centro de transición. Gordon no quiere que su membresía actual parezca que está pagando de más por un producto similar. Al mismo tiempo, debería tratar de asegurarse de no ir tan lejos como para que el nombre de Transition pierda su mezcla positiva.

La alternativa de menor riesgo de Gordon parece ser el plan satelital corporativo. Ese tipo de producto nunca se comparará directamente con su negocio actual, pero, a medida que abra gimnasios corporativos, podrá aprovechar la excelente reputación de Transition y su excelente imagen. Los clubes satélite serían un negocio diseñado a medida en el que creo que Gordon sería muy bueno.

Sin embargo, esa opción definitivamente requiere un equipo directivo más grande. Tal vez mientras explora la estrategia de flanqueo, Gordon pueda crear una plantilla que sea capaz de gestionar la idea del satélite corporativo, suponiendo, por supuesto, que tenga cierta seguridad financiera y esté dispuesto a invertir los fondos.

Gordon ocupa una posición sólida en un sector en crecimiento. Tiene varias buenas oportunidades por delante y, si actúa con cuidado, puede empezar a segmentar el mercado y a participar en el crecimiento sin poner en peligro su franquicia principal.

Robert J. Dolan es el profesor Edward W. Carter de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston, Massachusetts, donde imparte el programa de administración avanzada. Su libro más reciente es Gestionar el proceso de desarrollo de nuevos productos (Addison-Wesley, 1993).

Gordon Johnston busca una solución a su problema en el lugar equivocado. Como todas las empresas, Transition se dirige a consumidores que se preocupan cada vez más por los valores. Eso y el surgimiento de una competencia creíble han creado presiones sobre el crecimiento y los márgenes que justifican una respuesta. Pero destruir el mensaje de la Transición no es la respuesta. Y eso es precisamente lo que haría Gordon si cambiara la marca Transition, de gama alta, por un cambio a precios a la carta y una asociación con Ambassador.

Tenga en cuenta los cambios en la política de precios que Gordon ha propuesto. Ahora mismo, tiene el esquema de precios más simple posible: pague 2.300 dólares al año y utilice lo que quiera. Le preocupa el ataque de Fitworth: «Claro, puede permitírselo, pero ¿por qué pagar por algo que no usa?» Sin embargo, la campaña de Fitworth pasa por alto un hecho importante: el método actual de Transition permite a los miembros centrarse en las ventajas, no en una serie de costes.

La campaña de Fitworth pasa por alto un hecho importante: el método actual de Transition permite a los miembros centrarse en las prestaciones, no en una serie de costes.

El dilema de Gordon me recuerda a un club de campo que tenía una política de precios similar. Pagaría una cuota de membresía de 2.300 dólares al año, jugaría en el campo tantas veces como quisiera, practicaría todo lo que quisiera en el campo de prácticas, tendría un casillero permanente con toallas según fuera necesario y guardaría sus palos en la tienda profesional. Así pagaría una vez, luego se olvidaría y pasaría un buen rato.

Un puñado de miembros de la voz observaron el hecho obvio de que algunas personas utilizaban el club mucho más que otras, otras tenían casas contiguas al campo y no necesitaban casilleros, y otras jugaban en muchos otros campos y les gustaba guardar sus palos en sus coches. Así que la dirección lanzó un nuevo plan de precios, que consideraron que tenía que ser mejor que el anterior, ya que los miembros podían seguir haciendo lo que siempre hacían y, al mismo tiempo, disfrutar de nuevas opciones. En concreto, los socios podían seguir la filosofía de Fitworth y pagar solo por los servicios que utilizaran: 1800 dólares al año para jugar todo lo que quisieran, además de una variedad de ofertas especiales (privilegios en el campo de prácticas, 200 dólares; servicio de taquillas y toallas, 200 dólares; almacenamiento y limpieza diaria del club, 100 dólares).

El plan tenía buena pinta en el papel. La dirección esperaba que los miembros se dijeran: «Si compro el paquete completo por 1800 dólares más 200 dólares más 200 dólares más 100 dólares, el total es de 2300 dólares, así que me va al menos tan bien como antes». Más opciones siempre son mejores, ¿verdad?

