Cómo la cultura empresarial moldea la motivación de los empleados

DAVE WHEELER PARA HBR

En una reunión de estrategia reciente a la que asistimos con los líderes de una empresa de la lista Fortune 500, la palabra «cultura» apareció 27 veces en 90 minutos. Líderes empresariales creer una cultura organizacional sólida es fundamental para el éxito, pero la cultura tiende a parecer una fuerza mágica que pocos saben cómo controlar. Así que la mayoría de los ejecutivos lo gestionan según su intuición.

Hemos descubierto que responder a tres preguntas puede ayudar a transformar la cultura de un misterio a una ciencia: 1) ¿Cómo impulsa la cultura el rendimiento? 2) ¿Cuánto vale la cultura? 3) ¿Qué procesos de una organización afectan a la cultura? En este artículo, abordamos cada una de ellas para mostrar cómo los líderes pueden diseñar culturas organizacionales de alto rendimiento y medir su impacto en los resultados.

¿Cómo impulsa la cultura el rendimiento?

Tras encuestar a más de 20 000 trabajadores de todo el mundo, analizar 50 empresas importantes, realizar decenas de experimentos y analizar el panorama de la investigación académica en una serie de disciplinas, llegamos a una conclusión: La razón por la que trabajamos determina lo bien que trabajamos.

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  Se necesita una combinación cuidadosa de misión, gestión y cultura.

Una Estudio de 2013 lo ilustra bien. Los investigadores pidieron a casi 2500 trabajadores que analizaran las imágenes médicas en busca de «objetos de interés». Le dijeron a un grupo que la obra se desecharía; al otro grupo, que los objetos eran «células tumorales cancerosas». A los trabajadores se les pagaba por imagen analizada. Este último grupo, o grupo de «significado», dedicaba más tiempo a cada imagen y ganaba un 10% menos, de media, que el grupo de «descartes», pero la calidad de su trabajo era superior. La remodelación del motivo de los trabajadores se tradujo en un mejor desempeño.

Los académicos han estudiado por qué la gente trabaja durante casi un siglo, pero un gran avance se produjo en la década de 1980, cuando los profesores Edward Deci y Richard Ryan de la Universidad de Rochester distinguieron el seis razones principales por qué trabaja la gente. Nos basamos en su marco y lo adaptamos al lugar de trabajo moderno. Las seis razones principales por las que la gente trabaja son: el juego, el propósito, el potencial, la presión emocional, la presión económica y la inercia.

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El trabajo de muchos investigadores ha descubierto que los tres primeros motivos tienden a aumentar el rendimiento, mientras que los tres últimos lo perjudican. Descubrimos que las compañías más famosas por su cultura, desde Southwest Airlines hasta Trader Joe’s, maximizan la buenos motivos, minimizando los malos.

• Jugar es cuando se motiva por el trabajo en sí. Trabaja porque lo disfruta. Un profesor que juega disfruta de las actividades principales de la enseñanza: crear planes de clases, calificar los exámenes o resolver problemas, cómo llegar a cada estudiante. El juego es nuestro instinto de aprendizaje y está vinculado a la curiosidad, la experimentación y la exploración de problemas desafiantes.

• Propósito es cuando el resultado directo de la obra se ajusta a su identidad. Trabaja porque valora el impacto de la obra. Por ejemplo, un profesor impulsado por un propósito valora o se identifica con el objetivo de educar y empoderar a los niños.

• Potencial es cuando el resultado del trabajo beneficia a su identidad. En otras palabras, la obra mejora su potencial. Por ejemplo, un profesor con potencial puede estar haciendo su trabajo porque eventualmente quiere ser director.

Dado que estos tres motivos están directamente relacionados con la obra en sí de alguna manera, puede pensar en ellos como motivos directos. Mejorarán el rendimiento en diferentes grados. Sin embargo, los motivos indirectos tienden a reducirlo.

• Presión emocional es cuando trabaja porque alguna fuerza externa amenaza su identidad. Si alguna vez ha utilizado la culpa para obligar a un ser querido a hacer algo, ha ejercido presión emocional. El miedo, la presión de grupo y la vergüenza son formas de presión emocional. Cuando hace algo para evitar decepcionarse a sí mismo o a los demás, actúa bajo presión emocional. Este motivo es completamente diferente de la obra en sí.

• Económico la presión es cuando una fuerza externa lo hace trabajar. Trabaja para obtener una recompensa o evitar un castigo. Ahora, el motivo no solo está separado de la obra en sí, sino que también está separado de su identidad.

• Por último, inercia es cuando el motivo está tan alejado del trabajo y de su identidad que no puede identificar por qué trabaja. Cuando le pregunta a alguien por qué hace su trabajo y le dice: «No sé, lo hago porque lo hice ayer y anteayer», eso indica inercia. Sigue siendo un motivo porque todavía está realizando la actividad, simplemente no puede explicar por qué.

