Superar la disrupción del cambio de proceso

Va en contra de la naturaleza humana reaccionar favorablemente ante la interrupción del cambio de proceso. La mejora continua significa un cambio continuo y el cambio saca a las personas de su zona de confort. ¿Cómo ha visto a la gente reaccionar ante los cambios en su trabajo? La reacción típica es la resistencia. Como señaló Maquiavelo en El Príncipe Hace unos 500 años, no había ningún electorado para la innovación: «No hay nada más difícil de controlar, más peligroso de llevar a cabo o más incierto en cuanto a su éxito, que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas». Veamos las técnicas que Intel, Google y Toyota utilizan cada uno para hacerlo posible.

1. Sea paranoico.

El dolor del cambio debe ser menor que el dolor de no cambiar. Por lo tanto, el dolor de no cambiar debe estar claro para todos y tiene que haber una plataforma en llamas. Una organización que quiera fomentar la mejora continua necesita recopilar información precisa sobre los clientes y la competencia y compartirla ampliamente. Los líderes tienen que demostrar que valoran la alta satisfacción de los clientes. La brecha entre el rendimiento actual y lo que se necesita para ganar debe estar siempre visible para todos.

En Solo los paranoicos sobreviven, Andy Grove describió su actitud como CEO de Intel. «La principal responsabilidad de un gerente es protegerse constantemente de los ataques de otras personas e inculcar esta actitud de guardián a las personas bajo su dirección… Me preocupa la competencia. Me preocupa que otras personas descubran cómo hacer lo que nosotros hacemos mejor o más barato y que nos sustituyan con nuestros clientes».

2. Fomente los experimentos de procesos.

La mayoría de las personas tienen un impulso de hacer lo que les resulta familiar y cómodo, y un impulso hacia la novedad y el desafío. En muchas organizaciones, cuando se adentran en un nuevo territorio que sería un desafío, la organización se apresura a castigar los resultados que no son perfectos; es demasiado reacia a recompensar y celebrar a las personas que prueban cosas nuevas; es demasiado poco imaginativa para ayudar a las personas a darse cuenta de que algo de lo que han dominado tiene que permanecer incluso cuando se prueban cosas nuevas. A muchas organizaciones solo les interesa el rendimiento a corto plazo. No es que el rendimiento no importe o no deba importar, pero tiene que haber algún margen para la experimentación que no siempre conduzca a los resultados correctos. Para superar las objeciones a los gastos y el riesgo de la innovación de procesos, hay que promoverla mediante experimentos rápidos, económicos y flexibles. La atención no debería centrarse en el permiso para los recursos, sino en el permiso para comportarse de manera diferente. El fracaso y el aprendizaje iterativo deberían integrarse en el proceso de mejora. Las ideas deberían progresar a través de las etapas de un laboratorio (desarrollar y probar en un entorno simulado), ponerse a prueba (una pequeña prueba en el mundo real para demostrar y hacer evolucionar el concepto), y luego implementarse (implementación «global»).

Google muestra muchas de las prácticas ideales que pueden integrar la innovación y la disrupción en el tejido de una empresa. Un enfoque clave es «un 20% de tiempo» (también llamado «tiempo libre para la innovación»), que anima a los ingenieros de Google a dedicar el 20% de su tiempo de trabajo (un día a la semana en teoría, normalmente los fines de semana o las noches en los entrenamientos) a proyectos que les interesen. Muchos de los servicios de Google, como Gmail, Google News, Orkut y AdSense, se originaron a partir de estas iniciativas independientes. El verdadero valor de «un 20% de tiempo» no es el tiempo, sino la licencia que da a los usuarios de Google para trabajar en las cosas que les apasiona.

3. Aproveche el cambio como una oportunidad de aprendizaje.

Para superar las molestias y el dolor de la disrupción provocada por la innovación de procesos, los cambios deben considerarse oportunidades de aprendizaje. Las personas aceptarán el cambio si este las hace sentir más eficaces y se logra con su participación activa. Cuando el camino no esté claro, habrá que descubrirlo por iteración. Los líderes deben aportar visión e interactuar con los trabajadores de primera línea en la resolución conjunta de los problemas. Los trabajadores de primera línea necesitan un amplio empoderamiento para abordar los problemas con un mínimo de burocracia.

Toyota selecciona a sus personas por su apertura al aprendizaje y, después, desarrolla sus hábitos de trabajo a través de la práctica después de ser contratados. Se espera que todos los directivos participen en la mejora y adaptación de los procesos. Los problemas son bienvenidos como formas de ayudar a entender por qué las cosas van mal. Hay un dicho en Toyota que dice «ningún problema es un problema». Y hay una cultura de no culpar. A los gerentes se les dice «sean duros con el proceso, pero blandos con los operadores».

El valor de estas técnicas es que todas contribuyen a reducir la dificultad, el peligro y la incertidumbre del cambio. Facilitan no solo a los empleados la participación en ella, sino también la participación continua y el establecimiento de la mejora continua como norma.

¿Cómo ha visto la disrupción de la mejora continua integrada en las organizaciones o no?

Brad Power es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual trata sobre cómo seguir prestando atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y la adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está realizando una investigación con el Instituto Lean Enterprise.