Incorrecto. En cambio, los miembros empezaron a preocuparse por los costes. «Vamos a ver. Juego los sábados y domingos de junio, julio y agosto, además de cinco días seguidos cuando me voy de vacaciones y quizás una o dos veces en septiembre, es decir, unas 30 veces al año. La mitad de las veces, solo hago mi hora de salida, así que no golpeo más que un puñado de bolas en el campo de tiro antes de salir a jugar. Así que desde luego no golpeo muchas pelotas en más de 20 ocasiones al año. Si pago la cuota anual de 200 dólares, son 10 dólares cada vez. Supongo que no vale la pena para mí. Pero la mayoría de los días, me gusta golpear un par de pelotas. Vaya, la verdad es que se están aprovechando de mí. Podría comprar pelotas nuevas y lanzarlas al bosque y gastar menos de 200 dólares al año. ¿Cómo puede costar el doble golpear unas cuantas bolas que guardar los palos? ¿Por qué no me dejan comprar un balde de pelotas cuando quiero? Ahora, si pago los 200 dólares por los privilegios de alcance, cada vez que venga aquí correré hacia allí para golpear bolas, quiera o no; de lo contrario, no recibiré mis 200 dólares».

El nuevo plan de precios redujo el disfrute general de las instalaciones por parte de la mayoría de los socios, ya que les hacía pensar en los costes cada vez que entraban en el recinto del club. Por eso el nuevo plan de precios solo duró una temporada. Si los directivos del club no lo hubieran desechado, habrían arruinado el negocio.

Al igual que el plan de precios original del club de golf, la política actual de Transition tiene éxito porque minimiza los complicados cálculos de costes y beneficios. Los miembros no se distraen con las compensaciones ni tienen que hacer ningún compromiso para disfrutar del club. La política es una parte integral de la oferta de productos y servicios y es clave para ofrecer valor al cliente. Cambiarlo sacaría la alfombra de debajo de la plataforma todo incluido y de primera línea en la que se basa el éxito de Transition.

Del mismo modo, el nombre Transition no forma parte de los hoteles Ambassador «de precio medio» y «respetados». Scott Conner tiene razón: la filosofía de Transition se basa en la idea de que se trata de una «oferta premium única». Como tal, es posible que sus oportunidades de crecimiento sean limitadas. Pero está bien. Es el resultado natural de la concentración y la claridad de Transition a la hora de satisfacer las necesidades de un grupo selecto. Como señala Frank Casale: «Solo un grupo determinado de personas va a utilizar un club de transición». Debería seguir así. Las vías de crecimiento de la empresa están disponibles en otros lugares si ya se ha maximizado el alcance geográfico de la transición.

La organización de Gordon puede aumentar sus ingresos trabajando con Ambassador para crear un concepto de club adicional, que cumpla y supere las necesidades de los consumidores, cuyas demandas no son tan amplias como las de los miembros de Transition. El club de los hijos no debería llamarse Transition, pero gracias a sus esfuerzos de marketing, Gordon y el embajador pueden asegurarse de que el mercado objetivo comprenda que el talento detrás de los esfuerzos de Transition para satisfacer a los clientes está igualmente comprometido con el éxito con el nuevo concepto.

Pasar a trabajar en el nivel medio y superior, en lugar de solo en el nivel ultraprémium, colocaría a Gordon en un mercado más competitivo. Sin embargo, las habilidades que su organización ha desarrollado al crear y operar la franquicia Transition le permitirán crear una oferta diferenciada y de alta calidad aquí también. Gordon simplemente debe recordar que la calidad no se basa en zapatillas seleccionadas por medallistas de oro, una arquitectura galardonada, masajes gratuitos o un 30% más de espacio entre las cintas de correr, a menos que eso sea lo que realmente busca su mercado objetivo. Un producto de alta calidad cumple y supera los requisitos de los clientes a un precio que están dispuestos a pagar. La alta calidad puede definirse de forma diferente según los diferentes grupos.

Gordon puede aprovechar los talentos que tiene disponibles para desarrollar un nuevo club del que se sienta orgulloso y que genere los ingresos que busca. Y el nuevo esfuerzo puede alejarlo del peligro con el que ahora está coqueteando: cambios graduales en la Transición que, al final, la destruirían.

Anita K. Hersh es presidente y COO de la consultora Lister Butler, con sede en Nueva York, que ofrece asesoramiento estratégico corporativo e identidad de marca a empresas estadounidenses e internacionales.