Estos motivos indirectos tienden a reducir el rendimiento porque ya no piensa en el trabajo, sino en la decepción, la recompensa o en la razón por la que se molesta en hacerlo. Está distraído y puede que ni siquiera le importe la obra en sí o la calidad del resultado.

Descubrimos que una cultura de alto rendimiento maximiza la obra, el propósito y el potencial que sienten sus personas y minimiza la presión emocional, la presión económica y la inercia. Esto se conoce como crear una motivación total (ToMo).

Tomemos, por ejemplo, un experimento dirigida por Teresa Amabile en Harvard. Reunió a un grupo de poetas para escribir un poema corto y sencillo sobre el tema de la risa. Antes de que escribieran algo, hizo que un grupo leyera una lista de razones para ser poeta («disfruta de la oportunidad de expresarse» o «le gusta jugar con las palabras»), y al otro grupo hizo que leyera una lista de razones de presión emocional y económica («quiere que sus profesores de escritura queden impresionados favorablemente con su talento para escribir» o «ha oído hablar de casos en los que una novela o colección de poemas superventas ha hecho que la autora seguro desde el punto de vista financiero»). Descubrió que el grupo de juego creó poemas que más tarde fueron considerados un 26% más creativos que los poemas del grupo de presión. La mayor motivación total del grupo de juego marcó la diferencia en lo que respecta al rendimiento.

¿Cuánto vale la cultura?

Crear un argumento empresarial a favor de la cultura no es imposible. Si bien es difícil medir si una persona es creativa, proactiva o resiliente en el momento, en realidad no es difícil calcular la motivación total. Con seis preguntas, una para cada motivo, podemos calcular el TOMO de una organización con cálculos muy sencillos (consulte la barra lateral para ver el cálculo) y, a continuación, determinar su impacto en el rendimiento.

Tomemos, por ejemplo, la industria aérea. Los jugadores comparten las mismas terminales y utilizan los mismos aviones, pero la satisfacción de los clientes difiere mucho entre las compañías aéreas. Cuando medimos la motivación total de los empleados de cuatro compañías aéreas principales y comparamos sus culturas con un resultado como satisfacción del cliente (según lo medido por la ACSI/Universidad de Michigan), vimos que la cultura de una organización (medida por ToMo) predecía con precisión la satisfacción del cliente.

En otras palabras, las culturas que inspiraron más juego, propósito y potencial, y menos presión emocional, presión económica e inercia, produjeron mejores resultados para los clientes. Vimos esto en el comercio minorista, la banca, las telecomunicaciones y también en la industria de la comida rápida. Y el impacto no se limita a la satisfacción del cliente. En un fondo de cobertura, los gestores de carteras con mejor rendimiento tenían una motivación total más alta. Y en una organización minorista con la que trabajamos, descubrimos que la diferencia entre un asociado de ventas con un volumen bajo y uno con un volumen alto era del 30% en los ingresos.

¿Qué procesos de una organización afectan a la cultura?

Hemos preguntado a miles de directivos cómo definirían una cultura de alto rendimiento. La mayoría no tiene una buena definición. He aquí una: la cultura es el conjunto de procesos de una organización que afecta a la motivación total de sus personas. En una cultura de alto rendimiento, esos procesos maximizan la motivación total. Cuando medimos cómo los diferentes procesos afectan a la motivación total de los empleados, aprendimos un par de cosas:

No existe una solución mágica. Muchos procesos afectan al TomO de las personas en el trabajo. Al encuestar a miles de trabajadores estadounidenses, medimos en qué medida afectan a TomO los elementos de un lugar de trabajo, desde la forma en que se diseña el trabajo hasta la forma en que se evalúa el desempeño.

Lo que muestra el gráfico es que, si bien tendemos a pensar que el liderazgo es lo que más importa para la motivación, otros procesos pueden tener un impacto aún mayor. El eje x muestra la escala ToMo (que va de -100 a 100). Las barras grises representan el rango en el que cada proceso afecta a la motivación total del empleado, según se deduce de las respuestas a la encuesta. Por ejemplo, cómo se diseña un papel puede aumentar la motivación total en 87 puntos. Un rol mal diseñado hace que ToMo puntúe casi -40, mientras que un rol bien diseñado puede hacer que un ToMo alcance casi 50. Eso es enorme, dado que en muchos sectores, las culturas más admiradas suelen tener 15 puntos más de TomO que sus pares.

Algunas empresas hacen un esfuerzo especial para diseñar un puesto muy motivador. Toyota fomenta el juego al dar a los trabajadores de las fábricas la oportunidad de hacer una prueba nuevas herramientas e ideas en la línea de montaje. W. L. Gore & Associates da a la gente tiempo y recursos libres para desarrollar nuevas ideas. Y Southwest Airlines anima a su gente a tratar cada interacción con el cliente como un juego. Quizás haya visto cómo algunas azafatas convierten los aburridos anuncios de seguridad en sketches de comedia.

