¿Qué tan alineada está su organización?

La mayoría de los ejecutivos actuales saben que sus empresas deben alinearse. Saben que sus estrategias, capacidades organizativas, recursos y sistemas de gestión deben organizarse para apoyar el propósito de la empresa. El desafío es que los ejecutivos tienden a centrarse en una de estas áreas excluyendo las demás, pero lo que realmente importa para el rendimiento es la forma en que encajen todas.

Pensemos en McDonald’s. ¿Qué se necesita para poder atender a más del 1% de la población mundial (más de 70 millones de clientes) todos los días y prácticamente en todos los países del mundo? Atención fanática al diseño y la gestión de procesos, rutinas y una cultura de trabajo escalables mediante la cual se vendan productos simples, independientes y estandarizados en todo el mundo a un volumen, calidad y coste predecibles y, por lo tanto, gestionables. Maximizar las economías de escala es la base del modelo de negocio de McDonald’s centrado en los productos. La eficiencia está integrada en el diseño de su organización ganadora en forma de jerarquías formalizadas de responsabilidad por el desempeño, una alta división del trabajo, sistematización de las tareas especializadas y trabajo en equipo en el punto de venta. McDonald’s ha sido el líder del mercado en su sector durante décadas.

Así es como se ve la alineación empresarial. Significa ganar a través de una cadena de valor empresarial estrechamente gestionada que conecte la propósito (qué hacemos y por qué lo hacemos) a su estrategia empresarial (en qué intentamos ganar para cumplir nuestro propósito), capacidad organizativa (en lo que tenemos que ser buenos para ganar), arquitectura de recursos (lo que nos hace buenos) y, por último, sistemas de gestión (lo que ofrece la actuación ganadora que necesitamos). La cadena de valor empresarial solo es tan fuerte como su eslabón más débil.

Tenga en cuenta las siguientes preguntas, idealmente con su equipo. Puede preguntarles sobre la empresa en general o sobre una sola línea de negocio, actividad o función de importancia estratégica.

Propósito empresarial: ¿Qué hacemos y por qué lo hacemos? El propósito es la piedra de carga sobre la que se construye toda empresa. El éxito financiero es la consecuencia de que las empresas comerciales cumplan bien sus propósitos, pero no debe confundirse con el propósito empresarial en sí. Las ganancias, por ejemplo, rara vez son un enfoque positivo para el esfuerzo de las personas.

Considere su propio caso: ¿Cuál es el propósito perdurable de su empresa? ¿Qué importaría que mañana quebrara y a quién le importaría? ¿Su propósito está lo suficientemente claro como para que sus inversores, empleados, socios y clientes puedan expresarlo?

Estrategia empresarial: ¿En qué intentamos ganar para cumplir nuestro propósito? Si el propósito es lo que la empresa existe para lograr y por qué es importante, entonces la estrategia empresarial es planificar lo que la empresa debe lograr para cumplir su propósito. A diferencia de su propósito, la estrategia de una empresa debe adaptarse y transformarse en respuesta a las oportunidades y amenazas futuras. El grado en que la estrategia empresarial de su empresa cumple su propósito es la medida de su eficacia.

La Compañía Walt Disney propósito es «crear la felicidad ofreciendo el mejor entretenimiento para personas de todas las edades y en todo el mundo». Cómo Disney crea felicidad mediante la oferta de una gama de productos de consumo (Disney Store, publicaciones, licencias), entretenimiento (Walt Disney Studios, Pixar, Marvel) y experiencias (parques y centros turísticos). Gana persiguiendo un alto rendimiento en cada área y utilizando cada una de ellas para apoyar a las demás.

Tenga en cuenta las siguientes cuestiones estratégicas para su propia empresa: ¿Cuáles son sus ofertas a los clientes, en forma de productos y servicios, y son coherentes con su propósito? ¿Qué falta? ¿Qué hace u ofrece que no debería? ¿Quiénes son sus clientes y qué exigen de los productos y servicios que ofrece, ahora y en el futuro? ¿Quiénes son sus competidores y qué son capaces de ofrecer que usted no sea? ¿Cómo tiene que ser diferente para competir y ganar?

Capacidad organizativa: ¿En qué debemos ser buenos para ganar? La estrategia empresarial recibe la mayor parte de la atención de los ejecutivos, pero incluso la mejor estrategia es inútil a menos que esté respaldada por las capacidades organizativas adecuadas. Es un equipo de liderazgo imprudente que se compromete con una estrategia empresarial sin saber si puede lograrla. Tradicionalmente, las empresas competían en función de su capacidad para ejecutar las estrategias planificadas para hacer coincidir la oferta y la demanda de la manera más eficiente posible. Muchas empresas seguirán operando de esta manera en el futuro, pero las capacidades adicionales son cada vez más importantes: el valor estratégico de las capacidades organizativas, como la agilidad (en torno al cliente), la conectividad (entre ofertas complementarias) y la innovación (para explorar nuevas oportunidades).

Tenga en cuenta sus propias capacidades organizativas: ¿en qué necesita ser realmente bueno para lograr con éxito su estrategia ganadora? ¿Qué es capaz de hacer organizativamente que no sean sus rivales? ¿Cómo puede ser único en su capacidad de cumplir con lo que los mercados y los clientes le exigen, ahora y en el futuro?

