La esperanza es una estrategia (bueno, más o menos)

Vale, lo oigo gemir. Todos hemos escuchado la frase «La esperanza no es una estrategia», y no lo es, especialmente cuando se basa en ilusiones, delirios, ficción o suposiciones falsas.

Pero la esperanza es una parte fundamental para lograr una estrategia cuando se basa en lo que es posible; quizás no sea muy probable, pero sí posible. La esperanza es creer que algo es posible y probable, y reconocer que el grado de cada uno no es necesariamente igual.

Cuando la esperanza se basa en experiencia, conocimientos y datos tangibles e intangibles en el mundo real, se traduce en confianza, que es necesaria para implementar cualquier estrategia. Sin fe en las personas, los procesos y las tecnologías involucrados, ¿cómo podemos lograr algo? La esperanza reconoce la realidad de que el fracaso ocurre, el éxito no está asegurado, las leyes de la física no cambian y se necesita prudencia para discernir cuándo perseverar y cuándo cambiar. La esperanza no demarca un camino lineal, pero sí nos guía en los giros y vueltas. Hope ve el vaso medio lleno, no medio vacío. La esperanza apoya un optimismo realista, un componente necesario del éxito.

Los optimistas son poderosos para resolver problemas perversos, los que los pesimistas dicen que no se pueden resolver. Asisto apasionadamente al Fábrica de innovación empresarial las conferencias anuales. Hace dos años, en el BIF-6, amigo mío Carmen Medina frase», El optimismo es el mayor acto de rebelión» se convirtió en el mantra. El año pasado en el BIF-7, Ángela Blanchard frase», No puede construir sobre lo roto» se convirtió en nuestro grito de guerra. Si ha leído el libro de Chip y Dan Heath, Switch: Cómo cambiar las cosas cuando cambiar es difícil, está familiarizado con el término Puntos brillantes. Los puntos brillantes son lugares donde las cosas funcionan, donde no están rotas. Las personas que utilizan la esperanza como estrategia analizan lo que ha funcionado, por qué y las lecciones que se pueden aplicar a otras áreas.

Como he trabajado con empresas de todos los tamaños e industrias, desde empresas multimillonarias hasta pequeñas empresas emergentes, veo la esperanza como un denominador común del éxito, cuando la esperanza está directamente relacionada con la fe y la confianza en lo que ha funcionado y en lo que puede volver a funcionar. Se me ocurren dos empresas, en cada extremo del espectro de tamaños:

• Una empresa de fabricación familiar de 163 años, Menasha Packaging Corp, cuya dirección apostaron sus carreras por reinventar radicalmente el modelo de negocio, la mezcla de productos y el proceso de venta. Lo lograron. Tenían la esperanza de que su gente entendiera, adoptara y lograra la nueva dirección. ¿Por qué? Porque su gente era dedicada, creativa, leal y muy unida; los trataban como parte de la familia; y porque la dirección tenía suficientes «pruebas» como para esperar que pudieran lograrlo si todos iban en la misma dirección.
• Una empresa de bebidas de 3 años, Corre, iniciado por un grupo de niños que salieron de la universidad decididos a convertirse en la próxima gran novedad de la energía concentrada de forma natural bebidas a base de té mientras sacamos a los agricultores ecuatorianos de la pobreza, al mismo tiempo que educamos a sus hijos y preservamos la selva tropical. Esperaban que su pasión por los granjeros y el té, junto con la sabiduría de sus asesores y la resolución de problemas aprendida a lo largo de su educación, los llevaran al éxito. Tres años después, se expanden, les va cada vez más bien y cambian vidas de manera significativa. Si bien sus esperanzas iniciales se basaban mucho más en lo posible que en lo probable, la ecuación está empezando a igualarse.

Le puedo decir que hay muchos poderosos historias de cómo la esperanza ha sido la clave del éxito estratégico; cómo la esperanza tuvo un impacto en vidas mucho más allá de lo que la mayoría de la gente pensaba que era posible; cómo dar a los empleados y equipos un mensaje claro de esperanza hecho realidad se tradujo tanto en beneficios como en un propósito.

Esto suena muy trillado y mundano. La esperanza es una estrategia. Sí, claro. Pero lo es. Tras unas décadas ayudando a las organizaciones a crear planes estratégicos vivos, medibles y altamente viables que se adapten a un mundo cambiante, en lugar de dejar a nuestras empresas atrapadas en la hormigón, he visto la esperanza de lograr un éxito maravilloso para los clientes, los empleados, las comunidades, las partes interesadas y los accionistas.

Entonces, ¿qué pasaría si tratara de hacer de la esperanza parte de su estrategia? Recuerde: 1) basarlo en hechos, no en ficción; 2) aprender y aplicar de los fracasos a lo largo del camino, 3) centrarse en lo que funciona en lugar de en lo que está roto y 4) utilizar el optimismo como su mayor acto de rebelión contra los detractores y el status quo. Espero que realmente pueda ser una estrategia.