El siguiente elemento más delicado es el identidad de una organización, que incluye su misión y su código de comportamiento. Por ejemplo, Medtronic permite a sus ingenieros y técnicos consulte los dispositivos médicos lo han hecho en acción, para que puedan ver el propósito de su trabajo. El director de talentos de UCB Pharmaceuticals nos contó que recientemente empezó a invitar a los pacientes a las reuniones ejecutivas para que las personas que toman las decisiones puedan ver cómo su trabajo marca la diferencia. Y un ejecutivo de Walmart nos dijo que comenzaba las reuniones de dirección analizando cuánto dinero había ahorrado su división a los clientes, en lugar de cuánto dinero había ganado Walmart.

El tercer elemento más delicado es la escala profesional en una organización. Recientemente, muchas empresas han llegado a la conclusión de que su sistema de evaluación del personal, que impulsa el proceso de ascenso, tiende a destruir el rendimiento. Los sistemas en los que los empleados son clasificados o comparados entre sí aumentarán la presión emocional y económica, reduciendo la motivación total y, por lo tanto, el rendimiento. Como resultado, las empresas de Microsoft para Lear se están alejando de los sistemas de evaluación del desempeño que fomentan una competencia poco saludable.

La cultura es un ecosistema. Los elementos de la cultura interactúan y se refuerzan entre sí. Un ejemplo son las comisiones de venta. En general, hemos descubierto que tener una comisión de venta reduce el volumen de consumo de una persona. Sin embargo, si esa persona también cree que su trabajo ayuda materialmente a sus clientes, la comisión aumenta su TomO. Esto tiene sentido desde el punto de vista de la motivación total: si no cree en lo que hace, la comisión se convierte en su motivo. Eso es Low-Tomo. Si cree en lo que hace, la comisión es buena. Puede que incluso le ayude a hacer un seguimiento de su progreso y a aumentar el juego. Eso es High-Tomo.

Qué pueden hacer los líderes

Al analizar todos estos procesos en conjunto, queda claro que la cultura es el sistema operativo de una organización. Los altos directivos pueden crear y mantener una cultura de alto rendimiento enseñando a los directivos a liderar de formas muy motivadoras. Por ejemplo, un estudio sobre gerentes de sucursales bancarias mostró que ofrecer una formación de liderazgo de alto volumen llevó a un aumento del 20% en las ventas de tarjetas de crédito y a un aumento del 47% en las ventas de préstamos personales. Los directores ejecutivos deberían defender la cultura (con un presupuesto) y contratar a los líderes empresariales y de recursos humanos para mejorar los elementos que afectan a la cultura, desde el diseño de los puestos hasta las evaluaciones del desempeño.

Sin embargo, incluso sin rediseñar los procesos, los líderes de equipo pueden empezar a mejorar la motivación total de sus empleados de la siguiente manera:

1. Organizar una reunión de reflexión con su equipo una vez a la semana. Los equipos con los que hemos trabajado organizan una reunión de una hora una vez a la semana en la que cada persona responde a tres preguntas con el objetivo de fomentar: 1) Juega: ¿qué he aprendido esta semana? 2) Propósito: ¿Qué impacto tuve esta semana? Y 3) Potencial: ¿Qué quiero aprender la semana que viene?
2. Explicando la por qué detrás del trabajo de su equipo. Una ejecutiva de una tienda minorista nos dijo que a menudo presentaba un nuevo proyecto diciendo: «Tenemos que hacerlo porque Linda [la jefa] lo ha pedido». Esto fue motivador a través de la presión emocional, que perjudicaba el rendimiento de su equipo. Así que empezó a explicar por qué un proyecto ayudaría al cliente.
3. Teniendo en cuenta la forma en que ha diseñado las funciones de su equipo. ¿Todos tienen un espacio para jugar? Piense en dónde la gente debería tener la libertad de experimentar y déjelo claro. Por ejemplo, un gerente de Starbucks nos dijo que deja que cada empleado experimente con la forma en que se conecta con cada cliente, y el gerente de un banco con el que trabajamos dijo que anima a la gente a sugerir mejoras en los procesos. Entonces pregunte si todos tienen la oportunidad de presenciar el impacto de su trabajo y piense en lo que podría ayudarlos a construir un propósito más sólido. Por último, averigüe dónde le gustaría estar cada miembro del equipo dentro de dos años y elabore un plan que le ayude a alcanzar su potencial.

Una gran cultura no es fácil de construir, por eso las culturas de alto rendimiento son una ventaja competitiva tan poderosa. Sin embargo, las organizaciones que crean grandes culturas son capaces de satisfacer las exigencias del mundo digital acelerado y centrado en los clientes en el que vivimos. Cada vez más organizaciones comienzan a darse cuenta de que la cultura no se puede dejar al azar. Los líderes tienen que tratar la creación de la cultura como una disciplina de ingeniería, no como una disciplina mágica.