El plan de Home Depot para el cambio cultural

Cuando Robert Nardelli llegó a Home Depot en diciembre de 2000, todo parecía estar en contra del nuevo CEO. No tenía experiencia en venta minorista y, de hecho, había dedicado toda su carrera a empresas industriales, no de consumo. Su trabajo anterior fue dirigir la división de sistemas de energía de General Electric, cuyas multimillonarias centrales generadoras para la industria y los gobiernos distaban mucho de los interruptores de luz de 10 dólares para los aficionados al bricolaje.

Nardelli también se estaba haciendo cargo de lo que parecía ser una empresa de gran éxito, con un récord de 20 años de crecimiento que había superado incluso al de Wal-Mart, pero con problemas financieros y operativos latentes que ponían en peligro su continuo crecimiento e incluso su futuro, si no se abordaban rápidamente.

Para colmo, el enfoque exigente y duro de Nardelli, que aprendió en General Electric, lo puso en un camino de colisión con la cultura desenfrenada pero famosa y unida fomentada por sus predecesores, los legendarios cofundadores de Home Depot, Bernie Marcus y Arthur Blank. Fue esta cultura la que Nardelli tuvo que remodelar si quería aportar algo de fuerza de gran empresa a la organización empresarial (que, con unos ingresos de 46 000 millones de dólares en 2000, a veces se denominaba «empresa emergente de 40 000 millones de dólares») y sentar el crecimiento del minorista sobre una base segura.

No es sorprendente que Nardelli abordara el desafío en parte mediante el liderazgo personal, mezclando el aliento con el ultimátum y fomentando las normas culturales deseadas, como la responsabilidad, a través de su propio comportamiento. Pero también adoptó y adaptó una serie de herramientas específicas diseñadas para cambiar gradualmente la cultura de la empresa, muchas de las cuales fueron iniciadas, coordinadas e implementadas por un improbable teniente.

Poco después de llegar, Nardelli contrató a un antiguo colega de GE, Dennis Donovan, como director de recursos humanos. Al colocar a un asociado de confianza en un puesto conocido por su evidente falta de influencia en la mayoría de los niveles ejecutivos y al convertirlo en uno de los ejecutivos mejor pagados de Home Depot, Nardelli señaló que cambiar la cultura sería fundamental para llevar a la empresa a donde tenía que ir.

Durante los últimos cinco años, el rendimiento de Home Depot se ha mantenido estable. Aunque la cotización de sus acciones está muy por debajo del máximo que alcanzó poco antes de la llegada de Nardelli y la tasa de aumento de los ingresos se ha enfriado con respecto al vertiginoso ritmo de finales de la década de 1990, la empresa sigue disfrutando de un crecimiento sólido y rentable. Los ingresos subieron a unos 80 000 millones de dólares en 2005 y los beneficios por acción se han más que duplicado desde el año 2000. Igual de importante es que se ha creado una plataforma para generar crecimiento futuro.

Trabajé con Bob Nardelli, Dennis Donovan y otros altos ejecutivos durante ese período, y sé que estos cambios en el negocio no se habrían producido sin un cambio real y observable en la cultura. La experiencia de Home Depot demuestra —quizás el mejor ejemplo que he visto en mis 30 años de carrera— que una transición cultural se puede lograr de forma sistemática, incluso en condiciones poco favorables, no solo mediante el carisma de la persona que lidera el cambio, sino mediante el uso de mecanismos que alteren las interacciones sociales de las personas de la organización.

La eficacia de este enfoque quizás se puso de manifiesto de manera más dramática cuando un grupo de empleados de Home Depot, de forma pública y espontánea, apoyaron el cambio en un incidente que garantizó poner la piel de gallina incluso al CEO más duro.

Un entorno empresarial

Home Depot es una de las historias de éxito empresarial del último cuarto de siglo. Fundada en 1978 en Atlanta, la empresa creció hasta tener más de 1100 grandes tiendas a finales del 2000; alcanzó los 40 000 millones de dólares de ingresos más rápido que ningún otro minorista de la historia. El éxito de la empresa se debió a varias características distintivas, como el ambiente de almacén de sus tiendas naranjas, con poca iluminación, pasillos abarrotados y poca señalización; la filosofía de «apile lo alto, míralo volar» que reflejaba un enfoque principal en el crecimiento de las ventas; y la extraordinaria autonomía del gerente de la tienda, destinada a impulsar la innovación y permitir a los gerentes actuar con rapidez cuando percibían un cambio en las condiciones del mercado local.

La cultura de Home Depot, establecida principalmente por el carismático Marcus (conocido universalmente entre los empleados como Bernie), fue en sí misma un factor importante del éxito de la empresa. Se caracterizó por un espíritu empresarial y una voluntad de correr riesgos; un compromiso apasionado con los clientes, los colegas, la empresa y la comunidad; y una aversión a todo lo que pareciera burocrático o jerárquico.

