How Big Things Get Done

Descubre los secretos del éxito de los megaproyectos.

¿Alguna vez has intentado acometer un gran proyecto y te has encontrado con retrasos, presupuestos desbordados y complicaciones imprevistas? Tal vez seas un profesional experimentado que ha trabajado en grandes proyectos de infraestructura, o tal vez seas una persona normal que ha intentado planificar un gran evento. En cualquier caso, sabes lo frustrante que puede ser que las cosas no salgan según lo previsto. Cualquiera que haya intentado hacer algo grande sabe que no siempre es fácil.

¿Pero qué separa a los que triunfan de los que fracasan? Esa es la pregunta central de este resumen de Cómo se hacen las grandes cosas. En él, conocerás las estrategias y enfoques utilizados por las personas que han completado con éxito grandes proyectos. Y al explorar las razones por las que otros proyectos suelen tener problemas, aprenderás lo que debes hacer -o no hacer- para que tu próximo proyecto tenga más éxito.

La ley de hierro de los megaproyectos.

Todos hemos pasado por eso: has empezado un gran proyecto con grandes esperanzas en mente, sólo para que acabe en fracaso. Tal vez te embarcaste en un proyecto de reforma de tu casa y acabaste con la cartera vacía y el cuarto de baño inacabado. O viste a un amigo emprender un proyecto que parecía sencillo, sólo para descontrolarse y acabar en desastre. Pues bien, si este es tu caso, no estás solo. De hecho, según datos de diversos campos y países, la mayoría de los grandes proyectos, ya sean financiados por el gobierno o pequeñas reformas domésticas, tienden a salirse del presupuesto y tardan más de lo previsto en completarse.

Aquí es donde entra en juego la ley de hierro de los megaproyectos. Explica que las empresas enormes y complejas, como la construcción de un nuevo aeropuerto o una línea ferroviaria de alta velocidad, casi siempre se salen del presupuesto, del calendario o de ambos. Resulta que sólo el 8,5% de los 16.000 proyectos estudiados por los autores alcanzaron sus objetivos tanto en coste como en plazo. Es una estadística asombrosa.

¿Por qué ocurre esto? Porque los megaproyectos dependen de sistemas complejos que son intrínsecamente difíciles de predecir y controlar. Los imprevistos, los cambios en los requisitos y la mala gestión pueden contribuir a retrasos y sobrecostes. Además, los megaproyectos suelen implicar a numerosas partes con intereses diversos, lo que puede provocar desacuerdos y retrasos en la toma de decisiones.

Ahora, puede que estés pensando: "Pero yo no soy un funcionario del gobierno ni un ejecutivo de empresa, así que esto no se aplica a mí". Pero ahí es donde te equivocas. Incluso los proyectos pequeños, como esa reforma del baño, son susceptibles de sobrecostes y retrasos. ¿Por qué? Porque casi todo lo que hacemos hoy en día está integrado en sistemas complejos. Desde la producción y distribución de energía hasta la propagación de virus, todos formamos parte de sistemas complejos propensos a interrupciones y retrasos.

Por ejemplo, una pareja que, tras comprar una casa destartalada, pide a un constructor que calcule el coste de una reforma completa. El constructor les da un presupuesto de 260.000 $, pero 18 meses después, la pareja ya ha gastado 1,3 millones y el proyecto está lejos de estar terminado. Este es el tipo de sobrecoste que esperaríamos encontrar en una distribución de colas gruesas, que es una forma elegante de decir que los sucesos extremos son más comunes de lo que pensamos.

Aunque las grandes corporaciones y las grandes empresas no son las únicas que se ven afectadas por los sucesos extremos, la mayoría de las veces los sucesos extremos son más frecuentes de lo que creemos.

Y aunque las grandes empresas y los gobiernos pueden pedir más dinero prestado o subir los impuestos para financiar estos excesos, la mayoría de nosotros no podemos permitirnos ese lujo. Si una pequeña empresa o un particular se ve atrapado en la cola gorda de la distribución, puede quedar completamente aniquilado. Por eso es tan importante tomarse en serio estos riesgos, sea cual sea el tamaño del proyecto.

Evitar la falacia del compromiso.

¿Te has visto alguna vez aferrado a un proyecto que no está funcionando, simplemente porque ya has invertido mucho tiempo, esfuerzo o dinero en él? Si es así, puede que seas víctima de la falacia del compromiso, que se refiere a la tendencia a seguir invirtiendo en un proyecto o decisión que fracasa simplemente porque ya hemos invertido mucho en él. Es un error común que cometen los responsables políticos y los gerentes de proyectos, que creen que con sólo comprometerse a seguir una línea de acción concreta pueden superar cualquier obstáculo que se les presente. Por desgracia, esta forma de pensar a menudo conduce a resultados desastrosos.

Un ejemplo de esto en acción sería el proyecto ferroviario de alta velocidad de California. En 2008, los votantes aprobaron una medida de 9.000 millones de dólares para financiar la construcción de una línea ferroviaria de alta velocidad entre San Francisco y Los Ángeles. Se esperaba que el proyecto costara 33.000 millones de dólares y estuviera terminado en 2020. Sin embargo, en 2019, el proyecto sólo se había completado en un 20%, con un coste previsto de 80.000 millones de dólares y una fecha de finalización de 2033.

