Cómo las mejoras de rendimiento del 1% llevaron al oro olímpico

Cuando Sir Dave Brailsford se convirtió en director del ciclismo británico en 2002, el equipo casi no tenía ningún historial de éxitos: el ciclismo británico solo había ganado una medalla de oro en sus 76 años de historia. Eso cambió rápidamente bajo el liderazgo de Sir Dave. En los Juegos Olímpicos de Beijing 2008, su equipo ganó siete de las 10 medallas de oro disponibles en ciclismo en pista e igualaron el logro en los Juegos Olímpicos de Londres cuatro años después. Sir Dave dirige ahora el primer equipo ciclista profesional de Gran Bretaña, que ha ganado tres de las cuatro últimas pruebas del Tour de Francia.

Sir Dave, un antiguo ciclista profesional con un MBA, aplicó una teoría de las ganancias marginales al ciclismo. Apostó a que si el equipo analizaba todo lo que se le ocurre para competir en bicicleta y, luego, mejoraba cada elemento un 1%, lograría un aumento agregado significativo del rendimiento.

Hace poco hablé con Sir Dave para obtener más información sobre su éxito en el ciclismo y las lecciones que su experiencia puede aportar a los entrenadores en otros ámbitos. Sigue una versión editada de nuestra conversación.

HBR: ¿Puede darnos algunos ejemplos de su enfoque de ganancias marginales?

Señor Dave: Para darle un poco de información, cuando empezamos, lo más alto del podio olímpico parecía estar muy lejos. Aspirar al oro era demasiado abrumador. Cuando tenía un MBA, me fascinaba Kaizen y otras técnicas de mejora de procesos. Me llamó la atención que deberíamos pensar a pequeña escala, no a lo grande, y adoptar una filosofía de mejora continua mediante la agregación de las ganancias marginales. Olvídese de la perfección, céntrese en la progresión y aumente las mejoras.

Al experimentar en un túnel de viento, buscamos pequeñas mejoras en la aerodinámica. Al analizar el área de mecánica del camión del equipo, descubrimos que se acumulaba polvo en el suelo, lo que perjudicaba el mantenimiento de la bicicleta. Así que pintamos el suelo de blanco para detectar cualquier impureza. Contratamos a un cirujano para que enseñara a nuestros atletas cómo lavarse las manos correctamente y evitar enfermedades durante la competición (también decidimos no estrechar la mano durante los Juegos Olímpicos). Fuimos precisos en cuanto a la preparación de la comida. Hemos traído nuestros propios colchones y almohadas para que nuestros atletas pudieran dormir en la misma postura todas las noches. Buscamos pequeñas mejoras por todas partes y encontramos innumerables oportunidades. En conjunto, pensamos que nos daban una ventaja competitiva.

HBR: ¿Cuál fue el proceso de identificación de estas oportunidades?

Nuestro enfoque tenía tres pilares, que denominamos «los principios del podio». La primera fue la estrategia. La segunda fue el rendimiento humano; ni siquiera estábamos pensando en el ciclismo, sino más en la psicología del comportamiento y en cómo crear un entorno para un rendimiento óptimo. El tercer principio era la mejora continua.

Para la estrategia, analizamos la demanda de cada evento y dedicamos mucho tiempo a entender lo que se necesitaría para ganar. Solo por poner un ejemplo, ¿cuál es la potencia necesaria fuera de la línea para empezar y lograr un tiempo de victoria y qué tan cerca está cada atleta de ser capaz de generar esa potencia? Para este y otros parámetros, analizamos a nuestros mejores atletas e identificamos la brecha entre el lugar en el que estaban y el lugar en el que tenían que estar. Y si se tratara de una brecha superable, pusimos en marcha un plan. Pero si no se trataba de una brecha superable, teníamos que ser bastante despiadados, compasivos, pero despiadados. No todos los atletas están destinados al podio y no nos interesaba el cuarto puesto.

Y luego avanzamos con una lluvia de ideas e intentamos analizar la preparación óptima para que nuestros atletas alcanzaran su punto máximo. ¿Cómo necesitarían entrenarse? Cuál debe ser su dieta, etc. Pero el objetivo de nuestro enfoque es que pretendía ser continuo. Aprendimos sobre la marcha.

Curiosamente, cuando pasé de la pista al Tour de Francia, no lo hicimos nada bien; nuestras primeras carreras estuvieron muy por debajo de las expectativas. Echamos un vistazo honesto y nos dimos cuenta de que nos habíamos centrado en los guisantes, no en el filete. Nos esforzamos tanto con todos los detalles de las ganancias marginales que nos centramos demasiado en la periferia y no en el centro. Tiene que identificar los factores críticos de éxito y asegurarse de que están en vigor y, a continuación, centrar sus mejoras en ellos. Fue una dura lección.

HBR: Ha hablado en otros lugares sobre cómo el éxito de las ganancias marginales puede atribuirse a la cultura más que a cualquier otra cosa.

Quizás la ventaja más poderosa es que crea un entusiasmo contagioso. Todo el mundo empieza a buscar formas de mejorar. Hay algo intrínsecamente gratificante en identificar las ganancias marginales: la bonhomía es similar a una búsqueda del tesoro. La gente quiere identificar las oportunidades y compartirlas con el grupo. Nuestro equipo se convirtió en un lugar muy positivo en el que estar.

Una salvedad es que todo el enfoque de las ganancias marginales no funciona si tan solo la mitad del equipo acepta la entrada. En ese caso, la búsqueda de pequeñas mejoras provocará resentimiento. Si todos se comprometen, según mi experiencia, se elimina el miedo a ser señalados; existe la responsabilidad mutua, que es la base de un gran trabajo en equipo.

HBR: ¿Cree que el enfoque de las ganancias marginales puede resultar igual de exitoso en otros entornos?

Sí. Hace poco conocí al secretario del gabinete británico, que es nuestro funcionario de mayor rango. Hablamos de si las ganancias marginales podrían aplicarse a mejorar los resultados de nuestro servicio nacional de salud. Creo que el Gobierno británico ya está muy al tanto de los nuevos enfoques de gestión. Tenemos un» ministerio de empujones», y están muy al tanto de las ciencias del comportamiento y cosas por el estilo. Creo que hay muchas oportunidades en el ámbito empresarial para aplicar el enfoque de las ganancias marginales, pero personalmente me interesa más cómo puede ayudar a los servicios públicos.

HBR: El ciclismo profesional ha estado plagado de escándalos de dopaje. ¿Cómo podemos asegurarnos de que los atletas no buscan una ventaja ilegal?

Pasé del ciclismo olímpico al profesional justo cuando una gran era de dopaje estaba llegando a su fin. Pero como hemos visto recientemente en la industria del automóvil, con el escándalo de Volkswagen y antes en la banca, cuando la gente compite, siempre busca una ventaja. Y creo que es ingenuo esperar que la gente se autorregule. Así que debe haber una aplicación efectiva, en el ciclismo como en cualquier ámbito de competición.

Pero le puedo decir por experiencia personal que puede satisfacer este hambre de encontrar una ventaja de manera legítima y legal. Si hace que los competidores sientan que les está dando acceso a un programa de rendimiento único y eficaz, si les da acceso al mejor entrenamiento, a la mejor nutrición, a la mejor ciencia y tecnología, contribuye en gran medida a reducir su deseo de encontrar una ventaja ilícita. La gente quiere ganar. Pero preferirían ganar de manera justa que ganar a toda costa.