Cómo las juntas directivas pueden innovar

Los consejos de gobierno pueden parecer el último lugar para la innovación. Al fin y al cabo, son el firme sistema de guía de la empresa, que se encarga de mantener la estabilidad en aguas turbulentas. Los directores corporativos son el volante, el guardián de la llama, el preservador de la tradición.

Todo eso es cierto, o al menos debería serlo, pero las empresas también tienen que reinventarse para siempre (IBM, Nucor y Wipro solo tienen un mínimo parecido con sus formas de fundación) y las juntas directivas deberían estar a la vanguardia de esas transformaciones, no en la retaguardia ni la resistencia. Los nuevos productos son, por supuesto, competencia de los equipos de I+D o los socios de investigación. Sin embargo, las nuevas estrategias y estructuras son directamente del dominio del consejo de administración, y hemos visto muchos consejos de administración innovar con la gestión, no solo con la supervisión.

Si los consejos de administración son vistos como socios de la dirección, no solo de los supervisores, es tan probable que las ideas innovadoras provengan de sus aproximadamente doce directores —todos con mucha experiencia y, desde luego, dedicados a la prosperidad de la empresa— como cualquier docena de empleados de la empresa. Algunos consejos de administración han llevado el principio más allá al crear su propio comité de innovación. Los directores de Procter & Gamble, por ejemplo, han creado un comité de innovación y tecnología; el consejo de administración del fabricante de productos químicos especializados Clariant ha hecho lo mismo; y Pfizer ha creado un comité de ciencia y tecnología.

El valor de la participación activa de una junta directiva en la innovación se puede ver bien en Diebold, una empresa de 3 000 millones de dólares cuyos 16 000 empleados fabrican cajeros automáticos y una serie de productos relacionados. Fundada en 1876, la empresa sobrevivió mucho más que la mayoría de los principales fabricantes gracias a su disposición a adoptar nuevas tecnologías (prácticamente ninguno de sus productos actuales se parece a los de hace 100 años) y sus directores esperan asegurarse de que la empresa incorpore nuevas tecnologías para sobrevivir otros 100 años.

Con ese fin, Diebold contrató a un nuevo CEO en 2013, Andy W. Mattes, que anteriormente había dirigido las principales divisiones de Hewlett-Packard, Siemens y otras empresas cargadas de tecnología. Y luego, al realizar su autoevaluación anual, el consejo descubrió que varios de sus directores habían recomendado que se creara un comité del consejo de administración para trabajar explícitamente con el nuevo CEO en materia de tecnología e innovación, no para gestionarlo, sino para colaborar con la dirección en ello. Con el consentimiento del nuevo CEO, los directores crearon un comité de estrategia e innovación tecnológica con un estatuto completo que exigía a sus directores «proporcionar a la dirección una caja de resonancia», servir de «fuente de perspectiva externa», evaluar las «propuestas de gestión para inversiones estratégicas en tecnología» y trabajar con la dirección en su «estrategia general de tecnología e innovación».

El presidente del nuevo comité de tres personas, Richard L. Crandall —socio director de la firma de capital privado Aspen Partners, que también dirige una mesa redonda para directores ejecutivos de software y también es exdirector ejecutivo— era consciente del riesgo latente de que los directores pudieran caer en la maleza y pisar las prerrogativas de la dirección. En consecuencia, llegó a un acuerdo explícito entre el CEO y los miembros de su comité sobre adónde deben y no deben ir los directores». Observo como un halcón», dijo, «para asegurarme de que no vamos demasiado lejos».

Los miembros del comité de innovación de Diebold están de guardia para todo, desde una lluvia de ideas hasta la creación de redes. Cuando los ejecutivos de Diebold empezaron a buscar nuevas tecnologías que pudieran comprar, Crandall y sus dos colegas, arraigados en las comunidades de empresas emergentes y de capital riesgo de tecnología, ayudaron al CEO y a su personal a conectarse con quienes conocerían o serían propietarios de las tecnologías emergentes que podrían permitir a Diebold reforzar sus líneas actuales y comprar en las líneas adyacentes correctas.

Las innovaciones en la cúspide se extienden incluso al funcionamiento del propio consejo de administración, y Blackstone Group, uno de los principales grupos de inversión del mundo, ha estado insistiendo en ello. Sandy Ogg, socia operativa del grupo de capital privado de Blackstone, había sido anteriormente vicepresidenta sénior de liderazgo y aprendizaje en Motorola y directora de recursos humanos en Unilever. Tras haber pensado mucho en lo que hace que un liderazgo empresarial sea eficaz, ya sea en las filas ejecutivas o alrededor de la mesa del consejo de administración, Ogg quiere saber si los directores de una perspectiva de inversión para Blackstone tienen un perfil que complemente al de sus directores ejecutivos, «llenando los vacíos que hay que tapar». Quiere saber cómo reaccionarán los posibles directores si un CEO les dice a los directores que se pierdan. Y en las empresas en las que Blackstone ha invertido, Ogg presiona a los directores para que «hagan el trabajo» y no se limiten a ser «turistas de negocios». En otras palabras, Blackstone ha estado trabajando de forma innovadora para sacar más provecho de sus juntas directivas de lo que las normas tradicionales podrían haber permitido.

Las empresas innovadoras que no innovan en la sala de juntas y sus alrededores corren el riesgo de serlo menos. Por ejemplo, estamos familiarizados con la sala de juntas de uno de los principales fabricantes de tecnología de los Estados Unidos, que está dominada por un presidente no ejecutivo que no aprecia lo vital pero difícil que es crear nuevos productos en sus mercados en crisis recurrentes ( el dilema del innovador). El consejo tiene muy pocos directores expertos en tecnología y su comité de nominaciones ha bloqueado las sugerencias de miembros del consejo de administración con más experiencia.

Sin la innovación en lo más alto de la forma en que lideran los consejos de administración, es posible que las empresas vean menos innovación desde abajo. Visto de manera afirmativa, los directores que aprenden a trabajar con los ejecutivos en innovaciones de productos y servicios constituyen un activo inestimable (y gratuito) en una era en la que la creatividad es cada vez más escasa. Y para ello, observó David Dorman, exdirector ejecutivo de AT&T y ahora presidente del consejo de administración de CVS Caremark Corporation, «necesitamos un grupo sólido de pensadores en el consejo de administración que conozcan el mercado». Con eso, el consejo de administración puede asumir la responsabilidad de garantizar que su empresa supere el dilema siempre presente de innovar o morir.

Dennis Carey, Ram Charan y Michael Useem ofrecen un programa de dos días sobre «Juntas que lideran» en Wharton Executive Education del 16 al 17 de junio de 2014.

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