Los ejecutivos de Home Depot desde hace mucho tiempo recuerdan el desdén con el que los gerentes de las tiendas solían ver las directivas de la sede. Como todo el mundo creía que los gerentes debían dedicar su tiempo a la sala de ventas con los clientes, el papeleo de la empresa a menudo terminaba enterrado bajo pilas en el escritorio de alguien, tirado a una papelera o incluso marcado con un sello de «tonterías» suministrado por la empresa y enviado de vuelta a la oficina central. Ese comportamiento se veía como una señal del enfoque inquebrantable de la empresa en el cliente. «La idea era desafiar a los altos directivos a pensar si lo que enviaban a las tiendas merecía la pena para los gerentes de las tiendas», afirma Tom Taylor, que comenzó en Home Depot en 1983 como empleado de estacionamiento y hoy es vicepresidente ejecutivo de comercialización y marketing.

Sin embargo, esta situación tenía un inconveniente. Junto con el papeleo corporativo que podría decirse que tiene poco valor, una importante directiva de seguridad de la tienda podría desaparecer entre los memorandos no leídos. Y si bien su sentido de autonomía con derecho podría haber permitido a los gerentes de las tiendas responder a las condiciones del mercado local, paradójicamente hizo que la empresa en su conjunto fuera menos flexible. Un comprador regional podría aceptar dar a un proveedor de, por ejemplo, muebles de jardín un espacio de exposición de primera calidad en docenas de tiendas a cambio de un descuento del 10% en el precio, solo para que los gerentes de las tiendas individuales ignoren el acuerdo porque piensan que es una mala idea. Y a medida que la cadena crecía en tamaño, la falta de programas sólidos de desarrollo profesional llevó a Home Depot a quedarse sin los talentosos gerentes de tiendas de los que dependía su modelo de negocio.

La autonomía de los directores de las tiendas les permitió responder a las condiciones locales, pero hizo que la empresa en su conjunto fuera menos flexible.

En general, las características culturales que habían sido útiles para el minorista cuando tenía 200 tiendas empezaron a socavarlo cuando Lowe’s comenzó a trasladarse a los grandes mercados metropolitanos de Home Depot desde su sede en un pueblo pequeño a mediados de la década de 1990. La autonomía individual y centrarse en las ventas a cualquier precio erosionaron la rentabilidad, sobre todo porque las tiendas no podían beneficiarse de las economías de escala de las que debería haber disfrutado una organización del tamaño de Home Depot.

Una dosis de disciplina

La llegada de Nardelli a Home Depot fue impactante. Nadie esperaba que Marcus (entonces presidente) y Blank (entonces CEO) se marcharan pronto. La mayoría de los empleados simplemente no podrían imaginarse la empresa sin estas figuras paternas. Y si hubiera un cambio en la cúspide de esta organización tan unida, en la que los ascensos casi siempre venían de dentro, nadie quería, como reconoce el propio Nardelli, un extraño que «geizara su empresa y su cultura».

Pero la junta de Home Depot había decidido que había que contratar a un gerente experimentado con la experiencia necesaria para impulsar un crecimiento continuo para dirigir lo que se había convertido en un negocio gigante. El primer paso sería abordar los problemas inmediatos que no fueran evidentes ni para los empleados ni para los inversores. Además de la escasez de gerentes de tiendas y distritos con experiencia y el desafío de Lowe’s, que tenía éxito atrayendo a mujeres compradoras con sus tiendas más brillantes y centrándose en productos modernos de cocina, baño y muebles para el hogar, estos problemas incluían una mala rotación de inventario, márgenes bajos y un flujo de caja débil.

Nardelli presentó una estrategia en tres partes: mejorar el núcleo mediante la mejora de la rentabilidad de las tiendas actuales y futuras en los mercados existentes; ampliar el negocio ofreciendo servicios relacionados, como el alquiler de herramientas y la instalación doméstica de los productos de Home Depot; y expandir el mercado, tanto geográficamente como atendiendo a nuevos tipos de clientes, como los grandes contratistas de construcción.

Para cumplir sus objetivos estratégicos, Nardelli tuvo que crear una organización que entendiera la oportunidad y la importancia de aprovechar su creciente escala. Algunas funciones, como las compras (o la comercialización), tenían que centralizarse para aprovechar el poder adquisitivo que podía ejercer una empresa gigante. Antes, las operaciones funcionales, regionales y de tienda eran autónomas y necesitaban colaborar; la comercialización tenía que trabajar más estrechamente con las operaciones de la tienda, por ejemplo, para evitar conflictos como el relacionado con la colocación de los muebles de jardín. Esto se vería favorecido por hacer que los datos detallados de rendimiento fueran transparentes para todas las partes pertinentes de forma simultánea, de modo que las personas pudieran basar sus decisiones en la información compartida. Había que reevaluar las ventajas del entorno de tiendas actual; su falta de señalización y su diseño desordenado tenían cada vez menos sentido para los compradores con poco tiempo. Y había que poner un nuevo énfasis en la formación de los empleados, no solo para reforzar las filas directivas, sino también para transformar a los asociados de ventas con delantales naranjas de alegres saludadores en asesores expertos que pudieran ayudar a los clientes a resolver sus problemas de mejoras para el hogar. Como le gusta decir a Nardelli: «Lo que hizo que Home Depot pasara de cero a 50 000 millones de dólares en ventas no iba a llevarlo a los próximos 50 000 millones de dólares».

