¿El secreto de Apple? Nos dice lo que nos debe encantar

Al principio de la presentación del iPad por parte de Steve Jobs, una diapositiva mostraba una imagen de Dios entregando sus mandamientos, junto con una cita de El Wall Street Journal: «La última vez que hubo tanto entusiasmo por una tableta, tenía algunos mandamientos escritos en ella». Aunque es un poco arrogante, esta cita capta poderosamente la esencia del suceso.

Mientras los expertos en tecnología estaban ocupados comentando las cualidades del iPad, lo que me llamó la atención fue el nivel de entusiasmo que creó el evento. El martes, un día antes de la presentación del producto, una búsqueda en Internet de «tableta Apple» arrojó más de 17 millones de enlaces. El miércoles, hordas de personas asistieron a la conferencia de prensa a distancia. Todo el mundo esperaba ansiosamente la interpretación de Apple de lo que es un tablet.

Fue una validación del peculiar proceso de innovación de Apple: La información no pasa de los usuarios a Apple, sino al revés. Más que Apple nos escucha, somos nosotros los que escuchamos a Apple.

Esto contradice la sabiduría gerencial convencional sobre la innovación. De hecho, uno de los mantras de la última década ha sido innovación centrada en el usuario: Las empresas deben iniciar su proceso de innovación acercándose a los usuarios y observando cómo utilizan los productos existentes para entender sus necesidades.

No estoy de acuerdo con este enfoque para este tipo de esfuerzos. La innovación centrada en el usuario es perfecta para impulsar la innovación gradual, pero no genera avances. De hecho, no cuestiona las necesidades existentes, sino que las refuerza, gracias a sus poderosos métodos.

Con el iPad, Apple no ha dado una respuesta a las necesidades del mercado. Ha hecho una propuesta sobre lo que podría caber en nosotros y lo que nos podría encantar. Ahora nos toca a nosotros responder si estamos de acuerdo.

El iPad, por supuesto, no es la primera vez que Apple adopta este enfoque. Si hubiera analizado a los usuarios de los primeros reproductores de MP3 que descargaban música de Napster, no habría creado un sistema innovador (el iPod + la aplicación iTunes + iTunes Store) basado en un modelo de negocio que pide a la gente que pague por la música.

Los consumidores no siempre se tragan la idea de Apple de lo que les debe encantar. En 2008, cuando Jobs presentó el MacBook Air, dijo: «No importa cuánto busque, una cosa que no encontrará en un MacBook Air es una unidad óptica. Si realmente quiere uno, lo hemos construido. [Mostró una unidad de CD-DVD externa]. Pero, ¿sabe qué? No creemos que la mayoría de los usuarios echen de menos la unidad óptica. No creemos que vayan a necesitar una unidad óptica».

Apple no es el único que se burla de la idea de la innovación centrada en el usuario. Si Nintendo hubiera observado de cerca a los adolescentes en sus sótanos utilizando las consolas de juegos existentes, les habría dado lo que al parecer necesitaban: una consola potente con un procesamiento 3D sofisticado que les permitiera sumergirse mejor en un mundo virtual. En cambio, Nintendo no se acercó a los usuarios cuando desarrolló la Wii. Según Shigeru Miyamoto, director sénior de marketing de Nintendo, «No utilizamos grupos focales de consumidores. Recibimos muchos comentarios de los desarrolladores del sector». Esto permitió a Nintendo redefinir por completo la experiencia de las videoconsolas.

El iPod y la Wii estaban fuera del espectro de posibilidades de lo que la gente sabía e hacía. Pero no estaban fuera de lo que podían soñar y amar, si tan solo alguien pudiera proponérselo.

Las empresas que crean innovaciones radicales hacen propuestas. Propusieron una visión. Al hacerlo, por supuesto, corren mayores riesgos. E incluso puede ser que el iPad no tenga éxito. (Tengo la impresión de que su éxito depende en gran medida de los desarrolladores. Si crean aplicaciones diseñadas específicamente para este dispositivo, en lugar de simplemente adaptar las aplicaciones existentes que se ejecutan en los portátiles, el iPad podría marcar una nueva era en la informática móvil. El potencial está ahí, dado que Apple usa lo mismo estrategia de innovación colaborativa ideado para el iPhone.)

Mis 10 años de investigación sobre innovaciones rompedoras de compañías como Apple, Nintendo y Alessi, que se resumen en mi libro Innovación impulsada por el diseño, demuestra, sin embargo, que estas propuestas radicales no se crean por casualidad. Y no provienen simplemente de la intuición de un gurú visionario. Provienen de un proceso y unas capacidades muy precisos.

Gracias a este proceso, estas empresas son innovadoras radicales en serie. Sus propuestas no centradas en el usuario no son sueños sin una base. A veces fallan. Pero cuando trabajan, a la gente le encantan incluso más que los productos que se han desarrollado analizando sus necesidades.

Roberto Verganti es profesor de gestión de la innovación en el Politécnico de Milán y miembro del consejo del Instituto Europeo de Estudios Avanzados de Gestión. Se ha desempeñado como asesor ejecutivo, entrenador y educador en diversas firmas, como Ferrari, Ducati, Whirlpool, Xerox, Samsung, Hewlett-Packard, Barilla, Nestlè, STMicroelectronics e Intuit.