Cómo deberían innovar las grandes empresas

Las empresas maduras están diseñadas para ejecutar la ciencia de la entrega, no para dedicarse al arte del descubrimiento. Se les da mal la innovación desde el diseño: todas las presiones y procesos que los impulsan hacia una operación rentable y eficiente tienden a impedir el desarrollo de las innovaciones que realmente pueden transformar el negocio.

Esta fue la tesis central de el primer artículo de esta serie. Sin embargo, también he señalado una paradoja: ser malo en la innovación y bueno en la ejecución no es necesariamente indeseable. Una vez que las empresas perfeccionen su modelo como empresas emergentes y pasen a operaciones maduras, nosotros, como accionistas quiere ellos para pasar de la exploración a la eficiencia. Queremos que nuestros líderes impulsen sus empresas hacia la generación de beneficios.

Pero dejar la búsqueda de la innovación no parece nada satisfactorio, si no poco realista. Los ejecutivos siempre buscarán formas de lograr un crecimiento significativo y participar en una renovación estratégica. Si las probabilidades fueran de 99:1 en contra de la innovación revolucionaria dentro de una empresa madura, seguiríamos viendo a los líderes persiguiendo ese anillo de oro.

Entonces, ¿cómo puede capacitar a los innovadores corporativos para que lancen sus ideas al mercado? ¿Cómo puede evitar desperdiciar millones, si no miles de millones, en proyectos destinados al fracaso? ¿Cómo aprovecha su posición única para generar rentabilidades significativas y captar el crecimiento potencial?

Las respuestas a estas preguntas no son sencillas. Si está dispuesto a reconocer las barreras que se interponen en su camino, hay algunas palancas probadas y verdaderas que puede utilizar para garantizar que sus esfuerzos intraempresariales estén mejor posicionados para el éxito.

Cree autonomía. Esta es una de las armas más importantes del arsenal de los nuevos negocios. Si los anticuerpos ya existen en su organización para destruir nuevas iniciativas, tiene que salir de la organización para superarlos. En su obra fundamental, El dilema del innovador, Clayton Christensen hizo el punto de que para innovaciones disruptivos para perseguirlos de manera eficaz, requieren unidades de negocio autónomas. Tenía toda la razón. Es más, su solución se aplica no solo a la innovación disruptiva, sino también a las innovaciones en los modelos de negocio que no adoptamos repetidamente. La necesidad constante de impulsar la eficiencia operativa se puede evitar mediante la creación de nuevas organizaciones.

Si El fallido negocio de comida para adultos de Gerber si hubiera nacido fuera de su organización actual, ¿los directores habrían distribuido un producto parecido a la comida infantil Gerber? Si hubieran podido pagar la misma cantidad por diferentes empaques en el mercado abierto, ¿cuál habría sido el resultado? ¿Sería Gerber el V8 actual? ¿Operarían tiendas de batidos como Jamba Juice? ¿Tendrían tasas de crecimiento similares a las de Innocent, Naked y Odwalla?

No podemos saberlo con certeza. Pero una cosa es segura: al principio, ante la presión interna para reducir los costes de producción, era mucho menos probable que Gerber pudiera innovar de verdad. No podría crear un negocio de comida para adultos dentro de su estructura actual.

Incentivar la viabilidad a largo plazo. Buscar la innovación dentro de una gran empresa es un acto de equilibrio. La suposición obvia detrás de toda la innovación corporativa es que las empresas tienen activos que se pueden aprovechar para crear valor. Sin embargo, en el proceso de aprovechar este potencial, los líderes deben asegurarse de que sus innovadores desarrollen la sostenibilidad. Aunque ofrecer soporte y acceso gratuitos a la infraestructura es vital en este proceso, hacer demasiado de esto puede resultar contraproducente. Los líderes deben gestionar los precios de transferencia internos para garantizar el desarrollo de modelos de negocio viables.

