Cómo las juntas pueden planificar los desastres en los que nadie quiere pensar

Johannah Parkin/Getty Images

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Es tentador llamar cisne negro a la pandemia de la COVID-19, un hecho tan inesperado y devastador que las empresas no podrían haberse preparado para él. Sin embargo, los expertos llevan años pronosticando pandemias mundiales y, en enero de 2020, el Foro Económico Mundial Informe de riesgos globales citó las enfermedades infecciosas como una amenaza potencial. Sin embargo, muy pocas empresas incluyeron una pandemia mundial en sus categorías de mayor riesgo.

Sostenemos que es mejor ver la pandemia como» elefante negro», término derivado de un cruce entre un cisne negro y el «elefante de la habitación». Acuñado por el inversor y ambientalista Adam Sweidan, describe un desastre que se avecina y que es claramente visible, pero nadie quiere abordarlo.

Puede que la crisis financiera de 2008 haya sido el primer saco negro de este tipo, pero es probable que suframos más, como ciberataques, interrupciones en las operaciones de valores impulsadas por algoritmos y desastres climáticos debido al cambio climático. En el pasado, las empresas podían descartar estas amenazas calificándolas de problemas locales o regionales. Pero los mercados y las empresas están ahora tan interconectados en todo el mundo que las disrupciones en un solo lugar pueden extenderse rápida y profundamente.

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Las juntas directivas tienen la responsabilidad especial de fomentar la resiliencia necesaria en este entorno. Tienen la responsabilidad fiduciaria de garantizar que la empresa sea sostenible. Pero en el pasado, el enfoque a corto plazo de los mercados de capitales solía alejar a los directores de la resiliencia. Cualquier compañía aérea que hubiera intentado acumular una reserva de caja sustancial en la década de 2010, por ejemplo, se habría visto golpeada por los inversores que exigían dividendos o recompras de acciones. Con el tiempo, muchas compañías aéreas invirtieron en conexiones a largo plazo con clientes y proveedores, pero ahora sabemos que necesitaban un marco más amplio de resiliencia.

Como lo ha hecho el exgeneral Stanley McChrystal señaló, la economía en las últimas décadas ha perseguido agresivamente el uso eficiente de los activos. Debido al apalancamiento de la deuda, la subcontratación extrema y la atenuación de las cadenas de suministro, las empresas se hicieron vulnerables a las perturbaciones en lugares lejanos. Sin embargo, los inversores buscaban rentabilidades con cada vez más fuerza, lo que desalentó a los ejecutivos que podrían haber querido ir a lo seguro.

Se necesita una nueva estrategia. Las empresas que prosperen en el futuro habrán incorporado resiliencia a sus sistemas y tendrán un manual preparado para superar los elefantes negros. Este artículo ofrece una guía a nivel de junta directiva para lograrlo, a través de programas de gobierno, desarrollo del liderazgo y compensación.

Resiliencia a través de la gobernanza

Las juntas tienen varios medios para promover la resiliencia y monitorear los posibles eventos de elefantes negros. Pueden fomentar las pruebas de resistencia en las revisiones exhaustivas de riesgos. Pueden presionar a la dirección sobre los peores escenarios posibles para cada elefante negro, incluso cuando la amenaza se convierte en algo existencial para la empresa. Luego, pueden sugerir «juegos de guerra» para desarrollar principios que permitan respuestas eficaces, y las lecciones se devuelvan a la pizarra para su evaluación y debate.

Desde el punto de vista operativo, pueden alentar a la dirección a reforzar las defensas de la empresa, tanto físicas (por ejemplo, contra las inundaciones y los huracanes) como digitales. La pandemia ha sido una desafortunada prueba de fuego para muchos tipos de defensas. Las juntas pueden fomentar la resiliencia en las cadenas de suministro con reubicación o reposicionamiento, simplificación y redundancias. También pueden promover soluciones tecnológicas para minimizar las interrupciones, desde la automatización y las impresoras 3D hasta sistemas de TI flexibles. Pueden ampliar las opciones de trabajo remoto, con el apoyo de videoconferencias sólidas y seguras y otras tecnologías. A medida que las necesidades empresariales cambien, también pueden fomentar programa de aprendizaje o readiestramiento s para empleados.