Lo que hizo que Home Depot pasara de cero a 50 000 millones de dólares en ventas no iba a llevarlo a los próximos 50 000 millones de dólares.

Esta nueva estrategia requeriría una renovación cuidadosa de la sólida cultura de Home Depot. Imagínese el desafío: está claro que quería aprovechar los mejores aspectos de la cultura actual, en particular el compromiso inusualmente apasionado de las personas con el cliente y la empresa. Pero quería que se basaran principalmente en los datos, no en la intuición, para evaluar las condiciones empresariales y del mercado. Y quería que la gente coordinara sus esfuerzos, algo anatema para muchos miembros del entorno empresarial de Home Depot. Quería que las personas fueran responsables del cumplimiento de los objetivos financieros y de otro tipo de la empresa, no que los despreciaran. Quería que las personas generaran no solo un crecimiento de las ventas, sino también otros componentes del rendimiento empresarial que impulsaran la rentabilidad.

La resistencia a los cambios fue feroz, especialmente por parte de los directivos: gran parte del máximo equipo ejecutivo se fue durante el primer año de Nardelli. Sin embargo, algunos vieron el mérito del enfoque y, de hecho, trataron de persuadir a sus consternados colegas para que dieran una oportunidad a las nuevas ideas. Con el tiempo, las actitudes empezaron a cambiar poco a poco. Parte de esto se debió a los exitosos esfuerzos de Nardelli para que la gente viera por sí misma por qué la estrategia tenía sentido. Pero otras herramientas más concretas, diseñadas para inculcar la nueva cultura en la organización, finalmente llevaron a los empleados a coger un martillo y un pincel y unirse al proyecto de renovación.

Herramientas para el cambio cultural

Los mecanismos que empleó Home Depot, trabajando de manera concertada, cambiaron lo que yo llamo la arquitectura social—es decir, las formas colectivas en las que las personas trabajan juntas en una organización para apoyar el modelo de negocio. Muchas de ellas son herramientas operativas conocidas. Pero los emplearon de tal manera que cambiaron el lado humano de la ecuación: el comportamiento de las personas, las creencias, las interacciones sociales y la naturaleza de su toma de decisiones. Fue este elemento social el que permitió a Home Depot lograr y, lo que es más importante, mantener su abrumadora transformación cultural compleja y a gran escala. (Para ver una lista de algunas de las herramientas que utilizaba Home Depot, consulte la barra lateral «Una caja de herramientas para cambiar una cultura»).

Una caja de herramientas para el cambio cultural

Para que las grandes empresas logren un cambio importante (y permanente) en el rendimiento empresarial, deben crear un cambio cultural sostenible. Conscientes de ello, los líderes

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Los mecanismos se dividieron en varias categorías: métricas (que describen lo que la cultura valora y dejan claro por qué tendrán que rendir cuentas las personas); procesos (que cambian la forma de trabajar y, por lo tanto, integran la nueva cultura en la organización); programas (que generan apoyo y son la primera demostración de la eficacia de la nueva cultura); y estructuras (que proporcionan un marco para que la nueva cultura crezca, a menudo cambiando el lugar y la forma en que se toman las decisiones). Examinemos cada una de ellas por separado.

Métricas: para hacer hincapié en las nuevas prioridades culturales.

Una de las primeras cosas que hicieron Nardelli y Donovan fue empezar a establecer métricas comunes que produjeran datos de toda la empresa en áreas que antes no se habían medido de forma coherente. Está claro que estas nuevas medidas del rendimiento tenían un propósito operativo, pero también tenían un importante efecto psicológico. Al principio, estas métricas mostraban a los empleados que las cosas no iban tan bien como muchos pensaban. Por ejemplo, los datos que cuantificaban las percepciones de los clientes sobre la experiencia de compra de Home Depot sustituyeron a los informes anecdóticos sobre la satisfacción de los clientes. Estos datos dejaron en claro que había que reevaluar algunas creencias profundamente arraigadas sobre las tiendas —la importancia, por ejemplo, de la poca iluminación y otras características similares a las del almacén—.

Al mismo tiempo, las métricas dejaron en claro y reforzaron el comportamiento y las actitudes de colaboración que Nardelli y Donovan querían fomentar. Asumir la responsabilidad. Cuando Donovan llegó a Home Depot, descubrió que las prácticas de evaluación del desempeño de la empresa no eran rigurosas. Las opiniones solían ser cualitativas y subjetivas, y los estándares variaban de una región a otra o incluso de un gerente a otro. Donovan se reunía, por ejemplo, con un gerente de distrito para analizar el desempeño de los gerentes de las tiendas y, después de algunas investigaciones, a menudo encontraba gerentes que disfrutaban de calificaciones superiores, pero cuyas tiendas ofrecían un rendimiento mediocre.

