Cómo los CIO pueden mantenerse al día con los directores ejecutivos

Sabemos que hay disonancia entre la TI corporativa y la alta dirección. Una nueva investigación, realizada con HBR, El economista, CEB y TNS Global, revela que los directores ejecutivos creen que los CIO no están sincronizados con los nuevos problemas a los que se enfrentan los directores ejecutivos. Los directores ejecutivos también nos dicen que los CIO no entienden hacia dónde tiene que ir la empresa ni cómo la TI debe apoyar los objetivos estratégicos. La disonancia se debe a los cambios en el mundo empresarial y a los consiguientes efectos de segundo y tercer orden en la TI. Los directores de TI deben estar al tanto de estos cambios para mantenerse al día con sus líderes empresariales:

1. Los bienes y servicios se están convirtiendo rápidamente en productos básicos. El ciclo natural de los productos debido a la disminución de las fricciones económicas y las curvas de oferta y demanda que se acercan al equilibrio están provocando una disminución de los márgenes, por lo que los ejecutivos buscan desesperadamente nuevas formas de diferenciar su empresa, sus productos y servicios. Pero a pesar de que saben que deben innovar en respuesta, no saben cómo hacerlo en el complejo mercado global.
2. Los productos tradicionales simplemente se están convirtiendo en ventanas al valor ofrecido por los servicios y basados en la información. El valor de un teléfono móvil se basa más en su ecosistema de aplicaciones que en su función y características. Zapatillas para correr se diferencian por sus sensores y por su soporte de análisis web y redes de usuarios. Impresoras 3D se envían actualizaciones por correo electrónico y, a continuación, las imprimen para que las instale el usuario. Juguetes convertirse en ecosistemas totales de innovación, colaboración y adaptación.
3. Se han destruido las barreras de entrada. La misma disminución de las fricciones económicas, junto con los nuevos modelos de negocio, estructuras organizativas y tecnologías facilitadoras, han acelerado la aparición de nuevos competidores imprevistos con nuevas propuestas de valor o las antiguas propuestas de valor presentadas más rápido, mejor o más barato. Así que los líderes empresariales reducen sin descanso los costes para mantener la participación.
4. El valor se está volviendo muy individualizado. Esto es consecuencia de la introducción de la habilitación horizontal de las redes sociales, en la que el valor es una función del tiempo, el lugar, los participantes y otros factores que escapan al control de las personas u organizaciones proveedoras. El valor no es solo financiero, sino también social y emocional. La transacción tiene que ver menos con el cambio de moneda que con la experiencia y el compromiso creados conjuntamente. Sea testigo del» mercados de aplicaciones» con aplicaciones que generan miles de nuevos eventos instantáneos de creación de valor y beneficios a través de la colaboración (por ejemplo, dar «me gusta» en Facebook a un restaurante nuevo puede provocar que cinco amigos lo visiten a comer ese día).
5. La naturaleza de la competencia está cambiando. Con la evolución de la computación en nube, incluso la organización más pequeña y con menos financiación de una ciudad apartada puede presentarse y funcionar como la entidad más grande del mundo. Hoy puedo tener una nueva idea, esbozarla con un software de diseño de primera clase a través de la nube, encontrarla y enviarla al mejor fabricante de prototipos posible del mundo, que la produzca con impresoras 3D, y hacer que me la entreguen en mi puerta a través de FedEx. Si resulta que la idea tiene posibilidades, puedo hacer de todo, desde planes de negocio colaborativos para convertir a mis clientes en una organización de apoyo superior hasta empresas con sitios web de autoservicio, desde la comodidad de mi escritorio y con mi tarjeta de crédito personal. Las empresas que ofrecen estas capacidades, como InnoCentive, Tongal, 99designs, TopCoder y Kickstarter, las utilizan organizaciones grandes y pequeñas. Esto es fantástico para los consumidores del mundo: cualquier necesidad o demanda puede satisfacerse y se satisfará más rápido que nunca. Es un desafío, por decir lo menos, para las empresas existentes.
6. La naturaleza de la fuerza laboral y la dirección está cambiando. El panorama empresarial y económico ha pasado de la industrialización y su enfoque en la fiabilidad, la previsibilidad, la disciplina, la alineación, el control, la repetición, la escala y la eficiencia, a la creación de valor y su enfoque en la originalidad, la adaptabilidad, la innovación, el compromiso, la colaboración y la eficacia. Como resultado, la naturaleza del trabajo y el fuerza laboral está cambiando. Muchas de nuestras suposiciones sobre lo que motiva y disuade a las personas son erróneas, especialmente cuando se desean conocimiento, creatividad e innovación. La dirección está intentando adaptarse a estas nuevas realidades de la fuerza laboral.