Resiliencia a través del desarrollo del liderazgo

Las conversaciones y los ejercicios en torno a los acontecimientos del elefante negro solo pueden tener lugar cuando se cuenta con el liderazgo adecuado. Desarrollar líderes con la perspicacia organizativa y empresarial necesaria para que piensen de forma creativa y proactiva en el futuro debería ser una de las principales prioridades de la junta. A medida que la dirección lleve las discusiones sobre la planificación del talento al consejo de administración, los directores deberían decidir si hay líderes ágiles en proceso que respondan a las amenazas con rapidez y decisión. Deberían buscar líderes que:

1. Opere a partir de un conjunto de valores claros, haciendo concesiones que generen compromiso y buena voluntad a largo plazo. Se trata de líderes inclusivos que actúan y se comunican de forma transparente: comparten los principios según los que se toman las decisiones, nunca buscan culpar y dan malas noticias tanto como buenas.
2. Tenga una visión holística de la empresa que vaya mucho más allá de sus silos funcionales.
3. Reunir a la organización en torno a un propósito estrella polar, promover la colaboración en toda la organización y potenciar la toma de decisiones locales para responder a los clientes, proveedores y circunstancias locales únicos.
4. Actúe con decisión cuando la velocidad cuente, a la vez que aprende de las decisiones que no son óptimas y gira según sea necesario.
5. Tiene curiosidad intelectual, se da cuenta de las pequeñas cosas que marcan la diferencia y ve nuevas posibilidades cuando las viejas formas ya no funcionan. No se duermen en los laureles, porque saben que el mundo seguirá cambiando.

Las juntas directivas pueden utilizar el proceso de planificación de la sucesión para tener claro quiénes son estos líderes y asegurarse de que perfeccionan sus habilidades. Por ejemplo, podrían utilizarlos en iniciativas multidisciplinarias para explorar las posibilidades de crecimiento.

Resiliencia a través de la compensación

Las juntas directivas también pueden contribuir rediseñando los programas de compensación para que respondan a las disrupciones. El desafío tiene dos vertientes. En primer lugar, los consejos de administración deben explicar a los inversores que la sostenibilidad de la empresa depende de las inversiones para lograr resiliencia. Sin el apoyo de los inversores, las juntas directivas no llegarán a ninguna parte.

A medida que aumentan este apoyo, las juntas directivas pueden diseñar incentivos para aumentar la resiliencia y, al mismo tiempo, mantener la responsabilidad. Las empresas siguen necesitando que los ejecutivos se centren en maximizar el valor, y la resiliencia no debería ser excusa para perder de vista el crecimiento rentable a largo plazo.

Parte de esa resiliencia provendrá de un mejor equilibrio de las necesidades de todas las partes interesadas. Las empresas seguirán necesitando incentivos para los ejecutivos para alinearse con los accionistas, pero también para captar las necesidades de otras partes interesadas. Este equilibrio ayudará a garantizar, como ocurrió con la pandemia actual, que los líderes corporativos tengan en cuenta a sus comunidades locales (mediante el suministro de los bienes y servicios necesarios), se aseguren de que los proveedores hambrientos de dinero no quiebren y compartan el dolor con los empleados de primera línea.

Este mayor enfoque en las partes interesadas se traduce en medidas que pueden resultar difíciles de cuantificar. Probablemente signifique aumentar la ponderación de los incentivos a largo plazo, quizás más allá de los programas estándar de tres años. Las juntas podrían añadir un cuadro de mando que evalúe las contribuciones a las partes interesadas y modifique los incentivos en función de los resultados estratégicos y financieros. Una empresa de alimentos y bebidas, por ejemplo, podría medir el progreso en materia de abastecimiento sostenible, embalaje responsable e iniciativas de diversidad e inclusión. Estas soluciones podrían superponerse a requisitos de propiedad más estrictos para la propiedad de las acciones de los ejecutivos.

Si un caso de elefante negro abruma estos planes de compensación, las empresas deberán utilizar el juicio y la discreción posteriores a los hechos. Los directores pueden trabajar ahora para diseñar normas que regulen esos ajustes. Estas reglas pueden seguir las de los juegos de guerra, pero estos son algunos principios para garantizar la imparcialidad:

• Haga los ajustes simétricos: si las juntas directivas ajustan las recompensas al alza para detectar factores inesperados que perjudiquen los resultados, también deberían ajustarse a la baja para detectar factores que aumenten los resultados.
• Mantenga las relaciones salariales y de rendimiento en la medida de lo posible.
• Garantice la total transparencia, tanto interna como externa, mediante una comunicación clara con las partes interesadas, especialmente los inversores y los ejecutivos.
• Tenga en cuenta cómo las medidas adoptadas sentarán precedentes o afectarán a la empresa mucho después del suceso del elefante negro.

La resiliencia tarda años en acumularse, por lo que las juntas deberían prepararse para un programa a largo plazo en lugar de una iniciativa grande y rápida. Por ahora, los directores están ocupados lidiando con la crisis actual. Pero con el tiempo, podrán utilizar la pandemia como trampolín para preparar a su empresa para el próximo elefante negro.

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