A Donovan no le sorprendió, dado el carácter subjetivo de las reseñas de rendimiento. Como él dice: «Una de las cosas más difíciles de hacer para un líder es mirar a alguien a los ojos y ser honesto con él acerca de su actuación». Así que Donovan introdujo un proceso de gestión del rendimiento estándar para toda la empresa que utilizaba principalmente criterios cuantitativos. Esto facilitó a los directivos la evaluación de sus empleados de forma honesta y justa, lo que les permitió tomar las decisiones difíciles y poner a las personas adecuadas en los puestos correctos. Además, dicho sea de paso, redujo los más de 150 formularios de evaluación de los empleados utilizados en la empresa a tres documentos electrónicos de una página.

Las métricas también se utilizaron para promover una comprensión más inteligente del negocio. Por ejemplo, con datos empresariales estandarizados y detallados, las personas podrían ver la relación entre los ingresos, los márgenes, las rotaciones del inventario, el flujo de caja y otras medidas de una tienda a otra y de una región a otra. Lograr que los directivos de toda la empresa miraran más allá de las ventas como único objetivo empresarial los impulsó a tomar mejores decisiones.

Esto puede parecer obvio, pero es un problema común de las empresas en períodos de rápida expansión. Carl Liebert, vicepresidente ejecutivo de las tiendas Home Depot, que trabajó en Circuit City durante un período de gran crecimiento a principios de la década de 1990, afirma que en un entorno así, «no se dedica mucho tiempo a pensar en las rotaciones del inventario. En cambio, se centra en abrir más tiendas porque al cliente le encanta su caja». Está bien hasta que, de repente, se encuentra con un competidor que tiene su propia caja encantadora, como hizo Circuit City con Best Buy y Home Depot hizo con Lowe’s.

Las métricas de toda la empresa también proporcionaron una plataforma de colaboración. Al hacer que varios aspectos del desempeño de Home Depot fueran transparentes para todos los empleados, los gerentes podían ver con claridad —con datos fríos y contundentes— el impacto financiero más amplio de sus propias decisiones. Esto dio lugar a debates sinceros sobre cómo mejorar ese rendimiento y a centrar el tan cacareado compromiso de los empleados en tomar las medidas necesarias.

Por ejemplo, las personas que trabajan en la comercialización, las operaciones y las tiendas tradicionalmente desconfían unas de otras, ya que las personas que compran los productos, los llevan a la tienda minorista y los venden al cliente buscan echar la culpa por el mal desempeño a lo largo de la cadena de valor que todos comparten. Paul Raines, el vicepresidente de tiendas de la región sur de Home Depot, relata que en los años anteriores a Nardelli, una reunión en la que participaban estos tres grupos «era básicamente una lucha por la comida. Todos nos echábamos la culpa unos a otros por los problemas, y era muy anecdótico: «No me envió el tractor que necesitaba» o «Sus tiendas son pésimas». Puede que lancemos una cuenta de pérdidas y ganancias en la pared, pero eso fue todo».

Hoy en día, las reuniones trimestrales de análisis empresarial que Raines organiza para su región no son fiestas de té educadas. Pero la tensión se canaliza a través de una plantilla, que incluye datos como los márgenes brutos tienda por tienda y las previsiones de ventas categoría por categoría. Con todos en la sala (y en toda la empresa) en la misma página (más exactamente, las mismas 15 páginas), hay pocas oportunidades de ofrecer pruebas anecdóticas que defiendan su posición o de utilizar su rango para respaldar su argumento. El debate conjunto de los datos ayuda a las personas a establecer prioridades de forma colectiva e incluso a aceptar asignaciones de recursos que podrían perjudicar a sus propias partes de la empresa.

Procesos: para integrar la nueva cultura en la organización.

Justo después de que Nardelli se convirtiera en CEO, organizó una conferencia telefónica de dos horas los lunes por la mañana en la que los 15 principales ejecutivos proporcionaban informes individuales sobre las actividades de la semana anterior en sus áreas de responsabilidad. Al principio, la llamada ayudó a Nardelli a formarse sobre el negocio. Pero con el tiempo, sus preguntas evolucionaron y empezaron a centrarse más en hacer que las personas rindieran cuentas por lo que habían prometido hacer la semana anterior. De hecho, las convocatorias se han convertido en una poderosa herramienta para Nardelli en sus esfuerzos por crear una cultura de cooperación y responsabilidad. Semana tras semana, el máximo equipo ejecutivo se reúne, escucha la misma información, toma decisiones y se compromete a tomar medidas que todos revisan en las siguientes convocatorias. Este proceso, que se repite como el ritmo de un tambor, ha convertido al grupo ejecutivo en un equipo altamente integrado.

