Aguantando fuerte

Ahora recuerde que con cada golpe de martillo, tiene que sentir la uña femoral avanzar a través del hueso. Si no lo hace, por el amor de Dios, pare. Puede que esté afectando a la corteza o que sea demasiado grande para el canal. Siga golpeando y se fracturará la corteza». La voz tranquila y autoritaria del entrenador retumbó en toda la habitación mientras una docena de cirujanos ortopédicos se esforzaban en las extremidades de los cadáveres que tenían ante sí. Haciendo una pausa para observar la técnica de uno de los cirujanos, levantó la vista y vio a su jefe, el CEO Peter Walsh, abrir la puerta y entrar corriendo, haciendo todo lo posible por ser discreto. El entrenador echó un vistazo al reloj. «Vale, guardemos un poco de diversión para la tarde», gritó. «Nos vemos en el vestíbulo dentro de diez minutos y nos acercamos a comer».

Además de fabricar una gama de productos, desde caderas artificiales hasta bisturíes, Crescordia fue una de las pocas empresas importantes que desarrollaron, fabricaron y vendieron placas, clavos y tornillos de acero y titanio (conocidos como dispositivos de fijación) que los cirujanos utilizaban para reparar las fracturas de huesos. Al menos dos veces al mes, Crescordia organizaba sesiones de formación como esta para cirujanos ortopédicos que utilizaban los productos de la empresa. Walsh se unía al grupo para almorzar con la mayor frecuencia posible. Fue una gran oportunidad para contactar con los médicos y escuchar de primera mano lo que les gustaba y lo que no les gustaba de los productos de Crescordia. Además, simplemente disfrutaba de su compañía. Los cirujanos de traumatología solían ser brillantes, pero con los pies en la tierra. Con sus martillos, sierras y taladros, eran tanto carpinteros como médicos. Tal vez porque muchos de los casos que vieron fueron el resultado de la mala suerte, tenían cierta perspectiva del mundo. Solían bromear mucho cuando estaban juntos, y si usted podía tolerar un poco de humor morboso, se encontraba riendo.

Tras el frío del aire acondicionado y el olor a formaldehído del laboratorio, el calor de los días de verano supuso un cambio positivo. Paseando por el camino pavimentado hacia la cafetería, uno de los cirujanos hizo un recuento de un caso difícil que había visto esa semana. «Entiende esto: el tío es director, ya sabe, con una orquesta sinfónica, así que realmente necesita esa acción de muñeca». El cirujano lanzó una batuta imaginaria hacia arriba a modo de ilustración. «Entonces, por supuesto, ¿qué es lo que consigue romper en su primera vez con patines?» Walsh hizo una mueca de simpatía. «Además de eso, es la misma muñeca que se fracturó hace cinco años al caerse del podio, y esa vez la fijaron con una placa de radio distal». El resto del grupo hacía ruidos de simpatía; a nadie le gustaba tener que quitar placas viejas para implantar otras nuevas. «Pero espere, empeora. Es de Europa, llegó aquí el año pasado. Y su cirujano debe haberse imaginado que estaba a la vanguardia, porque esa placa era reabsorbible. O, digamos, era supuesto ser.»

Ahora, el grupo se quejó mucho, para clara satisfacción del cirujano. Todo el mundo tenía una imagen mental de lo que debía haber encontrado, y no era bonita. La idea detrás del hardware reabsorbible era buena. Al igual que las suturas que se disuelven, las placas y los tornillos reabsorbibles estaban hechos de polímeros biodegradables que se mantenían lo suficiente como para cumplir su función (para apoyar la cicatrización del hueso) y luego se desintegraban gradualmente e inofensivamente en el cuerpo del paciente. Sin embargo, la primera y la segunda generación de la tecnología estuvieron lejos de ser perfectas, como dejaron claro el caso del cirujano y muchos similares. Después de cinco años, no debería haber quedado nada del plato en la muñeca del director; las palabras clave eran «debería haberlo hecho».

«Déjeme adivinar», intervino otro médico. «Parecía el casco del Titanic ahí dentro». Suspiró y sacudió la cabeza. «¿Y quién sabe si los reabsorbibles del mercado actual son mejores?» Walsh se puso un poco rígido y se aclaró la garganta, anticipando lo que vendría después.

Efectivamente, alguien hizo la pregunta de inmediato. «Entonces, ¿cuándo va a crear Crescordia un sistema de fijación reabsorbible? Lo harían bien. Por último, tendría la confianza de usar las malditas cosas de forma regular».

