Lo que Cincinnati podría enseñarle a Nueva York sobre la preparación para los huracanes

El alcance y la escala del huracán Sandy y su impacto en ciudades como Nueva York han ayudado a centrar mucho más claramente cinco realidades críticas:

1. Los fenómenos meteorológicos extremos se producen con más frecuencia que nunca. Ya sea calor en Chicago, terremotos en Haití o huracanes en el noreste, como dijo el gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo, mientras recorría el inundado sitio de la Zona Cero, estamos viviendo en una época en la que «Cada dos años se producen tormentas de 100 años y tenemos que planificar en consecuencia».
2. «Ciudad costera» tiene una nueva definición. Todo el mundo siempre ha reconocido que Atlantic City está en la costa y está sujeta a las tormentas que azotan la costa; no todo el mundo pensaba en la ciudad de Nueva York de esa manera. Hoy en día, debido a las condiciones meteorológicas extremas volátiles e impredecibles, todas las ciudades con poblaciones densas y cerca de grandes masas de agua tienen que actuar como ciudades costeras y prepararse para lo que antes era impensable.
3. Los sacos de arena y cruzar los dedos no funcionan. Actuar como una ciudad costera (planificar para condiciones meteorológicas extremas cuando hay una población densa que proteger) requiere algo más que medidas profilácticas temporales que se pongan en marcha justo antes de que se produzca el suceso. Una planificación seria, reflexiva y basada en la ciencia para los escenarios meteorológicos extremos tiene que realizarse en las ciudades, teniendo en cuenta su geografía, demografía y topografía únicas. Entonces, hay que hacer las inversiones correctas y a largo plazo que puedan ayudar a mitigar los daños.
4. Menos gobierno no se aplica a los desastres. Las imágenes del gobernador Chris Christie y el presidente Obama de gira juntos por Nueva Jersey, devastada por la tormenta, reforzaron el hecho de que, incluso en los Estados Unidos, polarizados políticamente, los ciudadanos quieren que su gobierno esté ahí para ayudar en tiempos de emergencia. Esa ayuda incluye los gastos del sector público, ya sean de limpieza o de compensación por las pérdidas.
5. Los grandes problemas requieren grandes enfoques nuevos. Si presta mucha atención a lo que ocurre en Washington, DC u otras capitales del mundo, podría pensar que hemos perdido la capacidad y la voluntad de unirnos y resolver problemas grandes y complejos. Y hasta cierto punto eso es cierto, especialmente cuando esperamos que las instituciones tradicionales, públicas y privadas, simplemente cambien. Sin embargo, cada vez más, a nivel local, los enfoques innovadores en los que participan socios poco probables que desempeñan funciones poco probables están alterando el status quo y abordando desafíos aparentemente irresolubles, como los que plantea Sandy.

Si bien estos ejemplos no abordan específicamente los cambios climáticos extremos, sí proporcionan un marco en tres partes que las ciudades que deseen abordar la nueva realidad podrían seguir. Como puede ver, este marco se basa en gran medida en cambiar las funciones y las relaciones tradicionales entre las empresas, el gobierno y la filantropía.

Hay que construir una nueva infraestructura cívica o un grupo de altos líderes de los sectores público, privado y filantrópico y dedicarlo al problema. En Baltimore, Cleveland, Detroit, Newark y las Ciudades Gemelas, Iniciativa de integración de Ciudades Vivas apoya la creación de grupos de trabajo multisectoriales resilientes que aborden problemas complejos a nivel de sistemas. Por ejemplo, en las Ciudades Gemelas, un grupo diverso de responsables políticos, corporaciones, fundaciones y organizaciones comunitarias se han unido para vincular e integrar esfuerzos que antes estaban desconectados en torno a la planificación y la ingeniería del transporte, la planificación del uso del suelo, la vivienda asequible, el desarrollo de la fuerza laboral y el desarrollo económico. Utilizando el creciente sistema de transporte de la región como enfoque de desarrollo, el esfuerzo tiene como objetivo lograr juntos lo que ninguno de los grupos podría lograr por sí solo: ampliar el acceso a los empleos y los servicios para la región en su conjunto y, al mismo tiempo, abrir oportunidades para las personas de bajos ingresos. Las claves del éxito: un liderazgo ejecutivo sostenido, incluso por parte de los propios alcaldes; objetivos específicos y audaces; y una toma de decisiones basada en datos.

