Cómo los cofundadores pueden evitar que su relación se descarrile

Cuando crea y hace crecer una empresa con un cofundador, esa persona se convierte en su relación clave. No hay más relaciones íntimas en los negocios y, sin embargo, la gente no suele pensar detenidamente de antemano en cómo hacer que esas asociaciones funcionen. Eso puede ser fatal para su empresa, ya que, según Noam Wasserman, autor de El dilema del fundador, el 65% de las empresas emergentes fracasan por un conflicto con los cofundadores.

Gracias a mi experiencia como entrenador de fundadores y cofundadores de empresas emergentes de rápido crecimiento, he descubierto cinco principios clave que puede incorporar para evitar el antagonismo destructivo con su cofundador antes de que se produzca y fomentar este negocio esencial relación.

Crear un acuerdo prenupcial de cofundador

A diferencia de un acuerdo prenupcial matrimonial o de su acuerdo de fundador (que articula acuerdos como la división del capital y las consecuencias financieras si uno de ustedes deja la empresa y deberían redactarlo los abogados), el acuerdo prenupcial del cofundador no es legalmente vinculante. Pero al igual que un acuerdo prenupcial matrimonial, los guía a usted y a su cofundador a través de temas importantes que afectarán a su relación y a su empresa.

Algunas de las preguntas que hay que hacerse son:

• ¿Cuáles son sus principales valores e impulsores? (Por ejemplo, ¿prioriza la equidad, la aventura, la riqueza, la excelencia y la novedad? Es riqueza o fama ¿importante para usted?)
• ¿Cuáles son las palabras que describen el tipo de cultura que quiere construir?
• ¿Cuál es su visión de la empresa a largo plazo? (¿Quiere mantener la empresa pequeña y asegurarse de que sabe los nombres de todos sus empleados, o quiere crear el negocio más grande que pueda? ¿Espera ser adquirido, permanecer en privado o hacer una OPI?)
• ¿Cuál es su estilo de trabajo?
• ¿Cómo suele reaccionar ante el estrés?

Puede que parezca forzado o incómodo hacer estas preguntas al empezar su negocio, pero es mucho más difícil darse cuenta cinco años después de que nunca estuvo en la misma página. Es probable que tenga diferentes pilotos y estilos. Pero saber qué es lo que motiva a cada uno de ustedes les ayudará a entenderse, a apreciarse y a resolver los conflictos con mayor facilidad cuando surjan.

Aclare sus funciones, en detalle

Me sorprende la frecuencia con la que los cofundadores no aclaran realmente sus propias funciones y derechos de decisión y las de los demás. Puede que elijan cargos (uno es el de CEO y el otro el de CTO, por ejemplo), pero no entran en el debate detallado de quién es responsable de qué. Eso puede funcionar en los primeros días, cuando la empresa es pequeña y los cofundadores pueden tomar la mayoría de sus decisiones juntos. Pero si sigue haciéndolo, se convertirá rápidamente en un cuello de botella, ya que ambos estarán ocupados y los empleados tendrán que esperar a que se reúnan para hablar y ponerse de acuerdo.

No solo eso, sino que si no ha aclarado completamente sus propias funciones, probablemente sea una señal de que tampoco está aclarando las funciones de los empleados. Con esta confusión, a medida que su empresa crece y esas cosas debería vaya más rápido, de hecho ellos irán más despacio.

Una vez fui entrenador de dos cofundadores de una empresa emergente en rápido crecimiento. Cuando pedí a los empleados comentarios de 360 grados para ellos, descubrí que los empleados no sabían a quién acudir y qué. No solo eso, sino que utilizaban esta turbidez para jugar con el sistema. «Cuando tengo una pregunta sobre un producto», me dijo un empleado, «se lo pregunto a Jana.* Pero si no me gusta su respuesta, acudo a Andrew, porque estoy bastante seguro de que me dirá algo diferente».

Es importante analizar las funciones principales y asegurarse de tener muy claro qué cofundador tiene la última palabra en cada una de ellas para evitar confusiones que desperdicien un tiempo precioso.

Llevar a cabo la planificación de escenarios

Otra buena conversación para tener más pronto que tarde (y a lo largo de sus vidas como cofundadores) es lo que podría suceder en su viaje juntos y cada una de sus reacciones ante él. Una buena forma de hacerlo es preguntándose: «¿Qué pasa si…?»

A pesar de que no puede predecir completamente cómo se sentirá en el futuro, cubrir los escenarios antes de que ocurran ayuda a cada uno de ustedes a pensar y hablar abiertamente sobre cómo podría reaccionar para sentar las bases de un buen proceso y mantener una relación sólida, incluso durante las decisiones de alta presión y rapidez.