La convocatoria de los lunes se refleja los lunes por la tarde en un reparto de vídeo que va a las 1800 tiendas Home Depot de los Estados Unidos. La transmisión se centra en la próxima semana: las próximas promociones de productos, la introducción de nuevas líneas de productos, los ingresos necesarios en la última semana del trimestre para cumplir los objetivos del plan de bonificaciones para los asociados de ventas. La emisión, que en realidad se llama «La misma página», crea un vínculo entre las actividades de cada tienda y el panorama general, y refleja un cambio con respecto a la antigua cultura, en la que todos esos memorandos de la sede se tiraban sin leer.

Un cambio social particularmente audaz fue la implementación de un proceso de planificación estratégica de operaciones y recursos (SOAR), que combina la estrategia, las operaciones y la planificación de los recursos humanos. El núcleo de SOAR es una maratón anual de ocho días (algunos participantes la llaman «SORE» el último día), durante la cual el equipo directivo sénior decide qué inversiones competidoras en el negocio ayudarán mejor a la empresa a cumplir sus objetivos financieros a tres años. SOAR fue radical para Home Depot en varios frentes: en primer lugar, requiere que los recursos se asignen en función de las necesidades futuras proyectadas y no, como en la mayoría de las empresas, a partir de extrapolaciones de acontecimientos pasados. En segundo lugar, al igual que las reseñas empresariales trimestrales regionales, en las que las diferentes funciones deben equilibrar sus intereses, SOAR es un proceso colaborativo que, en palabras de Liebert, supera la estrecha mentalidad de «está haciendo algo que hace que los costes pasen de sus pérdidas y ganancias a las mías».

Sin embargo, lo que hace que el proceso sea tan emblemático de la nueva cultura de Home Depot es la forma en que la reunión de planificación se integra en la planificación de los recursos humanos, de modo que las decisiones sobre los recursos humanos estén alineadas con las decisiones estratégicas y operativas. En un negocio minorista, en el que el capital humano es vital para el éxito, un proceso sofisticado de planificación de recursos humanos es crucial. «Los asociados de ventas son para Home Depot lo que los ingenieros son para la NASA», afirma Nardelli.

Cada año, Donovan y Nardelli dedican varias semanas a realizar una evaluación completa y detallada de todos los aspectos de los recursos humanos: contratación de talentos, educación, gestión del rendimiento, desarrollo profesional y similares. La revisión intensiva no solo ofrece a los dos ejecutivos una imagen cercana del talento de la empresa, sino que también les ayuda a saber qué iniciativas de recursos humanos están funcionando realmente sobre el terreno. Esto puede llevar a iniciativas con un doble propósito estratégico y de recursos humanos: un esfuerzo exitoso para, por ejemplo, contratar a personas mayores y exmilitares como asociados de ventas y gerentes (se les considera los empleados ideales) va acompañado de esfuerzos de marketing dirigidos a esos grupos.

La creencia de Donovan en la importancia del proceso como forma de integrar el análisis y el rigor en la organización se hizo evidente en algo que hizo tan pronto como llegó. Trabajó con su personal para trazar lo que él denomina «peajes», es decir, la secuencia de tareas que deben completarse correctamente en cada proceso de recursos humanos. El personal evaluó qué tan bien estaba realizando la organización de recursos humanos cada paso e identificó los que podrían mejorarse. Luego, el grupo diseñó 300 iniciativas destinadas a corregir las deficiencias y acordó llevar a cabo las 300 en un plazo de tres años. (Para ver cómo Home Depot mapeó uno de los procesos, consulte la exposición «Evaluación y mejora de la función de recursos humanos»).

Evaluar y mejorar la función de recursos humanos

Para gestionar mejor la plantilla de Home Depot y señalar la importancia de los procesos analíticos en la nueva cultura, el director de recursos humanos Dennis Donovan llevó a

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Programas: para generar apoyo para el cambio cultural.

Un año y medio después de que Nardelli asumiera el cargo de CEO, Donovan y él sabían que todavía había una oposición significativa en la organización a los cambios que estaban introduciendo. La resistencia se vio reforzada por la paliza que estaba recibiendo Home Depot en los medios de comunicación y el mercado (el precio de las acciones cayó desde un máximo de casi 70 dólares durante los años de auge de finales de la década de 1990 a poco más de 20 dólares a principios de 2003), sin mencionar el fracaso de la empresa a la hora de aumentar las ventas en la misma tienda. Pero había algo más en juego, afirma Carol Tomé, directora financiera de la empresa. «La gente nunca tuvo tiempo de llorar por la empresa que fue Home Depot», afirma. «La empresa no estaba preparada para el cambio. Y aunque hicimos un buen trabajo explicando a la gente la qué del cambio, no hicimos un buen trabajo al explicar la por qué.”

