Cómo una firma de contabilidad convenció a sus empleados de que podían cambiar el mundo

Es una historia legendaria sobre el intercambio de un conserje con el presidente Kennedy durante los primeros días de la NASA: «¿A qué se dedica?» El presidente supuestamente se lo preguntó al hombre de una escoba durante una visita a Cabo Cañaveral. «Bueno, señor Presidente, estoy ayudando a llevar a un hombre a la luna».

Puede que esta reunión no se haya celebrado realmente. Pero hay una buena razón por la que es una de las anécdotas de gestión que se repiten con más frecuencia: ilustra la idea de que una fuerza laboral motivada por un fuerte sentido de un propósito superior es esencial para la participación. UN encuesta de Calling Brands descubrió que trabajar para una organización con un propósito claramente definido es superado solo por los salarios y las prestaciones en importancia para los empleados, y está por delante de las oportunidades de ascenso, las responsabilidades laborales y la cultura laboral. Dos tercios dijeron un propósito superior los motivaría a hacer un esfuerzo adicional en sus trabajos. Un similar estudio de Net Impact mostró que casi la mitad de la fuerza laboral actual necesitaría un recorte salarial del 15% para trabajar en una organización con un propósito inspirador.

Convencidos de que los trabajadores actuales quieren más de lo que ven en sus cheques de pago, nuestra empresa lanzó recientemente una iniciativa destinada a inspirar a nuestra fuerza laboral, que ya tiene la moral alta, a alcanzar nuevos niveles de compromiso mediante la reformulación y el aumento del significado y el propósito de su trabajo. Los resultados han superado nuestras expectativas. Nuestros socios y empleados nos han inundado de historias, nuestra moral se ha disparado y la rotación se ha desplomado. Tal vez por casualidad, la firma también disfrutó de uno de sus mejores ejercicios financieros de los últimos tiempos, siendo la de más rápido crecimiento de Las cuatro grandes firmas de contabilidad pública.

Cómo lo hicimos

En primer lugar, nuestra empresa necesitaba articular nuestro propósito superior. Una investigación exhaustiva, que incluyó cientos de entrevistas, dio como resultado una nueva declaración de propósito: Inspire confianza. Impulse el cambio. Pero sabíamos que teníamos que hacer algo más que simplemente anunciar nuestro propósito y esperar que se afianzara. Necesitábamos que los empleados lo experimentaran para ellos mismos.

Así que, el año pasado, nos embarcamos en una iniciativa para crear una conexión emocional más fuerte con la empresa y hacer que nuestra gente viera su trabajo desde una perspectiva diferente. Empezó con una sencilla pregunta: «¿Qué hace en KPMG?» y un vídeo que respondía:» Damos forma a la historia!”

El vídeo destacaba historias dramáticas y en gran medida olvidadas sobre el papel de KPMG en acontecimientos históricos: cómo gestionamos la Ley de Préstamo y Arrendamiento para ayudar a derrotar a la Alemania nazi; resolvimos demandas financieras contradictorias para sentar las bases para la liberación de los rehenes estadounidenses en Irán en 1981; y certificamos la elección de Nelson Mandela en Sudáfrica en 1994.

Creamos pósters vívidos como» Defendemos la democracia» que celebró la diferencia que nuestra gente marca en nombre de los clientes, las comunidades y la sociedad, y la mostró de manera destacada en nuestras oficinas. Reformulamos sus funciones y los animamos a verse a sí mismos no solo como profesionales que ejecutan auditorías, por ejemplo, sino como miembros de una profesión que ayuda a millones de familias estadounidenses a tomar decisiones mejor informadas sobre la inversión de sus ahorros de toda la vida.

Lo más importante es que nos dimos cuenta de que contarle a la gente de arriba hacia abajo su propósito superior no tendría éxito. Animamos a todos, desde nuestros pasantes hasta nuestro presidente, a compartir sus propias historias sobre cómo su trabajo marca la diferencia.

Para ayudar, desarrollamos una aplicación que permitía a nuestros empleados crear y compartir pósters digitales inspirados en los pósters corporativos que habíamos creado. Llamándolo el El desafío de las 10 000 historias, en junio pedimos a nuestros 27 000 socios y empleados que crearan pósters, de forma individual o en equipo. Ofrecíamos un incentivo de dos días libres adicionales pagados al final del año si cumplíamos la meta de 10 000 historias antes del Día de Acción de Gracias.