Algunas de las preguntas que puede hacer son:

• ¿Qué pasa si uno de nosotros quiere despedir a un empleado que es amigo del otro?
• ¿Qué pasa si tenemos un desacuerdo grave sobre la dirección o la estrategia?
• ¿Qué pasa si recibimos una oferta de adquisición y uno de nosotros quiere aceptarla y el otro no?
• ¿Qué pasa si uno de nosotros (normalmente el CEO) empieza a recibir mucha atención de la prensa y el otro no?
• ¿Qué pasa si uno de nosotros quiere irse?

Una vez hice este ejercicio con tres cofundadores, a pesar de que se mostraban escépticos de que fuera a ayudar. Hemos explorado varios escenarios, incluida la cuestión de conseguir una oferta de adquisición, en la que no estaban de acuerdo. Seis meses después, el equipo recibió una oferta de adquisición con la que no estaban de acuerdo. Los cofundadores mantuvieron un diálogo muy productivo basado en nuestras conversaciones anteriores. Como habían «ensayado» esta posibilidad, tenían un marco que utilizar para abordar este escenario de una manera constructiva y eficiente.

Pasen tiempo desestructurado juntos

Ya sabe que debe tener reuniones de trabajo periódicas. Pero para asegurarse de que sigue construyendo su relación, asegúrese de pasar también tiempo desestructurado juntos.

El tiempo informal le permite relajarse juntos y construir y mantener su relación. Genera confianza, y la confianza es esencial para garantizar que trabajan juntos, se apoyan en las decisiones de los demás cuando se enteran de ellas por parte de los demás y gestionar los conflictos.

Estar juntos puede ser fácil y normal en los primeros días, pero a medida que la empresa crezca, tendrá más empleados, más iniciativas y más cosas que requerirán su atención. También tendrá que tomar más estrés y tomar decisiones más complicadas y agónicas. Tendrá, por lo tanto, menos tiempo para su cofundador. Las pequeñas cosas pueden acumularse si no tiene tiempo desestructurado para sincronizarse, compartir inquietudes, desahogarse y simplemente recordarse por qué decidieron fundar la empresa juntos.

Trabajo con dos cofundadores que viven en diferentes países y que tienen muchos desacuerdos saludables que normalmente resuelven, a menos que no tengan tiempo para hablar cada dos semanas. Si no lo hacen, las cosas pequeñas se acumulan, se malinterpretan y las discusiones maduras se convierten en pequeños desacuerdos. Cuando descubrimos esta tendencia, simplemente programaron una llamada recurrente y no cancelable. Lleva mucho tiempo, pero el daño a su relación lleva más tiempo cuando no hablan.

Reserve tiempo para programar comidas juntos o hacer cosas que a ambos les gusten. Por ejemplo, un par de cofundadores con los que trabajo van a conciertos juntos y un grupo de cuatro cofundadores a los que entrené hacían caminatas o paseos en bicicleta con regularidad. Si vive en diferentes lugares, asegúrese de viajar para verse en persona con regularidad. Cuide su relación como medida preventiva.

Organice «reuniones sobre conflictos»

Muchos cofundadores evitan el desacuerdo o cualquier tipo de conflicto porque eso hace que ellos o su cofundador se sientan incómodos. Eso les impide hablar con franqueza y lo esencial, y cuando hay temas espinosos que resolver, no han desarrollado los músculos para estar en desacuerdo constructivo y hablar de los problemas.

Tiene que prepararse para un conflicto inevitable y la manera de hacerlo es practicar. Apunte tiempo en el calendario varias veces al mes para sacar a colación temas difíciles de forma proactiva. Al principio esto puede resultar difícil, ya que en los primeros días de su relación puede que no haya mucho en lo que estar en desacuerdo, pero pasará a ser fundamental más adelante.

Presenté dos muy reacio a los conflictos) cofundadores de «reuniones de conflictos». Les pregunté qué opinaban de una serie de temas para animarlos a plantear algunos puntos de desacuerdo. Cuando pasamos al tema de trabajar en la oficina frente a trabajar de forma remota, ambos dieron sus respuestas con confianza al mismo tiempo y estuvieron totalmente en desacuerdo. Al principio era simplemente incómodo y ambos se callaron. Pero cuando les recordé que ese era el propósito de las reuniones sobre conflictos, pudieron expresar sus puntos de vista. No se fueron de esa reunión con una decisión, pero sí con la experiencia de poder vivir sus desacuerdos. Eso fue increíblemente útil a medida que su empresa emergente crecía y tenían más puntos de desacuerdo.

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Su cofundador es la persona clave a la que acude para ayudarle a gestionar los altibajos emocionales de su empresa emergente, y el éxito de su relación está directamente relacionado con el éxito de su empresa. El uso de estas herramientas para ser proactivo en el cuidado de su pareja puede ayudarle a mantener el rumbo.

* Se han cambiado los nombres reales por motivos de privacidad.