Esta nueva infraestructura cívica exige que las empresas con fines de lucro adopten una definición amplia de valor compartido y pongan todos sus activos sobre la mesa como lo hizo Procter & Gamble en Cincinnati . Consciente de los desafíos a los que se enfrentaban a la hora de contratar una fuerza laboral cualificada a nivel local, P&G ayudó a lanzar un amplio esfuerzo para mejorar la educación, desde la cuna hasta la carrera. P&G comprometió el liderazgo corporativo, las subvenciones de fundaciones y una modificación de Six Sigma para que las organizaciones sin fines de lucro pudieran gestionar de manera más eficaz los resultados acordados. Estos nuevos tipos de asociaciones, con un importante liderazgo corporativo de empresas tan diversas como P&G, GE y Altria, se han formado ya en más de dos docenas de ciudades de todo el país.

El gobierno debe adoptar prácticas de innovación que reflejen las utilizadas por las principales empresas emprendedoras de todo el mundo. La iniciativa de equipos de entrega de innovación de Bloomberg Philanthropies es una inversión de 24 millones de dólares en Atlanta, Chicago, Louisville, Memphis y Nueva Orleans para lograr precisamente eso. En cada ciudad, un grupo de personas que depende directamente del alcalde se encarga de generar e implementar soluciones audaces a problemas espinosos y de alta prioridad, que van desde el desarrollo de pequeñas empresas hasta la reducción de los homicidios. Del mismo modo, durante los últimos cinco años, los jefes de gabinete y los alcaldes de las 35 ciudades más grandes del país se han reunido en el Instituto Ash de Innovación Municipal de la Escuela Kennedy de Harvard como una red de innovación entre pares para compartir ideas y reducir el tiempo que tardan las mejores ideas en difundirse por todo el país.

Hay que descartar las viejas suposiciones sobre cómo pagar lo que necesitamos. Hay que difuminar aún más las líneas trazadas entre las inversiones que históricamente se consideraban «privadas» y las que se consideraban «públicas», que se han difuminado en la última década. Chicago, dirigida por el alcalde Rahm Emanuel y el expresidente Bill Clinton, está haciendo precisamente eso con el Fideicomiso de Infraestructura de Chicago. Las firmas de inversión privadas se han comprometido inicialmente a destinar mil millones de dólares a proyectos de infraestructura pública, lo que podría servir como un modelo rompedor para financiar los tipos de inversiones necesarias para hacer frente a las condiciones meteorológicas extremas. Del mismo modo, el Sistema de Jubilación de los Empleados Públicos de California (CalPERS) anunció recientemente que tenía previsto invertir 4 000 millones de dólares en proyectos de infraestructura nacional.

Sorprendentemente, se puede ver una innovación similar con los impuestos. Muchas ciudades, incluidos lugares poco probables como Oklahoma City (Oklahoma City) y Lafayette (LA), han aprobado —con un firme apoyo de la comunidad empresarial— aumentos de impuestos específicos y de duración limitada para infraestructuras críticas de uso público, como las escuelas del centro de la ciudad, e incluso el despliegue de banda ancha. En estos tiempos posteriores a Sandy, los gobiernos locales y los líderes empresariales deberán mantener conversaciones francas sobre las inversiones que se necesitarán para garantizar la continuidad de las operaciones empresariales, cómo se financiarán y cómo se repartirá equitativamente el coste de esas mejoras.

No podemos seguir ignorando las duras verdades sobre las condiciones meteorológicas extremas. La vulnerabilidad de nuestras ciudades no solo es una grave amenaza para el bienestar de nuestra nación, sino también para el negocio de los negocios. Juntos, debemos pensar más allá de la respuesta a las catástrofes y apostar por inversiones inteligentes en infraestructura y otras medidas preventivas. Por suerte, algunas de las principales ciudades, líderes electos y empresas del país ya han creado un marco para planificar, gobernar y financiar este tipo de desafíos. Solo hay que adoptarlo ampliamente. El coste de no hacerlo —en términos de pérdida de vidas, ingresos y propiedades— es demasiado alto.