Uno de los primeros pósters creados por KPMG para lanzar su iniciativa con un propósito superior (izquierda) y dos ejemplos de las más de 42 000 historias de propósitos que comparten los empleados. Cortesía de KPMG

En cambio, superamos la meta antes del 4 de julio. Pronto quedó claro que el incentivo no era el principal motivador. Recibimos miles de historias más incluso después de anunciar que los días libres adicionales estaban asegurados. En una sorprendente muestra del deseo reprimido de nuestra gente por expresar el significado de sus obras, para Acción de Gracias ya habíamos recibido 42 000 historias. 

Los resultados

En nuestra encuesta anual de socios, el 90% informó que las iniciativas con un propósito mayor aumentaban el orgullo de la gente por KPMG. Las puntuaciones de nuestra encuesta sobre el compromiso de los empleados también subieron a niveles récord. A menos de seis meses de nuestra iniciativa Purpose, el 85% de los empleados estuvieron de acuerdo en que KPMG es un excelente lugar para trabajar, un poco más que el 82% del año anterior; después de un año, las puntuaciones en esta misma pregunta subieron al 89%. Además, el 60% dijo que nuestra iniciativa de propósitos reforzó su orgullo por KPMG y nuestro trabajo. Esta mejora de la moral también se tradujo en KPMG sube 17 puestos en FORTUNA lista anual de las 100 mejores empresas para trabajar de la revista, lo que nos convierte en la primera firma número uno de las cuatro grandes por primera vez en nuestra historia.

En la misma encuesta, el 76% de nuestros empleados dijeron que su «trabajo tenía un significado especial (y no era solo un trabajo)», seis puntos más que la media de nuestros homólogos de los Cuatro Grandes y un aumento de cuatro puntos año tras año.

Algunos de nuestros hallazgos más interesantes provienen de comparar las puntuaciones de las encuestas de los empleados que dijeron que sus gerentes discuten un propósito superior con las puntuaciones de los empleados cuyos líderes no lo hacen. Si bien es correlacional y no necesariamente causal, descubrimos una fuerte asociación entre los líderes que hablan del impacto social positivo del trabajo de sus equipos y una variedad de indicadores positivos de recursos humanos y empresariales.

Como muestra el gráfico anterior, entre los empleados que nos dijeron que sus líderes hablan de un propósito superior, el 94% dijo que KPMG es un excelente lugar para trabajar y el 94% dijo que se sienten orgullosos de trabajar para KPMG. Pero entre aquellos cuyos líderes no hablan de su propósito, los resultados correspondientes cayeron al 66% y al 68%. Este grupo también informó que tienen tres veces más probabilidades de pensar en buscar otro trabajo que aquellos cuyos líderes sí hablan de un propósito. No es sorprendente, en lo que va del año real la rotación de estos dos grupos es drásticamente diferente, el 9,1% frente al 5,6%, respectivamente. Es más, los empleados cuyos líderes comunicaban su propósito estaban mucho más motivados para esforzarse por lograr la mejora continua y un alto rendimiento que sus colegas cuyos líderes no discutieron este importante tema.

Estas grandes diferencias se manifiestan entre las generaciones de empleados, independientemente de si alguien es de la generación del milenio o de la generación del baby boom. Además, en relación con su representación en nuestra fuerza laboral, los empleados de más edad (los mayores de 40 años) participaron proporcionalmente algo más en nuestro Desafío de las 10 000 historias que los empleados más jóvenes, lo que sugiere que, con todo lo que escuchamos sobre la diferencia en las actitudes profesionales entre los millennials, los miembros de la generación X y los baby boomers, y el deseo de reconocer y expresar el propósito superior del trabajo, parece traspasar las fronteras generacionales.

Los desafíos

Si bien nuestras iniciativas con un propósito superior han superado nuestras expectativas más optimistas, no han estado exentas de desafíos, traspiés y problemas imprevistos. A continuación se muestran algunos de los principales obstáculos y cómo los abordamos.

Superar un enfoque académico. Al principio de nuestros esfuerzos, probablemente dedicamos más tiempo del necesario a centrarnos en los elementos académicos, filosóficos y teóricos de un propósito superior. Tal vez debido a la predilección natural de nuestra profesión por confiar en reglas y definiciones claramente documentadas, dedicamos meses a considerar las distinciones entre el propósito, la visión, la misión, la ética y la cultura. Y si bien esto probablemente desempeñó una función constructiva para el equipo principal del proyecto, pareció aburrir o confundir a los mismos líderes, socios y empleados con los que intentábamos contratar.

Pronto nos dimos cuenta de que nuestro objetivo no era edificar a la gente sobre la estructura y los objetivos de los himnos nacionales, sino llenarlos del orgullo, el optimismo y el compromiso que se obtienen al escuchar el himno nacional. A partir de ese momento, evitamos la didáctica y nos centramos en crear una conexión emocional con nuestra gente mostrándoles y haciendo que nos mostraran por qué su trabajo era importante.