Todos miraron a Walsh, pero su respuesta fue tan evasiva como siempre. «Ojalá pudiéramos dárselo hoy. Pero créame, la ciencia simplemente no está ahí todavía. Hay una razón por la que esos productos tienen tantos errores. Y no le haríamos perder el tiempo vendiéndolos. Nuestra reputación, y la suya, significan demasiado para nosotros».

«Créame, hay una razón por la que esos productos tienen tantos errores. Y no le haríamos perder el tiempo vendiéndolos. Nuestra reputación, y la suya, significan demasiado para nosotros».

Walsh cambió entonces hábilmente el tema a lo que Crescordia presentaría a continuación, y la conversación continuó. Volvió a relajarse cuando llegaron a la bulliciosa cafetería y pudo hacer de presentador, con consejos sobre lo que ofrecían las distintas estaciones. Cuando los alumnos volvieron a reunirse en las mesas del comedor, Walsh evaluó sus opciones de asientos. Con cuidado de no derramar su sopa, pasó corriendo junto a una mesa con un grupo que debatía las perspectivas de la Serie Mundial y se unió a un par de cirujanos que obviamente estaban hablando de negocios. Uno de ellos usó su rollo de pavo para describir una fractura de fémur que había arreglado recientemente. «Aquí es donde tenía que entrar la placa de cuchillas», decía mientras clavaba la pita con un cuchillo de plástico. El tipo que estaba a su lado lo interrumpió. «Y estamos en posición lateral, ¿verdad?»

«Sí, sí. Necesito la exposición posterior para esta». El cirujano guió la punta de plástico roma de manera experta más allá de una capa de Havarti y echó un poco de lechuga rallada. «Y la pregunta es: ¿Estos fragmentos de aquí se van a fijar con un tornillo de desfase? Porque, de ser así, me ahorrará mucho trabajo». Estudió su tema detenidamente durante un momento y luego se lo metió en la boca.

Walsh se rió. «¡Demasiado para ese caso!» dijo. Ojalá pudiera comer con esos tipos todos los días.

Obsesionado con la calidad

Más tarde, en su oficina, Walsh volvió al desafío de los reabsorbibles. No había duda de que serían geniales si fueran fiables y, de hecho, Crescordia, junto con muchos de sus competidores, llevaban años trabajando en ese problema. Pero, ¿estaban preparados para el horario de máxima audiencia? Durante los ensayos internos, todavía tendían a fallar alrededor del 8% de las veces, a veces se desintegraban antes de que el hueso se hubiera curado por completo y, a veces, no se desintegraban por completo. No es exactamente Six Sigma.

Por desgracia, no todas las empresas eran tan quisquillosas. Walsh recordó el día de la década de 1990, cuando se quedó atónito al enterarse de que Innostat, un competidor advenedizo, estaba preparado para lanzar una línea de placas y tornillos reabsorbibles. Walsh confiaba en tener los mejores científicos e instalaciones de I+D del sector; ¿podrían algunos genios haberlos ganado? Muy pronto, la verdad quedó clara, aunque solo fue un alivio parcial: el producto era incluso peor de lo que Crescordia podría haber puesto en el mercado en ese momento. Walsh tomó la decisión estratégica de no entrar en la lucha y, en cambio, canalizó los recursos hacia el desarrollo de herrajes de acero y titanio de próxima generación. Como los reabsorbibles no cumplieron su promesa, la cuota de mercado y la reputación de Crescordia crecieron.

Pero los cirujanos ortopédicos, que llevaban años oyendo que los reabsorbibles estaban a la vuelta de la esquina, estaban ansiosos por usarlos. Algunos deseaban especialmente usar reabsorbibles en los niños, para que los niños no tuvieran que someterse a una segunda operación de extracción del hardware una vez que los huesos se curaran, un procedimiento común en pediatría. En pacientes de todas las edades, las placas y tornillos viejos a veces pueden moverse o soltarse y provocar protuberancias dolorosas. Al parecer, lo suficiente de la generación actual de reabsorbibles funcionó para mantener a Innostat en el negocio y que todos los demás miembros de la industria siguieran investigando. Incluso Walsh tuvo que admitir que, si fuera cirujano, de vez en cuando corría el riesgo de usar un reabsorbible.