Gordon debe gestionar su negocio para satisfacer las necesidades y expectativas cambiantes de los consumidores. Al reconocer algunos cambios importantes en el negocio de los gimnasios, le preocupa como es debido el crecimiento y el éxito futuros de Transition y debería explorar estrategias alternativas. Está en una buena posición para hacerlo. En el transcurso de la creación de un negocio exitoso, Gordon ha creado una marca sólida y respetada. La marca Transition es un activo con un valor y un capital significativos y se puede aprovechar para extender la empresa a nuevos mercados, productos o servicios.

Vale la pena explorar casi todas las ideas que Gordon está considerando. Cada uno llevaría a Transition más allá del limitado nicho de mercado que ocupa ahora. Dicho esto, sin embargo, Gordon debe entender que la marca Transition pasará a ser más valiosa y correrá más riesgo a medida que le pida que trabaje más. Para protegerlo, debe tener en cuenta una cosa ante todo: un componente clave de cualquier estrategia empresarial que lleve a cabo es su estrategia de identidad de marca. El sistema de identidad de la marca es el vehículo más esencial para comunicar qué es la empresa, el producto o el servicio. Este sistema (nombres de marcas y nomenclatura, logotipos y símbolos, colores, voz corporativa y estilo visual) encarna el significado de la marca, lo que representa y lo que ofrece. Cualquier estrategia innovadora para cambiar o expandir el negocio debe abordar la necesidad de proteger la marca principal de Transition y, al mismo tiempo, utilizarla para ganar nuevos clientes y ampliar su alcance a nuevos mercados.

La marca Transition será a la vez más valiosa y correrá más riesgo si se le pide que trabaje más.

Por ejemplo, considere la posibilidad de extender el mercado a la baja. Sheraton Hotels siguió una estrategia para aprovechar su marca principal al presentar el Sheraton Inn para atraer a los viajeros más preocupados por la relación calidad-precio. Del mismo modo, en 1994, Mercedes-Benz presentó con éxito su línea de automóviles Clase C para captar la gama baja del mercado de automóviles de lujo. Está claro que el valor de la marca Mercedes tuvo mucho que ver con el éxito de la línea Clase C. Mercedes aprovechó los valores y atributos fundamentales de la marca (ingeniería de superioridad, fiabilidad y servicio) para desarrollar la línea Clase C, pero no socavó el posicionamiento de sus líneas de clase E y S. La transición podría considerar una estrategia similar para bajar el mercado.

O Gordon podría decidir permanecer en el nicho de mercado de élite que ocupa actualmente y expandir el negocio a ese nivel. Una identidad de marca sólida puede ser de gran ayuda para vender productos nuevos y relacionados. Observe el éxito con el que Porsche ha introducido las gafas y los relojes de precisión de la marca Porsche.

Una cosa que podría ayudar a Gordon a evaluar las opciones es pensar en la marca como una promesa: una promesa con ciertos atributos y valores del proveedor, una promesa de calidad, una promesa de rendimiento y una promesa de cierto nivel de servicio. ¿Cuál es la promesa de la marca Transition? ¿Qué significa la marca Transition? Las respuestas servirán de base para determinar dónde deben usarse la marca y la identidad visual y garantizarán que no se utilicen en algo que perjudique a la marca y a la empresa.

Una cosa que podría ayudar a Gordon a evaluar las opciones es pensar en la marca como una promesa.

A medida que Gordon avance en el desarrollo e implementación de sus nuevos planes de negocio, tiene que hacerlo con prudencia y reconocer que existen enfoques sistemáticos para gestionar la identidad de la marca, igual que para cualquier otro activo empresarial importante. Debería tratar de gestionar la identidad de marca de Transition con el mismo cuidado que sus demás funciones, desde las finanzas hasta la calidad de los servicios. Si tiene mucho cuidado y respeta lo que significa la marca, puede proteger y ampliar el valor de la marca.

Peter H. Farquhar es profesor de administración en el Centro de Posgrado en Administración Peter F. Drucker de Claremont, California. También es director del Instituto de Estrategia de Productos de la Escuela de Posgrado de Claremont.