Entonces, ¿qué salió mal? Los responsables políticos cayeron en la falacia del compromiso. Se comprometieron con el proyecto sin comprender plenamente los retos a los que se enfrentarían. Sobrestimaron el apoyo público al proyecto e infravaloraron el coste y la complejidad de construir una línea ferroviaria de alta velocidad a través de la variada orografía de California.

La mayor parte de los problemas que se les plantearon a los responsables políticos fueron de índole económica.

Uno de los mayores retos fue la adquisición de los terrenos necesarios para el proyecto. Los terratenientes lucharon con uñas y dientes contra el proyecto, lo que provocó retrasos importantes y elevó los costes. Los ecologistas también expresaron su preocupación por el posible impacto de la línea ferroviaria en las especies en peligro de extinción y otros recursos naturales.

A pesar de estos problemas, los responsables políticos siguieron impulsando el proyecto, insistiendo en que era necesario para el crecimiento económico y la sostenibilidad medioambiental del estado. Siguieron destinando cada vez más recursos al proyecto, incluso cuando aumentaban los costes y los retrasos.

Entonces, ¿qué podemos aprender de esta experiencia? Ante todo, cuando pongas en marcha un nuevo proyecto, sé realista sobre los retos a los que puedes enfrentarte. No te limites a comprometerte y esperar que todo encaje. En lugar de eso, considera cuidadosamente los riesgos y retos de cualquier proyecto antes de comprometer en él recursos significativos.

En segundo lugar, asegúrate de ser transparente sobre los costes y riesgos de tu proyecto. Aprende de los errores de los responsables políticos de California: no fueron honestos con el público sobre los retos a los que se enfrentarían y los costes potenciales de sus propuestas. Si lo hubieran hecho, habrían contribuido a fomentar la confianza y el apoyo del público, incluso frente a importantes obstáculos.

Por último, sé siempre sincero con los ciudadanos sobre los costes y los riesgos de tu proyecto.

Por último, sé siempre flexible durante todo el proyecto. A veces, incluso los planes mejor trazados se tuercen. Cuando esto ocurra, tendrás que estar dispuesto a ajustar tus planes y adaptarte a las circunstancias cambiantes. Esto te ayudará a evitar la falacia del compromiso y a garantizar que puedas alcanzar tus objetivos políticos de la forma más eficaz y eficiente posible.

El poder de pensar de derecha a izquierda.

¿Te has enfrentado alguna vez a una tarea abrumadora y te has sentido abrumado sólo de pensar por dónde empezar? ¿O tal vez has tenido un gran objetivo en mente pero te ha costado trazar los pasos necesarios para conseguirlo? Puede ser difícil saber por dónde empezar y cómo llegar. Al fin y al cabo, no estamos hablando de pequeñas tareas, sino de objetivos audaces que requieren recursos y coordinación para alcanzarlos. Por suerte, existe un método para superar estos retos, sea cual sea la escala de tu proyecto. 

Se llama pensar de derecha a izquierda o ingeniería inversa, y consiste en trabajar hacia atrás desde el resultado deseado para determinar los pasos necesarios. Esto contrasta con el pensamiento de izquierda a derecha, más habitual, en el que empiezas con la situación actual e intentas averiguar cómo avanzar.

Un ejemplo de este pensamiento es el pensamiento de derecha a izquierda.

Un ejemplo de este enfoque en acción es el Museo Guggenheim de Bilbao (España). La ciudad atravesaba dificultades económicas y el gobierno local quería revitalizar la zona. Reconocieron que un museo de categoría mundial podría atraer turismo y generar ingresos, así que se propusieron traer el Guggenheim a Bilbao.

En lugar de empezar con un plan para el museo en sí, el gobierno se centró primero en lo que quería conseguir: crecimiento económico a través del turismo. A partir de ahí, trabajaron hacia atrás para determinar qué pasos eran necesarios para lograr este objetivo. Esto incluía encontrar la ubicación adecuada, asociarse con una institución de renombre como el Guggenheim e invertir en la infraestructura necesaria para apoyar una gran atracción cultural.

Al empezar con el objetivo final en mente, la ciudad pudo trabajar hacia atrás e idear un plan que hiciera posible lo imposible. Y el resultado fue un edificio que no sólo tenía un aspecto increíble, sino también un impacto real en la economía local. En sólo tres años, el Guggenheim Bilbao aportó casi mil millones de dólares en ingresos turísticos.

Entonces, ¿cómo puedes aplicar este concepto en tu propia vida? Bien, cuando te embarques en un nuevo proyecto, asegúrate siempre de empezar con el objetivo final en mente y luego trabajar hacia atrás para identificar los pasos necesarios. Por ejemplo, si quieres poner en marcha un negocio, en lugar de sumergirte directamente en los detalles de lo que será tu producto o servicio, empieza por imaginar qué aspecto tiene el éxito para tu negocio. Esto podría incluir objetivos financieros, una base de clientes fieles o el reconocimiento del sector.

