Cómo los CMO pueden hacer que los directores financieros estén de su lado

El marketing está en medio de una revolución del ROI. La llegada de la analítica avanzada y la abundancia de datos han permitido a los vendedores demostrar el retorno de la inversión con un grado de precisión que nunca antes había sido posible. La oportunidad es enorme. Según nuestra experiencia, las empresas que adopten este enfoque de análisis de marketing pueden destinar del 10 al 20 por ciento de su presupuesto de marketing para reinvertirlo en marketing o volver a los resultados.

Sin embargo, hasta la fecha, la realidad de la analítica de marketing no ha estado a la altura de lo que promete. Solo el 36 por ciento de los CMO, por ejemplo, han demostrado cuantitativamente el impacto a corto plazo de la inversión en marketing, según la encuesta de CMO de 2013 (y para demostrar el impacto a largo plazo, esa cifra se reduce al 32 por ciento). Eso significa que casi dos de cada tres directores de marketing utilizan medidas cualitativas para mostrar el impacto o no lo miden en absoluto. Además, la encuesta del año anterior mostró que el 63 por ciento de los proyectos no utilizan la analítica para informar las decisiones de marketing.

Esta falta de un enfoque analítico ha formado tradicionalmente una barrera entre el marketing y las finanzas. Un CMO de servicios financieros nos contó cómo los directores financieros suelen percibir su función: «Vamos a donar una cantidad determinada de dólares a esos tipos. Harán anuncios y harán lo que sea que hagan. Y esperemos que genere demanda’».

Para invertir esta percepción y sacar más provecho del dinero del marketing, creemos que los directores de marketing deben convertirse en verdaderos colaboradores de los directores financieros y adoptar un enfoque de ROI de marketing basado en la analítica.

No tiene por qué ser complicado; en una empresa, un departamento de marketing ahorró un 20 por ciento después de simplemente comparar el dinero que gastaba en agencias externas. Y en otro, una empresa de productos de consumo envasados, una serie de marcas sólidas habían evolucionado en silos separados. Solo cuando empezaron a analizar realmente sus costes de marketing, la empresa se dio cuenta de que gastaba tres veces más que el índice de referencia del sector en cupones y un 50 por ciento más en investigación. También utilizaba más de 50 empresas de estudios de mercado diferentes para realizar tareas similares.

Sin un argumento empresarial sólido basado en la analítica, con demasiada frecuencia el marketing se considera un coste más que una inversión, a pesar de la capacidad del marketing para impulsar un crecimiento por encima del mercado.

En nuestro trabajo con clientes de docenas de sectores durante más de cinco años, hemos descubierto que las asociaciones más sólidas entre CMO y CFO se desarrollan cuando ambas partes emprenden cinco acciones:

1. Utilice un lenguaje coherente en todos los departamentos y dentro de ellos.

Los directores de marketing tienen que empezar a construir esta relación entendiendo claramente lo que esperan los directores financieros. Los CMO tienen datos de sobra, por supuesto, pero a menudo no son los datos que busca el CFO. Por ejemplo, los CMO suelen centrarse en el conocimiento de la marca, las impresiones de los anuncios de televisión o la cuota de voz en el mercado, lo que no se traduce fácilmente en un impacto financiero. Los directores financieros están más interesados en las estimaciones de las inversiones de capital, los valores actuales netos y un resumen claro de las compensaciones de cualquier inversión.

Pero no sirve de nada hablar el mismo idioma que el director financiero si el marketing en sí mismo es una Torre de Babel. A los CMO les suele resultar difícil decir cuál es el gasto real en marketing (por producto, mercado, intención estratégica), cuánto se gasta en iniciativas (creativas) orientadas al cliente y cuánto se gasta en habilitar (TI); cuánto se centra en las diferentes partes del proceso de toma de decisiones del consumidor; cuánto se gasta en redes digitales y sociales (y cuánto vale); y cuánto se gasta en actividades no publicitarias (patrocinio, promociones, eventos comerciales).