Pero Walsh no era cirujano. Era el CEO de una empresa cuyos productos eran respetados en todo el sector. Gracias a décadas negándose a comprometer la calidad, había cirujanos ortopédicos que no utilizaban más que aparatos de Crescordia. La empresa simplemente no podía darse el lujo de hacer algo y no lo hacía bien.

Bajo estrés

Walsh llegó a su oficina a la mañana siguiente para asistir a una típica oleada de reuniones, conferencias telefónicas y papeleo. Eran las diez de la mañana cuando encontró la oportunidad de ir a ver a Gary Miskimen, su director de I+D. Miskimen estaba en el laboratorio de pruebas en ese momento, le dijo su asistente a Walsh. Se ofreció a llamarlo.

«No, no», dijo Walsh. «Voy en esa dirección de todos modos». Poco después, encontró a Miskimen y a uno de sus gerentes, ambos con batas de laboratorio impecables, viendo cómo un técnico operaba una de las máquinas servohidráulicas de ensayos de fatiga de la empresa. El técnico fijó un tornillo metálico largo y delgado en su lugar, cogió su galga extensométrica e inició la prueba.

Miskimen informó a Walsh y murmuró: «El nuevo tornillo canulado contra el tornillo cortical estándar». Se quedaron mirando fijamente, sin respirar, a medida que la tensión aumentaba y aumentaba. Finalmente, el tornillo se rompió. Las cejas de Miskimen se levantaron. «No está mal», dijo. El técnico sonrió.

Miskimen se volvió hacia Walsh y lo saludó como es debido. «¿Y qué lo lleva al laboratorio en este buen día?»

«De hecho, solo tenía curiosidad por saber si hay novedades en el ámbito de los reabsorbibles», respondió Walsh. «Sé que no tenemos previsto una actualización de estado, pero el asunto surgió ayer».

Miskimen miró al gerente que estaba a su lado. «Acabamos de terminar algunas pruebas con los últimos prototipos, ¿no?» El gerente se apresuró a buscar los datos.

«No se haga ilusiones», dijo Miskimen, mientras Walsh y él lo seguían a un ritmo más mesurado. «No es la perfección». Caminaron en silencio durante unos instantes. Entonces Walsh habló.

«Creo que puede que sea el momento de redoblar nuestros esfuerzos. Supongamos que retrasamos las nuevas placas de compresión y colocamos a Wilkins en la funda y quizás a Sid Stratton…» Walsh miró a Miskimen para ver una reacción.

Miskimen se frotó la barba muy corta y, a continuación, sacudió la cabeza. «Peter, la verdad es que hemos hecho todo lo que hemos podido con los reabsorbibles en el laboratorio. Sé que no quiere oír esto, pero no sabremos lo que necesitamos saber para mejorar el producto hasta que lo saquemos a la venta. Tenemos que ponerlo en manos de los cirujanos».

«Y en los cuerpos de los pacientes», dijo Walsh con un suspiro. Miskimen tenía razón; no era lo que Walsh quería oír. Pero Walsh sabía lo suficiente de la ciencia como para saber que Miskimen no se limitaba a poner excusas. Las planchas de metal fueron relativamente sencillas de probar. Eran inertes, no reactivaban con el tejido corporal, así que lo que vio en el laboratorio fue lo que había en el cuerpo humano. El objetivo de los reabsorbibles, por otro lado, era ser reactivos, interactuar con el cuerpo y disolverse con el tiempo. Pero cada cuerpo era diferente y no era posible replicar la fisiología de cada individuo en el laboratorio.

El Consejo de Administración

Una semana después, cuando Walsh se acercó a la puerta de la sala de juntas para la reunión del comité ejecutivo, el ambiente parecía cargado. Todo el mundo tenía una opinión firme sobre el tema principal que la comisión discutiría hoy.

Probablemente la más entusiasmada por volver a incluir los reabsorbibles en la agenda fuera Jane LaMott, vicepresidenta de ventas. Walsh observó lo ansiosa que parecía durante la actualización de I+D de Miskimen y, tan pronto como Miskimen terminó, le dio el visto bueno para iniciar el debate.

«En los últimos meses, tres de nuestras principales cuentas han realizado importantes pedidos a Innostat», dijo de manera inquietante. «Y este es el truco: no eran solo para reabsorbibles. Incluían dispositivos metálicos directamente equivalentes a los que vendemos». Continuó ofreciendo su análisis. Eran cirujanos que estaban haciendo algunos experimentos con reabsorbibles, que no podían conseguir en Crescordia. «Y una vez que acudieron a Innostat en busca de reabsorbibles, bueno, la nariz del camello estaba debajo de la tienda de campaña».