Resolver el desorden de mensajes. Como muchas organizaciones grandes, KPMG se enfrenta al desafío de la sobrecarga de información y mensajes. Así que estábamos decididos a hacer que nuestro propósito de enviar mensajes fuera visible y memorable, contratando a una agencia creativa y de comunicación externa. Si bien al final tuvimos éxito, fue difícil convencer a nuestro equipo directivo sénior, que siempre se ha mostrado escéptico ante el retorno de la inversión de la publicidad externa, de invertir en una campaña de comunicación de siete cifras.

Superar la aversión al riesgo y el hiperconservadurismo. Por la formación, la política y, según algunos, el temperamento, una parte importante de nuestros socios y empleados tienden a ser cautelosos, precisos y circunspectos en su lenguaje y sus juicios. Las declaraciones generalizadas que carecen de puntos de prueba o explicaciones calificativas adecuados son recibidas casi por reflejo con el escepticismo profesional. En este contexto, titulares dramáticos como «Damos forma a la historia» o «Defendemos la democracia», al principio hicieron que algunos de nuestros líderes se sintieran incómodos. Afortunadamente, estas preocupaciones se disiparon en las primeras etapas de la iniciativa, cuando vieron la positiva respuesta de nuestra gente a los poderosos medios de comunicación que creamos y el entusiasmo con el que participaron en la creación de sus propias y dramáticas declaraciones de propósito.

Exacerbar los problemas de moral en ciertos grupos. Hemos observado anteriormente que los empleados cuyos líderes hablaban de un propósito superior estaban más comprometidos, motivados y comprometidos que aquellos con líderes que no lo hacían. Además, los empleados con líderes impulsados por un propósito mostraron una mejora en sus niveles de participación un año después de que iniciáramos nuestras iniciativas con objetivos para toda la empresa. Por el contrario, los empleados cuyos líderes no hablaban de su propósito experimentaron una caída significativa (entre 6 y 11 puntos porcentuales) en los principales indicadores de compromiso.

Al principio, este hallazgo parecía contradictorio (es decir, incluso si este grupo no está tan comprometido como sus homólogos, los mensajes de toda la empresa no deberían tener como mínimo mejorado ¿sus niveles de participación?) Pero pensándolo mejor, creemos que la caída de la moral puede deberse al aumento del cinismo generado por la percepción de la hipocresía del liderazgo (en otras palabras, «el liderazgo me dice que tenemos un propósito, pero mi jefe nunca dice ni una palabra al respecto»). 

Qué sigue

El hecho de que algunos de nuestros líderes no hablen aún de un propósito superior representa una enorme oportunidad para aumentar aún más los niveles de participación. Ahora estamos incorporando la formación de narración con propósito en nuestros programas de desarrollo del liderazgo y ayudando a los participantes a desarrollar narrativas convincentes y a superar cualquier renuencia a revelarse a sí mismos. En otras palabras, les estamos ayudando a hablar tanto a los corazones como a las mentes de las personas.

Una graduada de esta formación puso de pie a 1500 pasantes después de que les hablara de corazón sobre su propósito superior. Concluyó relatando la parábola de tres albañiles que estaban reconstruyendo una iglesia tras ser dañada por un incendio.

El arquitecto de la construcción observó a los tres trabajadores en un andamio y preguntó: «¿Qué está haciendo?» a lo que el primer albañil respondió: «Estoy poniendo ladrillos». El segundo respondió: «Estoy reparando una pared». Pero el tercero respondió: «Voy a construir una catedral para El Todopoderoso».

«Entonces «, preguntó nuestro socio a la multitud, «¿Quiere ser albañil o constructor de catedrales?» Tras su presentación, una multitud de becarios entusiastas la rodeó y le siguieron más de cien correos electrónicos, todos con el mismo mensaje claro: «Quiero ser constructor de catedrales».

Hemos aprendido muchas lecciones en el transcurso de nuestra iniciativa Higher Purpose, pero ninguna mejor que reconocer el alcance del apetito acumulado de la fuerza laboral por construir catedrales —o luchar contra el terrorismo, proteger los ahorros de toda una vida o defender la democracia— en lugar de simplemente poner ladrillos.

En última instancia, dar rienda suelta al poder sin explotar de las personas inspiradas por un sentido de propósito no solo ha aumentado el compromiso, la satisfacción y la lealtad de los empleados, sino que también los ha llevado a esforzarse por lograr el máximo rendimiento.