¿Por qué es tan difícil? Una de las razones es que las diferentes regiones suelen asignar el mismo gasto a diferentes categorías. Por ejemplo, los gastos de las ferias comerciales pueden caer en gastos a corto plazo en un mercado, pero en el presupuesto a largo plazo para la creación de marcas en otro. La diferencia puede parecer trivial, pero serán un quebradero de cabeza al CMO a la hora de responder a preguntas básicas sobre dónde y cómo se gasta el dinero en marketing. A la complejidad se suma la creciente necesidad del marketing de integrarse con otras funciones de la organización para obtener información relevante a partir de los datos, diseñar productos y ofertas y, luego, ofrecerla al mercado.

Crear transparencia en sus operaciones es el punto de partida del marketing para ayudar a los directores financieros a entender dónde y cómo se gana o pierde valor, lo que hace que las discusiones sobre el presupuesto sean mucho más productivas. Hacer que todos hagan cola es esencial, pero no necesariamente fácil o rápido.

2. Céntrese en las métricas que importan.

A los accionistas no les importan los seguidores o los seguidores, a menos que esas cifras puedan estar vinculadas a las ganancias. Los CMO deben demostrar y hacer un seguimiento del impacto del marketing centrándose en los indicadores clave de rendimiento (KPI) que son importantes para el valor para los accionistas, como el sólido flujo de caja, el coste del capital, la rentabilidad del capital y el margen operativo. Los KPI de marketing que no abordan directamente el valor para los accionistas y los objetivos de la empresa no indican al CMO o al CFO cuáles son los aspectos que las iniciativas de marketing están teniendo más impacto.

Junto con el CFO, el CMO debe desarrollar un conjunto de objetivos que cumplan directamente con los objetivos financieros y empresariales. Los KPI de marketing deben incorporar los objetivos y los costes de adquisición y retención de clientes. El trabajo del CMO es asegurarse de que las métricas que reflejan la salud y el valor de la base de clientes (valor actual neto, valor vitalicio, rentabilidad de la fidelización, coste por adquisición) figuren en el balance.

Por ejemplo, en una empresa de automoción, el CMO y el CFO trabajaron junto con sus equipos para elaborar un conjunto global de indicadores financieros y no financieros a corto y largo plazo. Las métricas financieras suelen incluir cifras obvias, como las ventas, el retorno de la inversión y el coste por cliente. Los indicadores no financieros incluían el número de personas que visitaban los concesionarios o los indicadores a largo plazo del estado de la marca, como el número de clientes que estaban considerando la marca.

A menudo nos resulta útil crear un gráfico que vaya desde los objetivos empresariales y financieros más importantes, hasta los KPI de marketing que se alineen con cada uno de estos objetivos, las tácticas y estrategias que puedan cumplir con esos KPI y, por último, las métricas que miden la eficacia de esas estrategias o tácticas.

Aunque las métricas importan, lo que más importa es que el CMO y el CFO estén de acuerdo en ellas. También deberían ponerse de acuerdo y comprometerse a celebrar reuniones periódicas para evaluar el progreso de estos KPI. Estas reuniones deberían revisar las actividades y los resultados mediante tablas y gráficos sencillos que utilicen el mismo vocabulario y métodos que se utilizan para medir las metas financieras.

3. Ayude a los directores financieros a centrarse en el largo plazo.

Los directores financieros suelen sentir que están bajo presión para centrarse solo según las métricas a corto plazo, cuando en realidad la creación de valor para los accionistas se basa en la generación de un crecimiento y una rentabilidad superiores del capital invertido a largo plazo. Como activo a largo plazo de un valor significativo, la marca debería formar parte de esos cálculos. Durante la última década, por ejemplo, la rentabilidad total para los accionistas de las empresas con marcas sólidas ha sido un 31 por ciento superior a la de puntos de referencia como el índice MSCI World.

Con demasiada frecuencia, la marca es percibida como un activo «difuso» que es difícil de cuantificar. Los directores de marketing deben corregir esa percepción errónea y ayudar a los directores financieros a entender la importancia de la marca para el impacto financiero mediante estimaciones del valor de la marca y propuestas de inversión que construyan la marca a partir de datos concretos. Los CMO pueden utilizar análisis y juicio avanzados para gestionar la compensación entre el gasto a corto plazo para impulsar las ventas y la creación de marca a largo plazo para apoyar la salud de la empresa.