La oportunidad más prometedora de Gordon puede ser la idea que presentó al final del caso: abrir spas satélite de Transition en determinadas sedes corporativas. Pero antes de tomar cualquier medida, debería dar un paso atrás y evaluar la situación en su conjunto. Los peligros que percibe en el mercado son reales y, si aborda uno pero ignora otro, la marca Transition podría sufrir daños irrevocables. Sin embargo, al mismo tiempo, reaccionar ante cada amenaza percibida sin pensar en las consecuencias no ayudará: algunas de las respuestas propuestas por Gordon están muy fuera de lugar.

Para empezar, debería echar un vistazo detenidamente a la nueva línea de gimnasios Clarkhouse. Representan una grave amenaza para la Transición. Nuestra investigación de campo en el Centro de Administración de Drucker muestra que los operadores tradicionales suelen verse desplazados por rivales que crean canales de distribución alternativos para sus marcas y atraen a nuevos clientes. Con el tiempo, los líderes de las marcas emergentes comienzan a atraer clientes de los canales tradicionales y, entonces, el antiguo líder se mete en problemas.

Los 250 hoteles de Clarkhouse empequeñecen fácilmente la presencia de Transition en las 35 ubicaciones de Printemps. Como los clientes habituales de los hoteles Printemps utilizan los hoteles Clarkhouse en muchos lugares, Clarkhouse tiene una gran oportunidad de atraer a los clientes de Transition. Gran parte de lo que comúnmente se considera valor de marca es realmente una fortaleza en la distribución.

Es más, la alianza de marca compartida de Gordon con los hoteles Printemps coloca a Transition en una posición débil desde el punto de vista competitivo para defender su marca. Los viajeros de negocios darán crédito mental a Printemps más que a Transition por sus experiencias en el gimnasio del hotel. Clarkhouse, por su parte, utilizará su sólida reputación como una gran ventaja. Como el club y la cadena hotelera son un nombre y una marca, Clarkhouse podrá transferir fácilmente el valor de su marca a su nueva oferta.

Menos crítica que la amenaza de Clarkhouse, pero sigue siendo un problema grave la propia estrategia de creación de imagen de Transition, o la falta de ella. Los líderes actuales también son vulnerables a rivales como Fitworth, que personalizan su oferta de marcas para ofrecer una combinación de servicios más práctica o valiosa para los clientes individuales. El reducido crecimiento de las ventas de Transition y la antigüedad de los miembros son señales reveladoras de que su combinación de servicios ha quedado a la zaga de las necesidades cambiantes del mercado. ¿Cuántas personas conoce hoy en día que quieren dedicar tiempo a una cena gourmet después de hacer ejercicio y de un masaje? La transición debe rejuvenecer la marca o, de lo contrario, se corre el riesgo de convertirse en una pasada en el vertiginoso mundo de la salud y el acondicionamiento físico.

Scott Conner parece abogar por una estrategia de marca de «seguir tejiendo». Sostiene que Transition es una «oferta premium única» y recomienda seguir posicionándola como «un producto de primera línea y con todo incluido». Está bien, siempre y cuando el posicionamiento continuo no signifique también estancamiento. El éxito de la estrategia que ha propuesto se basa en dos condiciones clave: la diferenciación de los servicios de Transition debe seguir siendo relevante e importante para los clientes, y la calidad del servicio percibida por Transition debe ser decididamente mejor que la que ofrecen otros en el mercado. Al atraer a los clientes de Transition con una combinación de servicios personalizada y precios desglosados, cadenas como Fitworth demuestran que la diferenciación de los servicios de Transition puede ser una ventaja menos relevante o menos decisiva que antes. Las condiciones de juego están casi igualadas en la mente de muchos clientes.

Una estrategia de renovación de marca que Transition podría probar es superar las ofertas de la competencia con servicios realmente innovadores que anticipen las necesidades latentes de los clientes o satisfagan las necesidades existentes de una manera significativamente mejor. (Esa, por supuesto, era la estrategia de la empresa cuando entró por primera vez en el mercado hace 15 años). Los servicios exclusivos de Transition (como los autocares elegidos por los atletas olímpicos, los chefs famosos, la elegante decoración de los clubes y las ubicaciones prestigiosas) probablemente hayan pasado de moda con muchos clientes. Gordon debería pedir a Frank, Scott y Kim que recentren sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos y novedosos servicios al cliente (ideas innovadoras) que revitalicen la imagen de marca de Transition y refuercen su base de clientes.