Walsh se inclinó hacia adelante en su silla. «Ese es un punto importante, Jane. Tener una opción reabsorbible, aunque sea limitada, podría evitar la erosión de la cuota de mercado en otras áreas».

La jefa de marketing Diane Robinson siguió su ejemplo. «No podría estar más en desacuerdo», dijo. «Nuestra cuota de mercado depende de nuestra reputación de calidad. Si lanzamos un producto que no cumple con nuestros estándares, ¿la gente nos confiará el resto de la línea de productos?» Le dio a LaMott una mirada conciliadora. «Quizás si pudiéramos pasar a esta nueva tecnología de forma muy limitada…»

«No puedo hacerlo», dijo Rob Bond. Como director de operaciones, era muy consciente de la complejidad del lanzamiento de una nueva plataforma. «Si entramos en el mercado, tendremos que hacerlo con el conjunto completo de implantes (placas y tornillos de todos los tamaños pertinentes), además de las herramientas manuales y eléctricas para fijar los implantes». Asintió en dirección a LaMott. «Y necesitará una oferta educativa que los apoye. Y nada de eso tiene posibilidades de ser rentable si no podemos escalar la producción». Eso llevó al grupo a debatir sobre los niveles de reorganización e inventario necesarios, que rápidamente se convirtió en debates paralelos.

«Una conversación, amigos», les recordó Walsh, y luego se dio cuenta de que Miskimen esperaba pacientemente la palabra. Lo invitó a decir lo que pensaba.

«¿Y si nos centramos solo en el mercado pediátrico para empezar?» Sugirió Miskimen. «Es una gama de tamaños más pequeña y, desde mi punto de vista, ofrece las mayores ventajas potenciales a los médicos y a los pacientes».

LaMott miró a Miskimen con gratitud. «Sin mencionar la principal fuente de demanda», dijo. «Si hay algo que los cirujanos odian hacer es volver a visitar a un niño para quitarle un implante. No reciben ningún crédito si las cosas van bien y un enorme quebradero de cabeza si las cosas salen mal. Es una idea estupenda».

«Si hay algo que los cirujanos odian hacer es volver a visitar a un niño para quitarle un implante. No reciben ningún crédito si las cosas van bien y un enorme quebradero de cabeza si las cosas salen mal».

Hasta ese momento, el asesor legal Sam Maddox se había quedado atrás, observando las idas y venidas con un aire de desapego. Ahora hizo una mueca como si oliera azufre. «Déjeme entender esto», dibujó. «Tenemos un producto que probablemente no cumpla con los estándares. Esperamos que mejore en función de lo que aprendamos en el campo. ¿Y nuestros conejillos de indias humanos son… niños? Parece un día de campo para los abogados de agravios. ¿No podemos probarlo con personas mayores o algo así?» Frunció el ceño pensativo. «Por otra parte, tampoco estoy seguro de querer que mi madre nos demande».

¿Qué hay para nosotros?

Walsh se alegró de haber incluido el tema en el orden del día, a pesar de que la discusión estaba lejos de ser concluyente. El grupo presentó el debate sobre los reabsorbibles hasta la próxima reunión, y varias personas prometieron publicar los datos relevantes.

Sin embargo, al día siguiente, Walsh tenía programada una mañana de trabajo con el CFO Calvin Westbrook, y se dio cuenta de que Westbrook no había intervenido.

«No lo sé, Peter», admitió Westbrook. «No soy un experto, pero en este momento pongo en duda toda la idea de los reabsorbibles. Los científicos nos han estado prometiendo resultados durante 20 años, ¿y qué tenemos que demostrar? Me recuerda a ese chiste sobre Brasil: es el país del futuro y siempre lo será».

Walsh sonrió. «Pero creo que nos estamos acercando. ¿Y si el mercado se materializa? Será muy fértil para quien lo haga bien. Quiero que Crescordia sea quien lo haga realidad».

«Bueno, de nuevo, no estoy muy seguro», dijo Westbrook. «Estaba pensando en eso anoche. Supongamos el mejor de los escenarios: que somos nosotros los que tenemos que hacerlo bien. Nuestros implantes reabsorbibles triunfan en el campo y se convierten en el producto preferido. Entonces, todos responden y vemos un cambio gradual hacia la nueva tecnología. Tal como yo lo veo, puede que no nos vaya mejor».