Así que, en el transcurso de varios meses, a finales de 2002 y principios de 2003, Donovan organizó una serie de foros de aprendizaje de cinco días para los gerentes de distrito y tiendas, con un total de casi 1800 personas. «El cambio organizativo a gran escala no es un deporte para espectadores y es fácil ser cínico cuando está en las gradas», afirma Donovan. «Es duro ser cínico cuando está en el campo de juego». En consecuencia, el programa incluía ejercicios de simulación competitiva y juegos de rol. En uno de esos ejercicios, Donovan pidió a la gente que viera la empresa desde la perspectiva de Nardelli: «Acaba de llegar. Quiere preservar el orgulloso pasado de la maravillosa empresa que se le ha transmitido. Pero también ve oportunidades increíbles en el futuro, incluida la posibilidad de duplicar el tamaño del mercado mediante el suministro de productos y servicios a clientes industriales y comerciales. Para entrar en ese futuro, sabe que tiene que hacer frente a algunos problemas». Entonces Donovan planteó el desafío: «Si es Bob, ¿qué hace? La única regla es que… no puede despedir al de Recursos Humanos».

Al trabajar en grupos pequeños, las personas plasman sus ideas en la pared: centralizar las oficinas de compras, gestionar mejor el inventario y ofrecer una mejor formación a los gerentes. «Y entonces», recuerda Donovan, «cinco minutos más o menos después del ejercicio, alguien inevitablemente cogía el micrófono y decía: ‘Ey, esto es lo que Bob y su equipo’».

Conseguir y mantener el compromiso de los empleados con la nueva cultura ha continuado en una serie de programas continuos de formación en liderazgo, incluidos el programa Future Leaders, el programa de liderazgo en tiendas y el programa de liderazgo en comercialización. Y se ha filtrado en una variedad de operaciones comerciales. Por ejemplo, Liebert, en un puesto anterior como vicepresidente sénior de operaciones, intentó instituir un sistema de códigos de barras para reemplazar el recuento manual de cajas que se utilizaba para llevar un registro de la entrada de productos en las tiendas. Sabía que el sistema no funcionaría a menos que la gente del muelle de carga pudiera ver sus ventajas y lo respaldaran; un intento anterior de implementar el procedimiento había fracasado. Así que Liebert incluyó a personas en trabajos de recepción nocturna en el equipo de desarrollo y él mismo trabajó con el equipo nocturno varias veces para aprender de personas a las que llama «expertos en la materia».

El sistema resultante se formó a partir de las aportaciones de los directamente responsables de su uso y, como resultado, se difundieron el entusiasmo y el apoyo por él. Como dice Liebert sobre el apasionado trabajador de Home Depot: «La sangre anaranjada como que empieza a hervir y la gente dice: ‘Adelante». Además, en el nuevo entorno de Home Depot, más orientado a los negocios, los trabajadores podían entender y apreciar las ventajas empresariales de la recepción escaneada: un movimiento más eficiente de la carga entrante y una mejor gestión de los costes.

Estructura: crear un marco para una cultura radicalmente nueva.

Cuando Nardelli se convirtió en CEO, la operación de compras de Home Depot comprendía nueve oficinas de compras divisionales, muchas de las cuales tenían diferentes acuerdos de precios con el mismo proveedor. Esto significaba que el minorista actuaba como si se tratara de nueve empresas de 5000 millones de dólares en lugar de una sola empresa de 45 000 millones de dólares, desperdiciando así la oportunidad de reducir los costes y aumentar los márgenes brutos.

La razón para centralizar las compras estaba clara, pero sería una transición difícil de realizar sin interrumpir gravemente las operaciones. Además, dado que la descentralización había sido, irónicamente, un elemento central de la cultura cohesiva del antiguo Home Depot, el cambio tendría un impacto cultural significativo. Así que Nardelli se encargó de supervisar la transición a Donovan, en su primer día en la empresa. La creación de la nueva organización (definir las nuevas funciones, establecer nuevos procesos de compra, dotar de personal a los nuevos puestos) tenía que llevarse a cabo en 90 días. Como dice Donovan: «Fue entonces cuando aprendí que Bob no funciona con un calendario sino con un cronómetro».

La iniciativa culminó con el «supersábado», durante el cual unos 60 altos ejecutivos (presidentes y vicepresidentes de las nueve divisiones regionales) se reunieron en una sala de la sede de Atlanta. Las tres primeras horas se dedicaron a conseguir que se pusieran de acuerdo en los detalles de la nueva función de compras. No hubo mucho tiempo para el desacuerdo porque la nueva organización se daría a conocer a los empleados, los proveedores y los medios de comunicación el lunes.