Abrir clubes satélite corporativos es probablemente la opción más prometedora de Gordon. Le vendría bien el buen nombre de Transition para desarrollar esos canales de distribución alternativos, lo que a su vez podría reforzar sus canales establecidos. Ciertas empresas tendrían un enorme potencial de mercado y representarían un mercado relativamente cautivo. Eso suena como una estrategia de «líder de marca reemergente» que Gordon debería explorar.

Abrir clubes satélite corporativos es probablemente su opción más prometedora. Ciertas empresas tendrían un enorme potencial de mercado.

Si no quiere ir por ese camino, puede intentar hacer crecer la empresa mediante algún tipo de alianza con los hoteles Ambassador, pero Gordon no debería compartir el nombre de Transition con Ambassador. La reputación de Transition se diluiría en una relación así (aunque el embajador recibiría un impulso) y la alianza con Printemps probablemente se derrumbaría. Por lo general, la marca compartida funciona para ambas partes solo cuando las dos marcas tienen aproximadamente la misma fuerza para los mismos clientes objetivo.

Por lo general, la marca compartida funciona para ambas partes solo cuando las dos marcas tienen aproximadamente la misma fuerza para los mismos clientes objetivo.

Si la oportunidad de crecimiento es lo suficientemente atractiva, Gordon podría centrarse en aprovechar la reputación de su empresa creando una marca puente, es decir, creando una nueva marca independiente para la oferta de Transition/Ambassador. Podría utilizar la marca Transition para promocionar la nueva marca bridge (que podría llamar, por ejemplo, «Wellfleet from Transition») para hacer una prueba inicial y acelerar la aceptación en el mercado. O podría considerar un patrocinio que compita con Clarkhouse, como «Wellfleet by Ambassador». Los mapas de asociaciones de marcas y otras medidas de investigación de marketing podrían ayudar a determinar el rumbo óptimo en este sentido. Entonces, una vez que la nueva marca ganara la fuerza suficiente, el respaldo podría desaparecer de la vista según procediera.

Una estrategia puente establecería un socio más adecuado para que Gordon lo usara con Ambassador que la marca de élite Transition. (Con esta estrategia, Gordon también podría acercarse a otros hoteles similares de forma no exclusiva). Una estrategia puente protegería la marca Transition de la dilución y permitiría a la empresa expandirse.

David Aaker es la cátedra E.T. Grether de Marketing y Políticas Públicas en la Escuela de Administración de Empresas Walter A. Haas de la Universidad de California en Berkeley. Es el autor de Gestionar el valor de la marca (Prensa libre, 1991).

Asociarse con una cadena hotelera menor como Ambassador podría dañar irrevocablemente la marca Transition al empañar el prestigio y la calidad percibida que son la base del valor de su marca. Una asociación así diluiría la identidad de Transición en general y pondría gravemente a prueba la credibilidad de las operaciones de Printemps. Gordon debería buscar una alternativa que se base en la baza del prestigio. Podría intentar mejorar la oferta de servicios de la empresa. O, si realmente quiere (o necesita) que la empresa crezca, podría introducir extensiones de producto horizontales. Ambas ideas podrían llevarse a cabo en el mercado actual de Transition para su clientela actual.

Mejorar la oferta de servicios (quizás también hacer un pequeño ajuste a la baja en los precios) elevaría el listón para la competencia. La transición ya no sería un objetivo fijo. Y las personas creativas siempre pueden encontrar formas de mejorar el servicio sin aumentos importantes de los costes. Quizás el equipo de Transition pueda presentar un juego de bebidas de frutas con etiquetas interesantes. O Transition podría simplemente agrupar algunos de los servicios existentes bajo un nuevo paraguas (por ejemplo, un programa de desarrollo personal) que mejoraría la propuesta de valor.

Las extensiones horizontales de productos pueden incluir la planificación de viajes para unas vacaciones activas y exóticas. O el club podría vender aparatos y accesorios para hacer ejercicio, ya sea in situ o a través de un catálogo. Gordon podría utilizar alternativas como estas para reforzar la identidad de la marca y ayudar a su empresa a crecer.

