Cómo Cisco recibe comentarios brutalmente honestos a los principales líderes

Cualquier CEO estaría de acuerdo en que es fundamental contar con un núcleo sólido de ejecutivos experimentados al frente de la alta dirección. Sin embargo, muchas organizaciones no han superado la fase de corazonada en términos de saber qué tan fuertes son realmente sus principales líderes. En Cisco, diseñamos una evaluación ejecutiva exhaustiva para ayudarnos a perfilar a cada uno de nuestros principales líderes: puntos fuertes, necesidades de desarrollo, aspiraciones, capacidades estratégicas, puntos ciegos, capacidades operativas, cómo desarrollan sus equipos, cómo les va en las comunicaciones en el gran escenario frente a las individuales, etc.

La evaluación está organizada en dos partes. La primera es una evaluación cuantitativa creada por Spencer Stuart que mide las competencias empresariales y funcionales de un líder en comparación con las de sus pares del sector; la segunda es una parte cualitativa que evalúa la capacidad de liderazgo basándose en multitud de entrevistas en profundidad con los compañeros, supervisores y subordinados directos del líder realizadas por nuestro equipo interno de talento ejecutivo. El resultado combina investigaciones cualitativas y datos de referencia sobre otros ejecutivos de alta dirección para darnos una idea sólida del potencial y las necesidades de desarrollo de una persona.

Las puntuaciones de las evaluaciones, que se realizan aproximadamente cada 18 meses, ofrecen una visión sincera del estilo de liderazgo de cada persona y revelan las condiciones laborales que les permiten prosperar o tener dificultades. El proceso es transparente y arroja lo que algunos en Cisco llaman comentarios «brutalmente honestos». Sin embargo, los líderes ejecutivos de Cisco —desde el CEO en adelante— tienden a valorar los comentarios de 360 grados que reciben, en parte porque llevamos varios años dedicándonos a esta actividad y forma parte de la cultura corporativa. Es más, ayuda a informar sobre cómo debe evolucionar el equipo directivo, qué tenemos que hacer para apoyar a cada persona y el papel que podría desempeñar en el futuro de la organización.

Parte de esto parece bastante intuitivo, pero hay otras cosas que hemos aprendido de este proceso que tienen implicaciones más amplias en cuanto a la razón por la que las organizaciones deben evaluar y analizar de forma rutinaria la fuerza de su mejor equipo:

Descubre vulnerabilidades y puntos ciegos. Crear una imagen fiable de los puntos fuertes de nuestros líderes proporciona una visión acorde de lo contrario: dónde somos más vulnerables. Si las evaluaciones nos dicen, por ejemplo, que los ejecutivos de Cisco no están conectando rotundamente con los subordinados directos, entonces sospechamos que tenemos un problema de participación más amplio al que enfrentarnos.

Además, tenemos en cuenta la fortaleza de nuestro equipo ejecutivo desde el punto de vista de la cartera. Si las evaluaciones indican que tenemos pocas capacidades empresariales específicas, ya sean técnicas o estratégicas, sabremos qué brechas tenemos que cubrir mediante el desarrollo, la adquisición o la contratación externa. Por ejemplo, si la cartera ejecutiva está compuesta en su mayoría por pensadores estratégicos sin capacidad operativa, la organización podría verse afectada desde el punto de vista de la ejecución de la estrategia.

Las evaluaciones también suelen descubrir puntos ciegos que, a veces, sorprenden a los líderes individuales. En uno de esos casos, un oficial recibió elogios generalizados de su personal mundial: lo consideraban un «líder estelar» y un «modelo a seguir». Sin embargo, sus compañeros informaron que estaba distante y a la defensiva y que «no se asociaba en las decisiones empresariales clave». Los comentarios fueron reveladores al instante para el ejecutivo. En su haber, abordó las críticas de forma abierta y directa con sus colegas y se esforzó para ajustar su estilo, reparar las relaciones y empezar a ganarse la confianza de sus compañeros.