Luego, el grupo se trasladó a una habitación grande. En la pared trasera estaban los nombres de más de 100 personas que trabajaban en la organización de compras actual. En la pared frontal había un organigrama de la nueva operación de comercialización con sede en Atlanta. En la pared lateral estaba la nueva estructura de campo. Todo el mundo tenía los currículums de los candidatos. Se debatieron sus puntos fuertes relativos y se seleccionó a un puñado de candidatos para cada uno de los aproximadamente 20 puestos más altos de la nueva función. Cuando se eligió por consenso a una persona para un puesto en concreto, el ejecutivo que mejor conocía a esa persona fue al teléfono y le hizo la oferta de trabajo. Si se acepta, se coloca un punto junto al nombre de esa persona. Si no, la oferta pasa a la siguiente persona de la lista de candidatos para el puesto. (Los que no fueron seleccionados para uno de los puestos más importantes ocuparon puestos más bajos en la nueva función centralizada). Tres horas y media después, a la hora de cenar del sábado, se había creado y dotado de personal una organización completamente nueva, con nuevas funciones y responsabilidades. Los paquetes de compensación, aprobados previamente por la junta, se enviaron de un día para otro a los ejecutivos recién ascendidos. Empezaron una semana después.

La reestructuración fue una decisión empresarial audaz y arriesgada, el equivalente a un trasplante de corazón para una gran empresa minorista, y tuvo que hacerse sin perder el ritmo. También fue un movimiento cultural audaz, que marcó una enorme transición hacia una empresa más centralizada. La forma en que se hizo —tan rápida y colectivamente, con la gente debatiendo conjuntamente los méritos de cada candidato para que todos entendieran las razones por las que se eligió a una persona en lugar de a otra— plantó las semillas de la comunalidad, la franqueza y la decisión en la nueva cultura. Como dice Donovan: «Al final del día, todos aplaudieron y aplaudieron. Fue emocionante haber logrado juntos lo que hicimos en un solo día».

Velocidad y sostenibilidad

Una de las lecciones del Super Saturday es que, como dice Donovan, «en el juego del cambio, la velocidad es su amiga». Hable todo lo que quiera sobre cómo hacer coincidir la velocidad del cambio con la capacidad de la organización para absorberlo. La mayoría de las empresas no pueden darse el lujo de moverse a su propio ritmo porque los factores externos dictan el ritmo. A Donovan le gusta recordar un comentario que se hacía con frecuencia en algunas de las primeras reuniones públicas para los empleados (que la empresa tenía que acelerar los cambios que se proponían) y la rápida respuesta de Nardelli: «Buen argumento. Deme cinco minutos. Voy a llamar a Lowe’s y pedirles que vayan más despacio por nosotros».

Pero forzar un cambio demasiado rápido puede resultar contraproducente. Nardelli relata su intento inicial de mejorar la rotación del inventario. «Mejorarás las rotaciones de inventario», decretó. Pero los gerentes de la tienda no tenían los datos de los clientes y las herramientas analíticas que necesitaban para hacerlo, así que simplemente redujeron los pedidos. Sin duda, esto redujo la cantidad de mercancía que estaba al ralentí en la estantería. De hecho, las estanterías estaban vacías.

La respuesta de Nardelli fue rápida, decisiva y audaz. «Usted pone el freno a su plan», dice. «Hace 500 millones de dólares en pedidos para recargar las estanterías y, luego, da un paso atrás y observa dónde sus suposiciones estaban equivocadas». Para reducir las rotaciones de inventario de una manera que funcionara, a los gerentes de las tiendas se les dio y se les enseñó a utilizar las herramientas necesarias de previsión y gestión del inventario, muy conocidas en el sector industrial del que proviene Nardelli. Al describir el ritmo de cambio deseado, Nardelli utiliza una imagen del automovilismo de NASCAR: frene en las curvas más cerradas sin pisar nunca el acelerador.

Suponiendo que el ritmo de cambio sea más o menos correcto, ¿cómo se hace que el cambio se mantenga? ¿Cómo lo mantiene, lo integra en la organización, lo integra en la cultura? ¿Cómo puede evitar que sea una iniciativa más que estalle y se apague? La experiencia de Home Depot sugiere varias respuestas.

Siempre que sea posible, haga que las personas se vean afectadas por un cambio para que ayuden a definir el problema y diseñar la solución. Base su cambio en datos concretos a los que todo el mundo tiene acceso. Institucionalice el cambio empezando con un solo proyecto y, a continuación, pase a aplicar de forma coherente procesos repetibles que lo sustenten. Incluya la responsabilidad en estos procesos. Cree dependencias entrelazadas entre las diferentes partes de la organización para que tengan un interés mutuo en mantener el cambio.

Quizás lo más importante es que no vea la transformación —ni siquiera algo tan cataclísmico como la centralización de las compras— como un hecho único o un punto al que hay que llegar. Más bien, considéngalo como un trabajo en progreso que tendrá que modificarse constantemente. Las fuerzas externas exigen que la empresa cambie constantemente, y una cultura de éxito tiene una metodología que le permite hacerlo.

Tomemos como ejemplo la planificación de SOAR. A lo largo de los años, han surgido algunas consecuencias no deseadas, como lo que el CFO Tomé denominó «procesamiento por lotes para obtener capital». «La gente estaba esperando hasta la reunión anual de la SOAR antes de buscar financiación para buenas ideas», afirma. «Pero estamos intentando dirigir un negocio hoy. Si alguien tiene una buena idea hoy, deberíamos enterarnos de ella hoy». Este problema en particular se solucionó proporcionando un mecanismo para la aprobación provisional de las solicitudes de capital. Para evitar problemas similares, ahora se reserva medio día al final de la sesión de SOAR para evaluar cómo se puede refinar el proceso, un factor importante para que sea adaptable y sostenible.