El rendimiento de la marca a largo plazo se ve afectado por muchos factores, por lo que determinar la relación entre el gasto y el impacto es difícil. Sin embargo, los cálculos que separan los efectos a corto plazo de los beneficios a largo plazo pueden aislar las actividades de marketing que realmente generan valor de marca.

Por poner un ejemplo, una marca de alimentos de consumo desarrolló un programa de publicidad que combinaba iniciativas digitales y de redes sociales que acabaron ofreciendo resultados de ventas similares a los del marketing tradicional a una fracción del coste. Por lo tanto, la marca consideró recortar drásticamente el presupuesto de marketing en la publicidad impresa y en televisión en favor de gastar más en los canales de redes sociales. Sin embargo, cuando incluyeron los efectos a largo plazo en sus cálculos, se dieron cuenta de que el marketing digital solo ofrecería la mitad de lo que esperaban. Las pantallas online y la publicidad en las redes sociales no podían ofrecer la conexión emocional necesaria para crear valor de marca que sí podía ofrecer la publicidad televisiva.

4. Consiga más por el dinero

Los directores financieros no se centran solo en el ROI del proceso creativo, sino que quieren saber que el dinero se gasta de forma inteligente. No cabe duda de que el marketing podría analizar detenidamente su aprovisionamiento. Según nuestra experiencia, el marketing puede reducir entre un 5 y un 10 por ciento el presupuesto.

Algo tan simple como comparar el gasto del marketing en agencias externas y desarrollar una comprensión más profunda del coste real de una agencia para atender al cliente puede revelar un potencial de ahorro de costes asombroso, hasta un 20 por ciento en un caso.

En una empresa de productos de consumo envasados, una serie de marcas sólidas habían evolucionado en silos separados, lo que significaba que la inversión total en marketing era muy ineficiente. Al analizar sus costes más de cerca, la empresa se dio cuenta de que gastaba tres veces más que el índice de referencia del sector en cupones y que gastaba un 50 por ciento más que la media del sector en investigar y probar en exceso los anuncios de televisión sin mejorarlos. También utilizaba más de 50 empresas de estudios de mercado para realizar tareas similares.

5. Pida la ayuda del director financiero.

Por muy obvio que parezca, los CMO deberían invitar a las finanzas a participar en el proceso de planificación del marketing para tender puentes y beneficiarse de la experiencia financiera.

La experiencia en una compañía de seguros global es ilustrativa. El CMO de la empresa se vio presionado por el consejo de administración para que demostrara el valor de las actividades de marketing y, al mismo tiempo, la competencia de la empresa gastaba mucho más que ella. Con su presupuesto en riesgo, se dio cuenta de que tenía que cuantificar el impacto financiero del marketing.

Para obtener apoyo para su esfuerzo, el CMO invitó al CFO, entre otros líderes de la empresa, a que lo ayudaran a adoptar un enfoque de marketing más orientado a la inversión. Tras reuniones frecuentes, se pusieron de acuerdo en tres objetivos: aclarar mejor la función del marketing para la empresa; ofrecer información coordinada sobre los requisitos y las suposiciones para fundamentar mejor los análisis; y vincular el análisis resultante al impacto financiero. El CFO nombró a un representante de finanzas para que se uniera al esfuerzo, y el CMO accedió, por adelantado, a interrumpir cualquier actividad que resultara antieconómica.

Al final, el CMO pudo demostrar cuantitativamente el impacto del marketing en los objetivos empresariales y ahorrar su presupuesto. Además, en el proceso, desarrolló un enfoque analítico para mostrar a dónde debía destinarse su próximo dólar de marketing y qué podía esperar a cambio. Esto permitió al CMO adoptar un enfoque orientado a la inversión en las decisiones de marketing y dio al Departamento de Finanzas la confianza de que el marketing estaba invirtiendo de forma inteligente.

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Un enfoque analítico del marketing no significa acabar con la creatividad necesaria para tocar las emociones de las personas. Solo significa utilizar los datos para definir mejor cuándo y dónde los vendedores deben dirigirse al público con qué mensajes, y para demostrar el valor de hacerlo.

Puede que esto no signifique el fin de las difíciles conversaciones entre el director financiero y el director financiero. Pero creemos que significará el comienzo de una alianza poderosa basada en la confianza y en una comprensión compartida del papel del marketing a la hora de generar un verdadero valor empresarial.