Sin embargo, supongamos que un análisis sugiere que el mercado actual de Transition (incluso con ofertas adicionales de servicios y productos) no es lo suficientemente grande como para mantener la rentabilidad a largo plazo, a pesar de la prestigiosa marca de la empresa. Suponga, además, que el análisis revela áreas de crecimiento rentables fuera de la gama muy alta que Transition ha apostado. ¿Cómo puede una marca premium establecida participar en la tendencia y, al mismo tiempo, minimizar los riesgos? No es imposible. Gordon puede desarrollar con éxito un nuevo tipo de club y hacer una jugada limpia, rentable y de reducción de escala, pero primero debería desarrollar su concepto y luego, si todavía cree que una alianza es una buena idea, buscar socios.

Primero Gordon debería desarrollar su concepto de club reducido y luego, si todavía piensa que una alianza es una buena idea, buscar socios.

Los hoteles Courtyard by Marriott, la película Kodak Funtime y las maquinillas de afeitar desechables Gillette Good News son ejemplos de reducción de escala exitosa. Estas empresas y otras similares sugieren cuatro pautas para la expansión de Transition a un mercado más amplio.

Courtyard by Marriott, Kodak Funtime y Gillette Good News son ejemplos notables de reducción de escala exitosa.

• Gordon debería asegurarse de que la versión reducida del club sea cualitativamente diferente de la Transition, no simplemente una réplica inferior. Se puede distinguir por la combinación de colores, el ambiente, la música de fondo, los servicios o la ubicación. El Courtyard, por ejemplo, se diferencia claramente de Marriott: tiene menos servicios y ofrece una experiencia hotelera diferente.

• La nueva oferta debería estar dirigida a un mercado que no se superponga con el objetivo actual de Gordon. Eso reducirá el riesgo de confusión entre la clientela actual de Transition. Hay menos peligro de que la imagen de la marca original se vea empañada si no es probable que el mercado original se entere de la nueva oferta. El club de descuentos podría estar dirigido a una clientela más joven, por ejemplo, o a gente de ciudades más pequeñas.

• Se debe utilizar una submarca para diferenciar la nueva oferta de los demás productos que forman parte de la marca principal. Las submarcas Courtyard, Funtime y Good News aíslan parcialmente a sus marcas matrices al proporcionar sus propias identidades distintivas. En un estudio de laboratorio en Berkeley que realicé recientemente con el estudiante de doctorado Steve Markey, descubrimos que los daños a una importante marca de pañuelos y a una popular línea de bebidas de frutas por la introducción de extensiones inferiores (un papel higiénico duro y grueso y un zumo de naranja aguado) se reducirían considerablemente si las extensiones se presentaran a los consumidores como submarcas.

• Gordon debería crear una personalidad de marca para la nueva oferta que se diferencie de la personalidad de Transition. Podría intentar establecer una relación tipo padre-hijo entre los dos. El típico miembro de Transition puede ser una persona mayor con riqueza, éxito profesional y prestigio social; y el perfil del miembro descendiente puede ser el de alguien mucho más joven con mucha energía y entusiasmo por la música, el entretenimiento y las actividades «de moda». El miembro de los hijos podría ser un profesional en camino de convertirse en el miembro de la empresa matriz, pero menos rico y establecido y aún no capaz de ir de primera clase.

María Shelman es el presidente del consejo de administración de RiceTec, con sede en Alvin, Texas. Está cursando su doctorado en un programa conjunto de la Escuela de Posgrado de Artes y Ciencias de la Universidad de Harvard y la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación se centra en el futuro de las marcas.

Cuando una empresa se plantee llevar su marca a un nuevo mercado (algo que conllevaría cada uno de los cambios propuestos por Gordon), sus altos directivos deberían sopesar primero las ventajas que el nombre actual aportaría al nuevo mercado con los costes de uso del nombre. Esa es una práctica normal y sólida de gestión de marcas, pero Gordon parece inclinado a pasarla por alto en su prisa por poner algo en marcha. Más despacio, Gordon. ¿Dónde está el fuego?

A primera vista, las ventajas de usar el nombre Transition parecen bastante claras: el valor actual de la marca podría aprovecharse mediante un nuevo producto; la marca podría actuar como garantía de calidad y ofrecer a los consumidores información básica sobre el legado y las promesas del producto. Pero Gordon debe hacerse ciertas preguntas. ¿Cuál es el mensaje que la marca actual lleva al nuevo mercado objetivo? Además de los aspectos positivos, ¿pueden surgir conflictos? Es decir, ¿pensarán automáticamente demasiados clientes potenciales que no pueden permitirse un club que lleve el nombre ultraprémium de Transition? Además, ¿cuántas personas conocen realmente la Transición? Si el mercado es tan selecto como parece, ¿tendría algún efecto el nombre en el nuevo y más amplio ámbito?

