Cómo las empresas pueden sacar provecho de una «mentalidad de crecimiento»

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Cuando Carol Dweck era estudiante de posgrado, a principios de la década de 1970, comenzó a estudiar cómo los niños afrontan el fracaso, y rápidamente se dio cuenta de que «hacer frente» no era la palabra correcta. «Algunos no solo se las arreglaron, sino que lo disfrutaron», dice. «Para algunas personas, el fracaso es el fin del mundo, pero para otras, es una nueva y emocionante oportunidad». Dweck, ahora profesora de psicología en Stanford, pasó las siguientes décadas estudiando esta dicotomía, que originalmente describió con los torpes apodos académicos de «teoría de entidades de mentalidad fija» y «teoría incremental». A principios de la década de 2000, mientras escribía un libro para el mercado masivo sobre el tema, creó etiquetas más atractivas. Ahora se refiere a las personas que ven el talento como una cualidad que poseen o de la que carecen con una «mentalidad fija». Las personas con una «mentalidad de crecimiento», por el contrario, disfrutan de los desafíos, se esfuerzan por aprender y ven constantemente el potencial de desarrollar nuevas habilidades. El marco de Dweck ha tenido un impacto significativo: su libro Mentalidad, publicado en 2006, ha vendido más de 800 000 ejemplares y el concepto de mentalidad de crecimiento ha llegado a impregnar campos como la educación y el entrenamiento deportivo.

Ahora Dweck amplía su trabajo sobre la mentalidad más allá de las personas, y la extensión tiene importantes implicaciones para los directivos. ¿Puede una organización, como un individuo, tener una mentalidad fija o de crecimiento? Si es así, ¿cuáles son los efectos en la organización y sus empleados? Desde 2010, Dweck y tres colegas —Mary Murphy, Jennifer Chatman y Laura Kray— han colaborado con la consultora Senn Delaney para responder a esas preguntas.

Para explorar la mentalidad empresarial, los investigadores preguntaron a una muestra diversa de empleados de siete años Fortuna 1000 empresas aproximadamente en qué medida están de acuerdo con varias afirmaciones, por ejemplo: «Cuando se trata de tener éxito, esta empresa parece creer que las personas tienen cierta cantidad de talento y, realmente, no pueden hacer mucho para cambiarlo». Los niveles altos de acuerdo sugerían que la organización tenía una mentalidad predominantemente fija; los niveles bajos sugerían una mentalidad de crecimiento. Luego, los investigadores realizaron encuestas para tratar de entender cómo la mentalidad organizacional predominante influía en la satisfacción de los trabajadores, las percepciones de la cultura organizacional, los niveles de colaboración, la innovación y el comportamiento ético, y cómo afectaba a la opinión de los supervisores sobre los empleados.

«A grandes rasgos, aprendimos que en cada empresa había un verdadero consenso sobre la mentalidad», afirma Dweck. «También aprendimos que cada mentalidad tenía toda una constelación de características». Por ejemplo, los empleados de las empresas con una mentalidad fija suelen decir que solo unos pocos trabajadores «estrella» son muy valorados. Los empleados que denunciaron esto estaban menos comprometidos que los empleados de empresas con mentalidad de crecimiento y no creían que la empresa los apoyara. Les preocupaba el fracaso y, por lo tanto, persiguieron menos proyectos innovadores. Con regularidad guardaban secretos, tomaban atajos e hacían trampa para salir adelante.

«En lugar de en la producción, piense en el esfuerzo»

Timothy Perlick es el director sénior de desarrollo profesional de CME Group. Habló con HBR sobre el uso por parte de la organización de la investigación de Carol Dweck. Extractos editados:

¿Cómo empezó con la «mentalidad de crecimiento»?

En 2012, Phupinder Gill se convirtió en nuestro CEO. Reconoció hasta qué punto la consolidación, la tecnología y la globalización están cambiando nuestro sector y creía que nuestros empleados necesitaban una mentalidad de crecimiento para pensar en el negocio de nuevas maneras. Contratamos a Carol para hablar con los altos directivos y luego con todos los empleados. Grabamos las sesiones y todos los empleados nuevos ven el vídeo. Gill hace hincapié en la idea de destacar la mentalidad de crecimiento. En lugar de centrarnos en la producción, que puede considerarse el resultado del talento (y emblemático de una mentalidad fija), pensamos en el esfuerzo. En lugar de celebrar los logros de los empleados, decimos: «Gracias por su esfuerzo».