«¿Qué tal eso?» Preguntó Walsh.

«Los márgenes solo mejorarán un poco. Pero la remodelación necesaria para fabricar materiales reabsorbibles supondrá un gasto de capital enorme». Se quedó sentado unos momentos en silencio, dejando que Walsh reflexionara sobre el punto.

Walsh finalmente levantó la cabeza y miró fijamente a su colega. «Entiendo lo que dice», dijo. «Dado que el resto de la industria no avanza, ¿por qué tener prisa?»

«Exactamente», dijo Westbrook. «¿Por qué marcar el comienzo de una era dorada?»

¿Debería Crescordia lanzar una oferta de reabsorbibles?

Robert A. Lutz es el vicepresidente de desarrollo de productos globales de General Motors.

Ciertos aspectos del dilema de Crescordia nos resultan muy familiares a quienes trabajamos en la industria del automóvil. En primer lugar, está el consejo de un asesor legal que predice «un día de campo para los abogados de responsabilidad civil», palabras que hacen temblar a los altos ejecutivos de todo el mundo. La cultura litigiosa de los Estados Unidos ha creado una sociedad en la que la capa de Batman de un niño lleva una etiqueta que dice: «Advertencia: esto no permite al usuario volar», y a nadie le sorprende.

Lo diré con la mayor delicadeza posible: las demandas por honorarios de contingencia y las indemnizaciones por daños punitivos sin límites son cánceres que corroen a la sociedad. Hasta que no se lleve a cabo una reforma de la responsabilidad civil considerable y significativa en este país, la verdadera innovación que asume riesgos —del tipo que hace que la sociedad avance a pasos agigantados— se verá afectada. La industria automotriz lo sabe tan bien como cualquier otra persona.

Otro enemigo conocido de la innovación aparece al final: la todopoderosa Voz de las Finanzas. El CFO defiende su argumento con destreza: ¿Por qué hacer los enormes gastos de capital necesarios para innovar cuando ya estamos en la cima y la competencia no avanza?

Ese es un ejemplo clásico del pensamiento del cerebro izquierdo que dispara sus flechas afiladas como un lápiz directamente al corazón de la creatividad del cerebro derecho. A fin de cuentas, se acaban con más buenas ideas en nombre del resultado final que dinero ahorrado al hacerlo. Las mejores empresas equilibran las perspectivas de ambos lados del cerebro a la hora de tomar decisiones. De esa manera, el CEO tiene la mayor participación posible antes de decidir si va a lo seguro o se lanza a la lucha. La creación del Dodge Viper cuando estaba en Chrysler es un buen ejemplo.

Las mejores empresas equilibran las perspectivas de ambos lados del cerebro a la hora de tomar decisiones.

La Viper no era una tecnología nueva de ninguna manera. Era una buena y anticuada potencia V-10 estadounidense. Pero era una idea radical y, desde luego, disruptivo. En Chrysler había quienes, de manera bastante racional, pensaban que el presupuesto podía gastarse de manera más prudente. Admitámoslo: no imprimíamos dinero exactamente en esa época. Pero los que analizamos la idea desde una perspectiva emocional y con el cerebro derecho vimos lo que el coche podía hacer por la empresa. Claro, podríamos habernos gastado otros 100 millones de dólares en una campaña publicitaria ostentosa o en la renovación de nuestras plantas, pero ¿cómo nos diferenciaría eso de cualquier otro fabricante de automóviles? Al final, decidimos correr el riesgo.

Si hubiera tenido alguna duda persistente de que habíamos hecho lo correcto (y no lo hice), un analista de inversores institucionales de Wall Street la puso fin. En 1991, dos años después del programa Viper, preguntó cuánto recortaríamos si las cosas empezaban a ir mal, y yo le respondí con sobriedad: «Viper». «Dios mío», dijo. «¡No puede hacer eso! Este coche está cambiando la percepción que todo el mundo tiene de la empresa. Está restableciendo la confianza. ¡Es lo último que debe cortar!» Y tenía toda la razón.

Los automóviles híbridos son otro buen ejemplo de la necesidad de un equilibrio cuidadoso. Tiene que sopesar el cuestionable argumento empresarial que presentan los híbridos con el beneficio para la reputación de conectar emocionalmente con los consumidores y abrir nuevos caminos tecnológicos. Lo mismo se aplica a la cuestión de las pilas de combustible. Una vez que una empresa como GM se comprometa con las pilas de combustible de hidrógeno como futuro del transporte automotor, tendrá que hacerlo como lo estamos haciendo nosotros: a toda velocidad, sin excusas, grandes inversiones. Sabemos exactamente lo que piensa Peter Walsh cuando dice que el mercado «será muy fértil para quien lo haga bien. Quiero que Crescordia sea quien lo haga realidad».