Arquitectura de recursos: ¿Qué nos hace buenos? (¿Y qué tan buenos somos?) Las empresas alineadas estratégicamente son capaces gracias a sus recursos organizacionales, incluidas las personas, las estructuras, las culturas y los procesos de trabajo, y por el grado en que están configurado para ser valioso desde el punto de vista estratégico.  Personas reflejan el valor de las habilidades, la experiencia y los conocimientos necesarios para realizar el trabajo de la empresa; estructura refleja el valor de las relaciones, redes y conexiones funcionales formales e informales a través de las cuales se estructura el trabajo; procesos reflejan el valor de los procesos y rutinas de trabajo planificados y ad hoc mediante los cuales se realiza el trabajo y en los que se conservan valiosos conocimientos organizacionalmente; y cultura refleja los valores, creencias y actitudes que guían el comportamiento laboral diario.

Tenga en cuenta sus propios recursos: ¿qué tipo de personas son fundamentales para que sea superior en las cosas en las que tiene que ser bueno para ganar? ¿Qué tipo de cultura podría apoyar la colaboración entre líneas de negocio complementarias, si su estrategia empresarial depende de ello? ¿Qué tipos de procesos de trabajo son fundamentales para su capacidad de invención? ¿Qué tipo de estructura le permitirá ser lo suficientemente ágil como para competir y ganar clientes caprichosos repetidamente?

Sistemas de gestión: ¿Qué ofrece el rendimiento ganador que necesitamos? Los sistemas de gestión incluyen todos los aspectos de la infraestructura de gestión, las operaciones y las tácticas, desde los sistemas de información hasta la gestión del rendimiento de los empleados. ¿Qué prácticas de gestión, sistemas y tecnologías se adaptan mejor a su estrategia ganadora para cumplir el propósito de su empresa? ¿Cuáles son las medidas adecuadas del éxito, tanto a corto como a largo plazo? ¿Dónde se centran el esfuerzo y la atención de la dirección en su empresa y están alineados con la forma en que planea ganar?

Cuatro razones por las que las empresas están desalineadas

Hasta ahora, todo sencillo. Entonces, ¿por qué muchos negocios se descarrilan? De muchos factores, hay cuatro razones principales por las que las empresas están desalineadas:

• Los líderes empresariales desconocen los riesgos de una desalineación. Muchos altos ejecutivos con los que hablamos no piensan que sus empresas sean cadenas de valor conectadas y coherentes. Con demasiada frecuencia, se centran principalmente en la estructura de su empresa, tal como se indica en el organigrama. Las principales unidades operativas que se describen allí son los componentes principales del «valor». El pensamiento de alineación requiere todos los responsables de la toma de decisiones ven su empresa como una cadena de valor, no simplemente como un conjunto de cajas y cables más o menos valiosos en un gráfico fácil de olvidar y en constante cambio. ¿Cuáles son los debates típicos sobre la alineación en su empresa? La frecuencia con la que los tiene y con quién se relaciona con nuestra segunda razón para una empresa desalineada.
• Nadie es «propietario» de la alineación empresarial. Por lo general, ninguna persona o grupo es responsable funcionalmente de supervisar la organización de la empresa de principio a fin. Varias personas y grupos son responsables de los diferentes componentes de la cadena de valor empresarial y, por lo general, no están tan unidos como deberían estar. Con demasiada frecuencia, los líderes individuales buscan proteger y optimizar sus propios dominios y componentes, en lugar de alinear y mejorar en toda la empresa. ¿Quién es responsable de garantizar que su empresa esté alineada estratégicamente como debería estar? La respuesta no puede ser «nadie» o «no lo sé». La respuesta tampoco puede ser «el CEO» (o equivalente). Las empresas modernas son demasiado complejas para que su diseño y gestión se dejen al azar o se basen únicamente en la sabiduría de una persona.
• La complejidad dificulta aún más la alineación empresarial. Lograr y mantener una alta alineación empresarial es difícil, especialmente en un entorno operativo que cambia rápidamente. La complejidad normalmente surge como resultado de cuatro factores principales: el número de empleados, la variedad de líneas de negocio, la variedad y las expectativas de los diferentes grupos de clientes y la dispersión geográfica. Las empresas grandes, diversificadas y dispersas geográficamente, sean cuales sean los sectores con los que compitan, requieren el mayor esfuerzo estratégico por parte de sus líderes para estar alineadas. ¿Qué tan compleja es su empresa y qué tan bien equipado está su equipo directivo para superar el desafío de la alineación?
• La actividad se confunde con el progreso. Las preguntas fundamentales descritas en la sección anterior requieren un buen juicio, coraje, tiempo y energía para responderlas. La frenética actividad de seguir como de costumbre puede impedir las discusiones en profundidad y las decisiones difíciles que tienen que tomarse con regularidad para dirigir una empresa alineada estratégicamente (y mantenerla). Garantizar que toda la empresa esté lo más alineada posible debería seguir como de costumbre para los líderes empresariales. Sin una visión idealizada y sin una comprensión de lo mejor de sí mismas, muchas empresas carecen de la dirección, la escala de ambición o el ímpetu necesarios para desarrollar su potencial.

En resumen, las empresas alineadas estratégicamente tienen muchas más posibilidades de ganar en el desafiante entorno empresarial actual. Para ganar, los líderes empresariales deben encontrar su propio enfoque distintivo para alinear sus estrategias empresariales, sus capacidades organizativas, sus valiosos recursos y sus sistemas de gestión para cumplir con el propósito de su empresa. Sin embargo, cuando se enfrentan a la magnitud del desafío de su alineación empresarial, creemos que muchos líderes se resisten a la oportunidad de un cambio positivo, pero difícil, debido a la presión incesante por obtener resultados a corto plazo. El castigo es un desempeño insostenible y un futuro incierto.