¿Ha cambiado esto la forma en que contrata?

Sí. Hemos adoptado técnicas de entrevista conductual utilizando preguntas centradas en la mentalidad. Por ejemplo, «Describa una vez en la que se enfrentó a un desafío. ¿Cómo lo superó para superar sus dudas?» No contratamos específicamente para tener una mentalidad de crecimiento, pero sí buscamos esa calidad.

¿A algunos empleados no les gusta el turno?

Definitivamente. Algunos descubren que no encajan y otros se van a otras empresas.

¿El cambio cultural ha tenido éxito?

Es demasiado pronto para decir que es un éxito rotundo. Pero nos ha permitido formalizar e institucionalizar nuestro proceso de innovación e innovar más rápido.

Los supervisores de las empresas con una mentalidad de crecimiento expresaron puntos de vista significativamente más positivos sobre sus empleados que los supervisores de las empresas con una mentalidad fija, y los calificaron como más innovadores, colaborativos y comprometidos con el aprendizaje y el crecimiento. Era más probable que dijeran que sus empleados tenían potencial de gestión.

El equipo de Dweck aún no ha analizado si las organizaciones con mentalidad de crecimiento realmente tienen un mejor desempeño, según lo medido por la rentabilidad financiera y otros parámetros. «Esa es nuestra pregunta candente», dice. Pero las conclusiones hasta ahora sugieren que, como mínimo, las empresas con mentalidad de crecimiento tienen empleados más felices y una cultura más innovadora y de asunción de riesgos.

¿Cómo pueden los directivos ayudar a las organizaciones a adoptar una mentalidad de crecimiento? «Se necesita dedicación y trabajo duro», dice Dweck. A menudo, la alta dirección debe impulsar el cambio; por ejemplo, un nuevo CEO podría centrarse en maximizar el potencial de los empleados. Dweck señala a Jack Welch, de GE, como un CEO emblemático con mentalidad de crecimiento: contrataba según la «pasarela», no el pedigrí, prefería a los 10 grandes graduados y veteranos militares a los de la Ivy League, y dedicó miles de horas a preparar y entrenar a los empleados de su equipo ejecutivo, actividades que demuestran el reconocimiento de la capacidad de crecimiento de las personas.

Los empleados de una empresa con «mentalidad de crecimiento» son:

47% es más probable que diga que sus colegas son dignos de confianza,
34% es más probable que sienta un fuerte sentido de propiedad y compromiso con la empresa,
65% es más probable que diga que la empresa apoya la asunción de riesgos, y
49% es más probable que diga que la empresa fomenta la innovación.

Como muestra el ejemplo de Welch, un área en la que la mentalidad es especialmente importante es la contratación. Es probable que las organizaciones con mentalidad de crecimiento contraten a personas de dentro de sus filas, mientras que las organizaciones con mentalidad fija buscan personas ajenas por reflejo. Y mientras que las organizaciones con una mentalidad fija suelen hacer hincapié en las credenciales y los logros pasados de los solicitantes, las empresas con mentalidad de crecimiento valoran el potencial, la capacidad y la pasión por el aprendizaje. «Centrarse en el pedigrí… no es tan eficaz como buscar personas a las que les encanten los desafíos, que quieran crecer y que quieran colaborar», afirma Dweck. Google parece estar haciendo ese cambio, señala; la empresa ha empezado recientemente a contratar a más personas que no tienen títulos universitarios, pero que han demostrado que son capaces de aprender de forma independiente.

A pesar de los resultados de la encuesta, no todos los empleados serán más felices en las organizaciones con mentalidad de crecimiento, reconoce Dweck. Por ejemplo, las personas que creen que tienen más talento que otras pueden preferir una organización con un sistema de «estrellas», en el que su talento sea mejor reconocido (y compensado). Sin embargo, en general, las primeras pruebas sugieren que las organizaciones que se centran en la capacidad de crecimiento de los empleados obtendrán importantes ventajas.