Cómo la diversidad de pensamiento puede encajar en su estrategia de DEI

Nathan Green, conocido por muchos como el tío más cercano, era un hombre esclavizado en la década de 1850 en Lynchburg, Tennessee. Era conocido por hacer whisky con una técnica especial que aprendió cuando limpiaba el agua en su casa en África occidental. Su método de filtrar el whisky a través del carbón de arce azucarero se conoció como el famoso «método Lincoln». Se sigue usando hoy en día.

Jasper Daniel, un emprendedor, vio la genialidad en el método y el producto de Nearest Green. Cuando terminó la Guerra Civil, Jasper compró una destilería y le puso su nombre, con el nombre de Jack. El primer maestro destilador de Jack Daniel fue Nathan Green, el tío más cercano, ahora un hombre libre, mentor y amigo cercano de Jack. Green trabajó en la destilería durante muchos años hasta que se retiró.

Fawn Weaver se inspiró tanto en la historia y en la familia de Nearest (algunos de los cuales entrevistó) que invirtió 1 millón de dólares de su propio dinero en 2017 para fundar una destilería a nombre de Green. Ahora, Uncle Nearest se ha convertido en la marca de whisky de más rápido crecimiento del país. En los primeros cuatro años de la empresa, Weaver recaudó 60 millones de dólares. En la actualidad, Uncle Nearest es la marca de bebidas espirituosas fundada y de propiedad afroamericana más vendida de todos los tiempos. Sus tres whiskys ultra premium han ganado cientos de premios, incluido el de «Los 5 mejores whiskies del mundo».

En la industria del vino y las bebidas espirituosas, de 70 000 millones de dólares, en la que menos del 1% de las bodegas y destilerías son de propiedad negra y hay una falta de liderazgo en el BIPOC, Weaver sabía que, como mujer negra, libraría una ardua batalla desde el principio. Pero Weaver no se dejó intimidar. No solo buscó hacer historia como marca inclusiva, rompiendo barreras, como la primera bebida espirituosa en conmemorar a un afroamericano y la primera en tener un maestro destilador negro registrado, sino también crear una organización de primer nivel. Su estrategia para hacerlo realidad fue abrazar la diversidad en todas sus formas, incluida la diversidad de pensamiento.

El difícil tema de la diversidad de pensamiento

Como investigador y consultor, desconfío del término «diversidad de pensamiento». En principio, está bien. Tener muchas ideas de muchas personas que piensan que de muchas maneras mejorará el rendimiento.

Sin embargo, el concepto se utiliza a menudo como chivo expiatorio. Es una forma de evitar conversaciones difíciles de la DEI sobre la raza, el género, la identidad de género, la orientación sexual, la discapacidad, etc. He oído a innumerables líderes sugerir que, dado que tienen diversidad de ideas en sus equipos, no necesitan centrarse en la inequidad demográfica ni en los cambios en la composición de los equipos. A pesar de que sus equipos de liderazgo están compuestos en su mayoría por hombres, en su mayoría blancos, de las mismas universidades y entornos socioeconómicos, utilizan la diversidad de pensamiento como excusa para no trabajar en esas otras tareas necesarias de la DEI.

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DEI in Practice

Accelerating from intent to action.

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El verdadero progreso de la DEI requiere ambos tipos de diversidad. La diversidad de pensamiento no siempre se encuentra donde se espera que se encuentre.

La intencionalidad es una virtud

Fawn Weaver quiso aportar diversidad —y diversidad de pensamiento— a Uncle Nearest. Algunos pueden suponer que, dado que su destilería es propiedad de una mujer negra, la DEI preocupa menos a Weaver. No es así. Todas las organizaciones, independientemente de su composición demográfica, deben tener en cuenta la naturaleza equitativa de sus estructuras sistémicas, como la contratación y los ascensos, además de centrarse firmemente en hacer que la cultura sea diversa, equitativa e inclusiva.