Resultados
Como reacción a estos cambios empresariales, la empresa está empezando a responder de varias maneras:

1. Servicios de subcontratación. Estamos en las primeras etapas de ver grandes organizaciones subcontratar servicios específicos, como recursos humanos, contabilidad, nóminas y soporte de TI, al tiempo que se dividen en empresas más pequeñas y ágiles para dirigirse a mercados, geografías o clientes específicos. Curiosamente, incluso empleados están empezando a seguir este camino, prefiere ser independiente y se centró en ofrecer valor más que en alimentar una estructura organizativa.
2. Más asociaciones. Estamos empezando a ver más relaciones entre las organizaciones (e incluso entre competidores) para ofrecer un mejor servicio a los clientes. Piense en el interesante ecosistema de Apple, Google, Amazon, Yahoo e incluso Microsoft, en el que sus empresas, aplicaciones y servicios de movilidad comparten las capacidades de los demás para captar y atender mejor a los clientes. Es mejor centrarse mucho y utilizar otras firmas muy centradas (incluso la competencia y otros clientes) para atender las necesidades de sus clientes que intentar hacerlo todo usted mismo. De lo contrario, pierde flexibilidad, agilidad, adaptabilidad e incluso la economía de escala comienza a revertirse. Encontrar otras empresas que puedan añadir valor a mi valor (y viceversa) es la clave para la capacidad de respuesta, la individualización y la satisfacción de las necesidades del mercado en este momento.
3. Centrarse en los clientes. Las organizaciones están empezando a darse cuenta de que deben centrarse en lo que crea valor para los clientes y en lo que son mejores que nadie. Entonces conviértase en cliente de otra persona para todo lo demás. Como dijo Peter Drucker: «No hay nada tan inútil como hacerlo con gran eficiencia, algo que no debería hacerse en absoluto».
4. Cambios estructurales. Las empresas que tengan éxito en el futuro estarán habilitadas socialmente y operarán como ecosistemas empresariales digitales, muy diferentes de las estructuras jerárquicas, fijas, integradas y transaccionales contemporáneas de la actualidad. Ambas características las impulsa necesariamente, pero no lo suficiente, el CIO.

Los CIO deben ser conscientes de los cambios en el mundo empresarial y de la empresa y de cómo estos cambios están afectando a las funciones de la alta dirección y a su propia función de liderazgo. La mejor forma de dirigir las empresas hoy en día es con una frase que he oído muchas veces de muchas fuentes: «Maximice la eficiencia minimizando las desviaciones con respecto a las prácticas estándar». Sin embargo, para tener éxito en el nuevo entorno empresarial, las empresas deben ser algo más que máquinas bien engrasadas; también deben ser adaptables e innovadoras. Cómo llegar es el siguiente tema.

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Muchas organizaciones se acercan al punto de inflexión que se describe en esta serie de blogs. Asumir el papel de visionario estratégico e impulsor empresarial requiere que los CIO mantengan una conversación completamente nueva con sus colegas de alto nivel. Para iniciar la conversación, Dell, HBR y la revista CIO patrocinan una mesa redonda de la Harvard Business Review, titulada «Cambie la conversación, cambie las reglas del juego», a través de un seminario web, transmitiendo en directo desde el evento The CIO Leadership en Boca Raton, Florida, del 5 al 7 de mayo de 2013.