Si Gordon determina que usar el nombre de Transition tiene ventajas, debe sopesarlo con dos posibles riesgos.

• Canibalización. ¿Qué pasa si la membresía actual de Gordon cambia a su propia alternativa más económica? Eso parece poco probable, ya que el paquete de servicios disponibles en los clubes Ambassador probablemente no sea el mismo que el que se ofrece en Printemps o en las ubicaciones independientes de Transition, pero Gordon debería pensarlo un poco. Lo más probable es que bajar el mercado ejerza presión sobre la estructura de precios actual de Gordon: si le cuesta mantener los márgenes a este nivel de precios, ¿cómo ofrecerá servicios comparables a un coste menor?

• Dilución del capital de la marca existente. Como ha señalado Kim, Transition es un producto tipo Tiffany: está destinado a que lo disfruten unos pocos privilegiados. Una expansión a gran escala a un mercado más amplio sacará inevitablemente a Transition del ámbito exclusivo. Gordon debería pensar en la exclusividad como un atributo del producto. ¿Qué importancia tiene para los clientes actuales? Pero la exclusividad puede significar cosas diferentes para los diferentes miembros de Transition. Para los de la jet set, la exclusividad puede estar relacionada con la imagen intensiva en el ego del club. Para los viajeros de negocios, la exclusividad puede significar comodidad: no tener que esperar ni tener que compartir. Si un miembro actual utiliza instalaciones con el nombre de Transition en un hotel Ambassador y se encuentra esperando para usar el equipo, puede ajustar el valor inherente que le da a la marca. Gordon podría considerar la posibilidad de realizar una encuesta a los miembros para obtener más información. Los usuarios actuales de Transition probablemente digan mucho sobre lo que valoran.

Dejando de lado la marca, Gordon también debería reflexionar sobre el impacto organizativo de las acciones que propone. Es poco probable que las habilidades necesarias para ofrecer un servicio de lujo sean las mismas que las que se necesitan para gestionar una cadena de acondicionamiento físico masiva, y Gordon no tiene la ventaja de ser el primero en actuar en el mercado en general. En este momento, su empresa sabe cómo gastar el dinero mejor que cómo gestionar los costes. Y necesitará una estrategia de marketing y contratación completamente nueva: los gimnasios de mercado masivo tienen una enorme rotación de miembros.

¿Y si el equipo de Gordon centra su atención en la empresa del mercado masivo y desarrolla con éxito un nuevo tipo de club? ¿Quién se ocupará de la tienda? Si los empleados estrella de Gordon están aprendiendo un nuevo conjunto de habilidades y apagando incendios en un nuevo tipo de negocio, la actividad principal puede verse afectada por la negligencia. En una organización en la que el negocio es un servicio excelente, eso podría ser desastroso. Ese tipo de exageración también podría tener efectos adversos en la moral de los empleados: una plantilla numerosa tendrá una dinámica diferente a la de un equipo pequeño y selecto. ¿Los empleados de Gordon quieren trabajar para otro tipo de empresa?

Los cambios que Gordon propone no son tan simples como una nueva oferta de productos: indican un cambio en la estrategia principal de la empresa. En última instancia, ajustar los precios, asociarse con otra empresa e incluso abrir sedes corporativas satélite podrían ser buenas ideas, siempre y cuando Gordon tenga claros sus objetivos antes de hacer una mudanza.

Los cambios que Gordon propone no son tan simples como una nueva oferta de productos: indican un cambio en la estrategia principal de la empresa.

Si determina que la expansión es la respuesta, podría considerar estas opciones: ¿Por qué no se asocia con Clarkhouse? ¿O desarrollar una cadena independiente y complementaria llamada Transition II, que se dirija específicamente a los jóvenes ejecutivos de negocios y viajeros? Una membresía antigua en los clubes Transition originales probablemente signifique una tasa de retención alta; Gordon puede utilizar esa fortaleza con gran ventaja si adapta las instalaciones principales a las necesidades cambiantes de sus clientes actuales y prepara a una nueva generación de miembros para que se unan a ellos.