La situación cambia

La iniciativa de rotación del inventario no fue el único esfuerzo que hubo que reorganizar. Algunas las desecharon por completo. Por ejemplo, Nardelli intentó cambiar la plantilla de personal en la sala de ventas del 30% a tiempo parcial al 50% a tiempo parcial, no solo para reducir costes, sino también para tener la flexibilidad de ajustar la cobertura en las horas más ocupadas del día. La mudanza fue un desastre. Los clientes se quejaron de un mal servicio. Los empleados se quejaron de que los trabajadores a tiempo parcial no estaban comprometidos con Home Depot. Más fundamentalmente, la medida se consideró una afrenta a un pilar crucial de la cultura tradicional de Home Depot, en el que la gente pensaba en la empresa como un lugar en el que podían desarrollar una carrera. Nardelli abandonó el cambio y su voluntad de corregir un error mejoró su posición entre los empleados.

Pero la cultura actual de Home Depot —que se centra en los procesos, los datos concretos y la rendición de cuentas— es diferente a la de hace cinco años. Y hay señales concretas de su aceptación por parte de los empleados. No es sorprendente que, en la nueva cultura, algunas de esas señales adopten la forma de datos. Las encuestas a los empleados, administradas por el departamento de Donovan y completadas por más del 80% de los más de 300 000 trabajadores de Home Depot, mostraron un aumento, en una medida compuesta, de varios aspectos de la satisfacción laboral, de un punto por debajo de la puntuación media de todos los sectores en 2002 a ocho puntos por encima de ella en 2004. En relación con el sector minorista en particular, la puntuación representó un aumento de cinco puntos por encima de la media a 14. La medida compuesta incluye la participación en la empresa, el disfrute del puesto actual del empleado, el apoyo a la dirección y la confianza en el futuro de la empresa.

Sin embargo, quizás la evidencia más vívida de la aceptación de la gente de la nueva cultura sea anecdótica. En enero de 2003, Home Depot celebró el último foro de aprendizaje para gerentes de tiendas en Atlanta. Los beneficios de los cambios empresariales, en general, aún no se habían repercutido en los resultados financieros y la empresa estaba recibiendo una paliza en los medios de comunicación y los mercados. A pesar de ello, o quizás por eso, los directivos se entusiasmaron cuando la sesión de cinco días llegó a su fin. Cuando Nardelli llegó para dirigirse a ellos el último día, el grupo —que apenas habría reconocido la presencia del CEO un año antes— se puso de pie y aplaudió. Director tras director fueron al micrófono para decir lo difícil que había sido aceptar los cambios, especialmente ante las críticas externas, pero cómo ahora apoyaban lo que la empresa intentaba hacer. En palabras de uno: «Lo respaldamos, Bob».

No se detuvo ahí. El equipo directivo superior de Home Depot iba a reunirse con 200 analistas al día siguiente. Algunos de los directores de la tienda decidieron, de hecho, irrumpir en la reunión y decir a los analistas lo positivos que estaban con respecto al futuro de la empresa. Taylor, entonces presidente de la División Sur, recuerda haber recibido una llamada de alguien del foro avisándole del plan. «¡No podemos dejar que hagan eso!» Taylor se lo dijo a Nardelli. Sí, ha sido una buena muestra de apoyo. Pero puede ser disruptivo y puede parecer orquestado. Tras una discusión, Nardelli intervino: «Dejemos que lo hagan. La única regla es que no quiero que nadie le diga lo que tiene que hacer».

A la mañana siguiente, justo cuando comenzaba la reunión de analistas, 240 gerentes de tienda aplaudiendo entraron por la parte trasera del auditorio y subieron al escenario y se hicieron cargo de la reunión. «Asusto muchísimo a los analistas», como recuerda Donovan. Dos directivos, incluida una mujer con 20 años de experiencia, leyeron declaraciones sobre su apoyo a los cambios. Hubo un silencio silencioso y, entonces, los gerentes de la tienda se pusieron a rugir.

La ráfaga de energía de los directivos fue una señal clara de que la cultura había empezado a cambiar. El camino hasta este punto había sido innegablemente rocoso y, no es sorprendente que haya habido baches desde entonces. Cada esfuerzo de cambio tiene escépticos persistentes, tanto dentro como fuera de la empresa. Pero en los meses siguientes, el equipo directivo pudo sentir cada vez más que las personas interactuaban entre sí y tomaban decisiones importantes de formas muy diferentes. Lo que es más importante, ese comportamiento se estaba convirtiendo en una parte rutinaria del trabajo diario de todos. Con estos cambios culturales integrados en la organización, no cabe duda de que se producirán mejoras en los resultados empresariales.