Bien, no estoy diciendo que todas las decisiones deban basarse en el pensamiento del cerebro derecho. Los riesgos deben calcularse cuidadosamente, no arriesgarse tontamente. Pero se necesita instinto, sentido común, creatividad y una mentalidad arriesgada para saber cuándo dar el paso, cualquier paso. Los problemas se producen cuando los zurdos ejercen demasiado poder en la alta dirección.

Clayton M. Christensen es el profesor Robert y Jane Cizik de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston. Es autor de varios libros, entre ellos El dilema del innovador (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1997). Más recientemente, fue coautor Ver lo que viene después (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2004).

Los implantes reabsorbibles son un ejemplo de libro de texto de tecnología disruptivo—mi término para los productos que prometen dejar obsoleta la tecnología actual, pero que aún no son lo suficientemente buenos como para utilizarlos en las aplicaciones principales. Por lo tanto, Crescordia se encuentra en la encrucijada a la que se enfrentan todas las empresas establecidas cuando se produce una disrupción en su sector. Una posible dirección a seguir es comercializar la disrupción como una tecnología sostenible que ayude a los principales clientes de la empresa a hacer lo que ya están haciendo, solo que mejor. La otra es comercializarlo como una disrupción.

La dirección sostenible implica mantener la tecnología en el laboratorio y gastar grandes cantidades en I+D hasta que el nuevo producto sea mejor que la tecnología existente. Esta es la dirección que prefiere Walsh cuando sugiere que es «hora de redoblar nuestros esfuerzos» en el ámbito de la I+D. Sabe que sus clientes actuales —los que buscan alta calidad y fiabilidad— no comprarán reabsorbibles a menos que sean al menos tan buenos como los implantes de metal según las métricas tradicionales de rendimiento y mejores según las nuevas. Por supuesto, como anticipa el CFO Calvin Westbrook, las recompensas y los inconvenientes de seguir ese camino son variadas. Crescordia podría gastar millones en perfeccionar la tecnología, solo para ver cómo canibaliza la línea de productos actual y ofrece poco crecimiento más allá de eso. En muchos sentidos, entonces, se trata de una estrategia defensiva. La motivación es: «Si la tecnología alguna vez es lo suficientemente buena como para empezar a desplazar a nuestra tecnología de implantes permanentes, entonces, caramba, ahí estaremos».

Seguir una estrategia disruptiva es más difícil. Requiere competir contra la falta de consumo: encontrar aplicaciones en las que los implantes históricamente no hubieran sido posibles debido a la complejidad, el coste o las características desfavorables de los implantes permanentes. Según mi lectura del caso, parece que el mercado pediátrico puede ofrecer esas aplicaciones. Si, como señala el vicepresidente de ventas, «algo que los cirujanos odian hacer [es] volver a visitar a un niño para quitarle un implante», entonces probablemente sea cierto que muchos ortopedistas optan por no usar ningún implante en los huesos jóvenes. Lo mejor de usar reabsorbibles en pediatría es que, aunque no alcanzan el mismo nivel de perfección que los productos establecidos, los cirujanos los aceptan porque son mucho mejores que nada. Y las enormes manadas de abogados especializados en agravios permanecerán a raya por las mismas razones.

Si la historia sirve de guía, la tecnología se arraigará en estas aplicaciones. Y si Innostat o alguna otra empresa advenediza se apodera primero de ese territorio, estará en condiciones de hacer que los productos sean cada vez mejores y, en última instancia, de invadir el mercado original de Crescordia, un final muy atractivo para la empresa.

Así que la pregunta para Crescordia no es si debe seguir una estrategia disruptiva. La pregunta es cómo. De manera abrumadora, las pruebas muestran que la única manera de abordar un mercado así es crear o adquirir una unidad de negocio autónoma, que incluya una nueva fuerza de ventas que pueda centrarse en las nuevas aplicaciones. Esto es lo que hizo IBM, con gran éxito, cuando entró en los mercados de los miniordenadores y los ordenadores. Johnson & Johnson, del mismo modo, se ha transformado repetidamente en las últimas décadas, siempre mediante la creación o la adquisición de nuevas unidades de negocio disruptivos.