Comenzó con la contratación de un equipo en un sector con una gran falta de diversidad demográfica. Una forma en que Weaver podría haber abordado esto era priorizar la contratación de minorías para fundar su empresa. Sin embargo, no pensaba de esa manera. Insiste en que las empresas propiedad de minorías que buscan crecer hasta alcanzar los niveles más altos de éxito deben priorizar la diversidad en la contratación, incluso cuando sus homólogos no lo hagan, y que la noción de «excelencia solo para negros», por ejemplo, acabará perjudicando a la empresa y a las comunidades, que se verán afectadas positivamente por la empresa.

«Quiero posicionar a Uncle Nearest con Jim Beam, Jack Daniels y Johnnie Walker, marcas que se han mantenido durante 150 años. No puede hacerlo limitando su diversidad».

Que quede claro, Weaver buscaría la diversidad demográfica en su equipo; no estaba renunciando a esa parte de su viaje a la DEI. Solo decía que no le interesaba eso solo. La diversidad de ideas, que vendría de varios tipos de personas y, a menudo, de personas inesperadas, sería lo que convertiría a Uncle Nearest en una marca más allá de sus diversas raíces, que compite con los augustos operadores tradicionales.

Su éxito en el cultivo de la diversidad y la diversidad de pensamiento se debe en gran medida a evitar cuatro escollos de la DEI en los que caen muchas empresas.

Dificultad 1: Falta de claridad cultural.

Las empresas no tienen claro ni deliberado quiénes son y qué representan. Weaver fomenta la diversidad de ideas incluso antes de trabajar allí: antes de enviar un currículum, debe revisar los 10 principios fundamentales de la empresa, que incluyen declaraciones claras sobre su dedicación a la diversidad.

Pitfall 2: Falta de intencionalidad desde el principio.

La mayoría de las empresas actuales, incluso las que identificamos como las que mejor tienen con DEI, están intentando ponerse al día con su diversidad demográfica. Weaver se propuso crear un equipo que encarnara la diversidad de ideas y reflejara el mundo que la rodea. Sí, esto la ayudaría a crear la cultura interna que deseaba, pero igual de importante sería que un equipo fuera una ventaja competitiva significativa en el mercado de vinos y licores.

«Soy afroamericano», dice Weaver, «pero las dos primeras personas que llevé a mi lado eran blancas. Buscaba energía, no color. Y como busco la energía y la diversidad de ideas, era imperativo que mi empresa se pareciera a los Estados Unidos. Hoy, si nos fijamos en mi equipo, es casi idéntico a la demografía de los Estados Unidos. Somos un 50% mujeres. En todo caso, intentamos sobreindexar a las poblaciones negras, latinas y LGBTQ, pero el objetivo es reflejar a Estados Unidos».

Dificultad 3: La estrategia de DEI no reconoce las compensaciones.

La realidad es que hay menos personas de grupos subrepresentados en los principales sectores, como las finanzas y la tecnología (y las bebidas espirituosas), debido a las estructuras sistémicas que históricamente han limitado el acceso y las oportunidades. Para crear una cartera de talentos diversos, es necesario incluir compensaciones en la estrategia.

Los líderes deben reconocer estas disparidades y darse cuenta de que se necesitará tiempo y sacrificios para solucionarlas. Si una organización se compromete a aumentar su diversidad de líderes, puede que tenga que mantener un puesto vacante más tiempo del esperado para identificar una lista diversa de candidatos. Puede que tengan que reclutar personal fuera de las mejores escuelas típicas. Puede que tengan que volver a evaluar si los requisitos que siempre han tenido para el puesto (como un título universitario) son realmente indicadores de éxito. Puede que incluso tengan que considerar a candidatos no tradicionales que hayan tenido éxito profesional en otros sectores o funciones empresariales. Los equipos de liderazgo deben crear oportunidades de forma explícita para implementar la estrategia del DEI. Esto siempre requerirá concesiones.

Weaver expresa su voluntad de aceptar las compensaciones para crear el equipo más diverso: «Yo mantendría un puesto vacante durante dos años antes de poner a la persona equivocada en él. Le aseguro que si, por ejemplo, cayéramos al 40% de mujeres en los miembros del equipo, mantendría esos puestos vacantes para mujeres, porque quiero que sus porcentajes en mi empresa coincidan con los de los Estados Unidos».