Imagine que quiere un grupo dentro de su empresa para encontrar nuevas formas de vender el exceso de artilugios. Para fomentar esta actividad, regala un montón de sus artilugios sobrantes a un equipo y pide que los promocionen como algo nuevo y diferente. Su equipo crea un modelo que tiene mucho éxito; sus artilugios sobrantes se venden como pan caliente. Entonces, cuando su equipo va a ampliar su negocio, se da cuenta de que no habían considerado el coste de comprar nuevos artilugios a los precios del mercado. Después de todo, les habían regalado todos sus widgets. Entonces, el negocio deja de ser rentable y va a la quiebra.

Puede parecer un ejemplo exagerado, pero este tipo de fallos se producen más a menudo de lo que piensa. El acceso gratuito a los vendedores, la capacidad de fabricación y el dinero de marketing puede impedir la generación de modelos de negocio sostenibles. Los precios de transferencia dentro de una empresa son ya es un tema complejo. Pero en lo que respecta a la innovación, hay que abordarla con aún más consideración.

Haga una prueba para aprender. En los últimos años, Eric Ries‘ movimiento lean start up ha ganado un impulso significativo en la comunidad empresarial. La lean start-up propone una ideología que consiste en poner a prueba sistemáticamente su modelo de negocio comparándolo con las suposiciones que hace. Si puede pasar de la incertidumbre a la certeza con el menor número de dólares y en el menor tiempo posible, está destinado a grandes cosas.

La base de esta teoría, y de otras similares, es el método científico. Se hacen preguntas: ¿Puede nuestro nuevo activo ofrecer una solución a nuestros clientes? ¿Puede ser rentable? Entonces hay que animar a los intraemprendedores a hacer las pruebas pronto y a hacer las pruebas con frecuencia. Poco a poco, pueden convertir una hipótesis sobre el mercado en resultados comprobados.

Si se presentan pruebas que invaliden las hipótesis básicas del proyecto, los equipos pueden reducir sus pérdidas antes de que sean demasiado grandes. Al mismo tiempo, a medida que los intraemprendedores ponen a prueba sus ideas para obtener pruebas que respalden sus productos y servicios, pueden justificar la solicitud de fondos.

El alcalde de Boston, Thomas Menino, ha tenido bastante éxito al utilizar las operaciones optimizadas en sus esfuerzos por innovar. Un grupo dentro de su oficina, Nueva mecánica urbana, se encarga de encontrar diferentes soluciones tecnológicas a los problemas de la ciudad. Su principal limitación, tal como me describió uno de sus miembros, es el capital. La nueva mecánica urbana solo buscará, inicialmente, oportunidades que puedan abordarse con un equipo pequeño y un desarrollo de software ágil. Al mantener bajos los costes iniciales de la exploración, la oficina evita el escrutinio de las partes interesadas y los votantes. Los anticuerpos corporativos, posiblemente más fuertes en el gobierno que en cualquier otro lugar, que normalmente atacarían la innovación ni siquiera saben que el cambio está en camino. Y cuando llegan los cambios, funcionan y son asequibles.

Utilice su cerebro. Alfred Sloan, el fallecido CEO de General Motors, era conocido por centrarse en maximizar el retorno de la inversión (ROI). Esto contribuyó a su éxito al transformar GM, un lejano segundo en el mercado de la automoción, en un gigante de la industria estadounidense.

A pesar del famoso respeto del CEO por el ROI, Sloan invertía periódicamente en iniciativas innovadoras que no podían justificarse únicamente con las cifras. Sloan creó una unidad central de I+D para desarrollar tecnologías de plataforma para GM, protegió las operaciones descentralizadas de sus marcas e invirtió mucho durante la Segunda Guerra Mundial con la hipótesis de que las necesidades de capacidad aumentarían. Cuando cumplir estrictamente con el ROI no tenía sentido, Sloan utilizó la herramienta más valiosa de su cartera de gestión: él mismo.

Crear directrices para proteger la innovación puede funcionar; al fin y al cabo, los tres primeros pasos de este post así lo sugieren. Pero al final del día, la intuición siempre desempeñará un papel en la gestión. La visión puede tener un valor incalculable a la hora de pronosticar hacia dónde fluirán las ganancias si el mundo cambia. Así que cuando el sentido común y las hojas de cálculo de Excel no se alineen, utilice el cerebro.

Este es el segundo post de una serie de tres partes. Lea también las partes uno y tres.