La pregunta para Crescordia no es si debe seguir una estrategia disruptiva. La pregunta es cómo.

Si Crescordia no crea un negocio de reabsorbibles que sea autónomo, una fuerza de ventas corporativa que no esté motivada a buscar aplicaciones nuevas (y, por lo tanto, pequeñas) acabará con la tecnología. En cambio, los vendedores tratarán de vender esa tecnología a los clientes actuales en las aplicaciones existentes, porque piensan que ese es su camino de menor resistencia. Desde la perspectiva de Crescordia, eso constituiría meter una disrupción por un camino sostenible. Y eso equivale a una marcha de la muerte.

Jason Wittes ( jasonw@leerink.com) es un analista bursátil sénior con sede en Nueva York que cubre suministros y dispositivos médicos en Leerink Swann. En Inversor institucional en la encuesta más reciente de la revista sobre las mejores boutiques, Leerink Swann fue votada como la mejor en los siguientes sectores: biotecnología, suministros y dispositivos médicos, productos farmacéuticos (especialidad) y productos farmacéuticos (especialidades).

Las empresas de dispositivos médicos suelen esperar demasiado para lanzar una tecnología emergente al mercado. Los requisitos clínicos, de propiedad intelectual y secretos comerciales industriales a menudo los limitan durante años, y luego se ven obligados a tomar una decisión apresurada, posiblemente irracional, sobre cómo proceder.

En el caso de Crescordia, al menos dos consideraciones deberían convencer a Walsh de que se dedique más pronto que tarde al negocio de los reabsorbibles. En primer lugar, aunque la mayoría de los clientes de Crescordia no están preparados para adoptar la tecnología, está captando el interés de un subgrupo influyente compuesto por médicos más experimentales. En segundo lugar, los inversores de Crescordia esperan sin duda que la empresa cubra sus apuestas. Ante una tecnología competidora potencialmente disruptiva, debe al menos posicionarse para, finalmente, aprovechar la oportunidad.

Curiosamente, no creemos que el equipo directivo de Crescordia esté contemplando una de las medidas más comunes en este tipo de situaciones: simplemente adquirir Innostat. Las adquisiciones son, por supuesto, la forma más cara de financiar la I+D. Si compra anticipadamente, no suele estar claro lo que está pagando y si espera a que la tecnología madure, ha esperado demasiado y pagará una prima importante. Pero la realidad del sector es que las empresas privadas más pequeñas tienen ventajas de innovación, como una gestión más centrada y una mejor reserva de talentos atraída por las posibles recompensas (que se sacan provecho en la OPI), que normalmente no pueden igualar las empresas más grandes y establecidas. En este caso, una adquisición daría a Crescordia un impulso en el negocio de los reabsorbibles, con la ventaja añadida de eliminar a un competidor. Vale la pena considerarlo.

Una adquisición daría a Crescordia un impulso en el negocio de los reabsorbibles, con la ventaja añadida de eliminar a un competidor.

Desafortunadamente, ya sea que compre o cree la nueva empresa, Crescordia tendrá que preocuparse de que Wall Street respire en su cuello. Las empresas financiadas con fondos públicos son el peor escenario para las tecnologías disruptivas incipientes porque los horizontes de inversión son muy cortos. En el caso de los dispositivos médicos, la curva de adopción de las nuevas tecnologías normalmente se extiende de tres a cinco años. Pero los inversores no son tan pacientes. Quieren ver una generación de ingresos mensurable con la inversión en un plazo de dos años. Dados los riesgos inherentes, sería ingenuo esperar que los inversores públicos paguen o esperen a que las inversiones superen este horizonte, especialmente cuando las perspectivas de rentabilidad no son significativamente mejores que en los mercados actuales de Crescordia.

El resultado de este conflicto es que las empresas más grandes y exitosas del sector se han vuelto muy buenas en ventas y marketing y en la iteración de productos en mercados establecidos, donde la rotación es rápida. Sin embargo, su trayectoria en el desarrollo de mercados nuevos y disruptivos con una rotación más lenta ha demostrado ser pésima.