Dificultad 4: La creencia de que las diversas culturas no necesitan iniciativas explícitas de DEI.

Lograr la diversidad demográfica, como lo ha hecho Uncle Nearest, no evita la necesidad de programas de DEI. Tiene que seguir construyendo esa cultura a través de la programación o, de lo contrario, el trabajo de DEI recae en las diversas personas que la integran, que comparten sus experiencias vividas y que navegan por conversaciones difíciles sobre lo que es ser gay, indígena o discapacitado. Es injusto esperar que sean los representantes de todo su grupo.

La realidad es que, si bien las personas pueden compartir sus experiencias individuales, la mayoría de las personas sin una educación o formación específica no están preparadas para gestionar las conversaciones sobre temas difíciles de la DEI. Por lo tanto, incluso las organizaciones con diversidad demográfica y de pensamiento se benefician de la educación profesional en DEI y de otras iniciativas para crear inclusividad.

«Impartimos periódicamente formación sobre diversidad para educar a nuestro equipo sobre temas como la masacre de Tulsa y el 19 de junio», afirma Weaver. «Hemos desarrollado habilidades para que todos recorran su viaje juntos e identifiquen sus propios sesgos implícitos. Cada vez que formamos, los miembros del equipo comparten que una de sus partes favoritas de nuestra cultura es que creamos un espacio para que todos aprendan juntos sobre estos temas».

Usar la historia para construir mejor juntos

Los esfuerzos intencionales de Weaver por fomentar la diversidad y la diversidad de pensamiento han sido fundamentales para su éxito. Ahora, está pensando en grande.

En 2020, Weaver tuvo una revelación: «Lo que creo que a nuestra industria le faltaba hasta ahora era que todos estábamos intentando averiguar cómo fomentar la diversidad en la industria estadounidense de bebidas espirituosas por separado», afirma. Así que Uncle Nearest y la compañía madre de Jack Daniels crearon la Nearest & Jack Advance Initiative para aumentar la diversidad en la industria del whisky estadounidense, empezando por la Nearest Green School of Distilling en el Motlow State Community College de Tullahoma (Tennessee), con el objetivo de ayudar a crear una cartera de talentos más diversa para toda la industria. (Weaver también lidera otros esfuerzos para ayudar a desarrollar talentos y negocios más diversos en la industria de las bebidas espirituosas).

Weaver declaró en una entrevista de 2020:

Tuvo una amistad y un vínculo interesantes que se crearon durante la época más dividida racialmente de la historia de nuestra nación. Ahora, reunir los nombres de esas dos personas para ayudar a resolver [problemas] ahora es lo más gratificante que he hecho en mi vida, sin lugar a dudas.

Creo que la belleza de las empresas que comenzaron en los últimos años tienen la oportunidad de dejar que el estándar actual de DEI sea la base sobre la que se construyen. Dentro de diez años, esta conversación tiene un aspecto muy diferente, porque ahora mismo se están sentando bases sólidas y ese nunca había sido el caso hasta ahora.

Weaver ha notado que uno de los efectos de sus esfuerzos es cómo la diversidad intencional crea amistades familiares duraderas entre personas con experiencias de vida notablemente diferentes.

«Hace poco vi una cita que decía algo así como: La cultura empresarial no es comprar un barril de cerveza, es crear una cultura en la que la gente quiera tomar una cerveza juntos. Los miembros de nuestro equipo hacen todo lo posible para pasar el rato. Tenemos una cumbre anual y será como una gran reunión familiar. Y no es porque hagamos las cosas para que parezca así. Literalmente, la gente que entre por las puertas se va a sentir así. La cultura de esta empresa es única y no me confunde lo que hemos creado. Es especial».

Nota del editor: Este es un extracto editado del libro del autor El viaje necesario: lograr un progreso real en materia de equidad e inclusión, que se publicará el 8 de noviembre de 2022.