Acelera la preparación de los ejecutivos. En una empresa tan grande y diversa como Cisco, hay numerosas oportunidades para poner a prueba y desarrollar las capacidades de liderazgo. Las evaluaciones ofrecen un indicador básico de cómo las personas necesitan mejorar y lo que esperan lograr. Si una evaluación identifica la necesidad de una líder de mejorar sus habilidades en torno a la resolución de conflictos o la negociación, podemos identificar los proyectos y las tareas de equipo que representan el desafío con creces. También podemos ofrecer una mayor exposición a funciones estratégicas y/o misiones globales.

Por ejemplo, los 360 grados de una ejecutiva con mucho talento indicaban que estaba infrautilizada como líder. Como resultado, la cambiamos a un puesto más importante con mayor visibilidad y la pusimos en la junta directiva. Cada tarea sucesiva posterior nos ayudó a aprender cómo respondería a los nuevos desafíos y le dio más experiencia y confianza.

Mide la forma en que trabajamos en equipo. Cisco está formado por numerosos equipos de proyectos en toda la empresa. Aunque la jerarquía es importante, la naturaleza de nuestro negocio exige que trabajemos en colaboración. Las decisiones tienen que tomarse de forma rápida y eficaz, y los líderes de un área de productos tienen que interactuar eficazmente con los de otras. Nuestras evaluaciones de liderazgo están diseñadas para evaluar la capacidad de cada líder para gestionar equipos. Ofrecen comentarios de los miembros del equipo y nos ayudan a seguir cultivando una cultura de responsabilidad y colaboración.

Crea un camino fácil para la sucesión. Nuestras evaluaciones ejecutivas desempeñaron un papel fundamental en nuestro reciente proceso de sucesión de directores ejecutivos, ya que John Chambers pasó a ser presidente ejecutivo y Chuck Robbins fue nombrado director ejecutivo. De hecho, como uno de los datos que utilizamos para identificar a los principales candidatos internos, las evaluaciones fueron especialmente útiles para el comité de búsqueda de consejos y directores ejecutivos. A medida que avanzaba la planificación de la sucesión, rotamos a los candidatos por tareas, seguimos dándoles puestos más importantes y creamos planes de desarrollo. Cuando estuvimos seguros de qué ejecutivos pertenecían a la cartera de directores ejecutivos, les dimos un entrenamiento específico, les dimos puestos con mayor alcance y responsabilidad, les dimos a conocer a inversores externos y les dimos la oportunidad de dar conferencias que los pusieron en el escenario mundial.

En general, fue una sucesión fluida y, en gran medida, sin interrupciones, en gran parte porque conocíamos los puntos fuertes específicos de cada alto ejecutivo. Pero la oportunidad va más allá de los cambios de CEO. Durante casi una década, hemos dirigido procesos sólidos de planificación de la sucesión para todos nuestros puestos principales, lo que nos ha ayudado a conseguir numerosas sucesiones sin problemas. Utilizar las evaluaciones y otras herramientas para identificar quién está preparado para liderar, incluso antes de que sucesiones específicas pasen a primer plano, ayuda a garantizar una sólida cartera de líderes y facilita la sucesión cuando llega el momento de actuar.

Da más confianza a la junta. Incluso más allá de la planificación de la sucesión, los miembros del consejo de administración de Cisco están interesados en conocer los puntos fuertes y las necesidades de desarrollo de nuestros mejores talentos. Aunque no es habitual informar a los altos mandos de la cadena de mando en este tipo de procesos, hacerlo mantiene informado al consejo de administración de Cisco y les da más confianza en la calidad de nuestros líderes.

¿Hay alguna desventaja en conocer la fuerza de su principal equipo de liderazgo? Bueno, no todos los ejecutivos salen ilesos del proceso. Puede resultar agotador cuando las áreas de desarrollo son puestas en el centro de atención. Además, cuando un ejecutivo de alta dirección está preparado para algo más grande y mejor, lo ve en la página. A pesar de lo fluidas que han sido las sucesiones en Cisco, cuando más de una persona está claramente preparada para ser CEO, tiene que anticipar que dirigirá una organización en algún momento, ya sea la suya propia o de otra.