A partir de ahí, puedes trabajar hacia atrás para determinar qué pasos son necesarios para alcanzar tu visión. Esto podría incluir un estudio de mercado, la creación de un plan de empresa y la formación de un equipo de personas con talento. Si adoptas este enfoque, te asegurarás de que cada decisión que tomes esté en consonancia con tu objetivo final y evitarás estancarte en los detalles.

Encuentra tu Lego.

Así que estás empezando un nuevo gran proyecto y te preguntas por dónde empezar. Pues bien, antes de hacerlo, plantéate esta pregunta: ¿cuál es tu Lego? Es la pregunta que siempre se hacen los jefes de proyecto con más éxito del mundo antes de embarcarse en algo grande.

Esto se debe a que todos los grandes proyectos se basan en el Lego.

Esto se debe a que todos los grandes proyectos aprovechan el poder de la modularidad, que es la clave para hacer realidad las grandes cosas. Es la idea de tomar algo pequeño, como un bloque de Lego, y repetirlo una y otra vez hasta construir algo enorme. Descompones un gran proyecto en piezas más pequeñas y manejables, y luego las vuelves a unir como un rompecabezas. 

La belleza de la modularidad es que te permite hacer cosas grandes.

La belleza de la modularidad es que permite experimentar. Puedes colocar un bloque de Lego, encajar otro, y otro, y otro. Y si algo funciona, lo mantienes en el plan. Si no funciona, "fracasas rápido" y ajustas el plan. Ésa es la genialidad de la repetición: cometiendo errores y aprendiendo de ellos, mejorarás y mejorarás con cada iteración.

Por ejemplo, las tartas de boda. Incluso la tarta nupcial más grandiosa se compone en su mayor parte de una serie de tartas idénticas, planas y ordinarias. Apila varios y tendrás un nivel. Hornea más, apílalos y tendrás otro nivel. Monta muchos pisos y obtendrás una gran torre de tarta. Pero incluso si tus pasteles individuales se hornean correctamente, es probable que tus primeros intentos de apilar pasteles produzcan algo que se parezca más a la Torre Inclinada de Pisa que a los magníficos monumentos de las revistas. Ahí es donde entra en juego la repetición. Los panaderos desarrollan la capacidad de hacer pasteles perfectos sólo después de intentarlo muchas veces, aprendiendo una pequeña lección aquí, otra allá.

Un maestro moderno de la modularidad es Elon Musk. Cuando decidió construir Gigafactory 1, la fábrica más grande del mundo en cuanto a superficie ocupada, no intentó abordarlo todo de una vez. Empezó con una pequeña fábrica, la hizo funcionar y construyó otra al lado. Repitió este proceso hasta que construyó veintiún "bloques de Lego" que formaban toda la instalación.

Al hacerlo así, Tesla pudo empezar a producir baterías y a obtener ingresos un año después del anuncio, mientras seguía trabajando en el resto de la fábrica. Y el mismo principio se aplica a todas las empresas de Musk, incluida SpaceX. La idea es disparar la curva de aprendizaje, acelerar la entrega y mejorar el rendimiento utilizando la replicabilidad y la modularidad en el proceso de planificación y entrega.

Entonces, ¿cuál es tu Lego? ¿Qué es lo pequeño que puedes repetir una y otra vez para hacer algo grande? Puede ser cualquier cosa, desde una sola línea de código hasta un único componente del producto. Lo importante es que dividas tu proyecto en piezas pequeñas y manejables, y luego te centres en perfeccionar cada una de ellas antes de pasar a la siguiente.

La mejor manera de hacer un proyecto es hacerlo bien.

Si lo haces así, no sólo conseguirás que tu proyecto sea más manejable, sino que también te darás la oportunidad de aprender y mejorar con cada iteración. Podrás fracasar rápidamente, ajustar tu plan y, en última instancia, hacer que tu proyecto tenga más éxito.

Así que toma ejemplo de Elon Musk y empieza a pensar modularmente. Encuentra tu Lego, repítelo y construye algo grande.

Conclusiones

La ley de hierro de los megaproyectos establece que los proyectos grandes y complejos casi siempre se salen del presupuesto, del calendario o de ambos. Incluso los proyectos pequeños, como las reformas domésticas, son susceptibles de sobrecostes y retrasos debido a su complejidad. La falacia del compromiso es la tendencia a seguir invirtiendo en un proyecto o decisión que fracasa simplemente porque ya hemos invertido mucho en él, lo que a menudo conduce a resultados desastrosos. Para evitar esta falacia, sé realista sobre los retos y transparente sobre los costes y riesgos. El proceso de ingeniería inversa o pensar de derecha a izquierda puede ayudar a las personas y a las organizaciones a superar retos desalentadores y alcanzar objetivos audaces. Y, por último, la clave para hacer realidad las grandes cosas es la modularidad, o dividir un gran proyecto en piezas más pequeñas y manejables, y repetir una y otra vez una cosa pequeña hasta construir algo enorme.