La mejor solución para Crescordia es proteger su inversión en reabsorbibles de las expectativas de Wall Street. Lo puede hacer mediante una inversión pasiva (menos del 50%) en una nueva empresa. Eso daría a la propia empresa una autonomía significativa (una ventaja a la hora de atraer talento directivo e investigador) y, al mismo tiempo, permitiría a Crescordia tener cierto control. Y Walsh puede mantener el enfoque de Crescordia en atender a su grupo principal de médicos en lugar de alejarlos con productos experimentales, posiblemente defectuosos. Mientras tanto, la nueva entidad puede desarrollar adecuadamente tecnologías reabsorbibles y atender a los médicos más experimentales.

En última instancia, este nuevo negocio podría empezar a invadir significativamente el negocio tradicional de Crescordia, pero no es algo que deba temerse. De hecho, ese es precisamente el momento en que Crescordia debería optar por ejercer su opción. En ese momento, todo el mundo estaría bien si incorporara la empresa de los reabsorbibles a la organización de Crescordia, ya que la tecnología estaría lista para el horario de máxima audiencia. La empresa tendría entonces que cambiar su enfoque del desarrollo a la venta en un mercado establecido, poniendo de relieve las principales competencias de Crescordia.

Nick Galakatos ( ngalakatos@mpmcapital.com) es socio general de MPM Capital en Boston. Tiene una amplia experiencia en la creación de nuevos negocios de ciencias de la vida, como ejecutivo en las principales compañías farmacéuticas y como emprendedor.

Lo que falta en este caso es una idea clara de si las deficiencias de los productos reabsorbibles son únicamente una cuestión de eficacia o también de seguridad. Si el producto es seguro en los ensayos clínicos y si el potencial de eficacia existe pero no se ha demostrado del todo, me arriesgaría a lanzarlo. Es un enfoque bastante común en las industrias farmacéutica y biotecnológica, dado que (como se dice en el caso) cada cuerpo es diferente y no es posible replicar la fisiología de cada individuo en el laboratorio. Por otro lado, sin duda no correr el riesgo si el producto amenazara con provocar problemas de seguridad. Si las cosas salieran mal en ese frente, sería muy difícil recuperarse.

Yo sin duda lo haría no correr el riesgo si el producto amenazara con provocar problemas de seguridad.

Tenga en cuenta el desafío al que se ha enfrentado todo el sector de la terapia génica durante los últimos seis años. La terapia génica es una tecnología disruptiva que promete revolucionar la práctica de la medicina. Con este tratamiento, el paciente dejaría de tomar fármacos para controlar los síntomas de un trastorno genético; en cambio, la terapia controlaría la expresión del gen terapéutico en las células defectuosas del paciente. Pero las varias docenas de empresas que cumplían esa promesa recibieron un duro golpe con la muerte de un solo paciente, un joven que participaba en un ensayo en la Universidad de Pensilvania en 1999. Parece que la culpa fue de una planificación clínica poco óptima, pero los inversores se mostraron extremadamente escépticos con respecto a todo el sector. Recién ahora vemos que las malas percepciones comienzan a disiparse y que algunos capitalistas de riesgo hacen apuestas contrarias.

Sin embargo, supongamos que los reparos de Crescordia no tienen que ver fundamentalmente con la seguridad y que los reabsorbibles que ya están en el mercado no han tenido resultados desastrosos (más allá de hacer perder el tiempo a los cirujanos). En ese caso, la empresa actúa con demasiada cautela. Recuerdo la triste historia de una empresa con sede en Cambridge, Massachusetts, llamada Genesis Pharmaceuticals. A principios de la década de 1990, Genesis fue pionera en el nuevo campo de la química combinatoria. En ese momento, se trataba de otro tecnología disruptivo; en lugar del método convencional de descubrimiento de fármacos que consistía en centrarse en una molécula a la vez, la tecnología introdujo el procedimiento ahora común de crear muchísimas moléculas en paralelo y analizarlas rápidamente para determinar las propiedades deseables. El potencial de acelerar el descubrimiento de fármacos hizo que todas las grandes compañías farmacéuticas se pusieran de pie y se dieran cuenta. Sin embargo, los errores de Genesis al lanzar esta nueva capacidad al mercado costaron caro a sus inversores. Ganaron menos de 30 millones de dólares cuando la empresa fue adquirida finalmente por Sphinx Pharmaceuticals (que más tarde fue adquirida por Eli Lilly). El hecho de que Affymax, una empresa de Palo Alto, California, a la que se le ocurrió el mismo concepto un año después, se vendiera en 1995 a Glaxo Wellcome por más de 500 millones de dólares da una idea de la oportunidad perdida.

Hoy, por supuesto, la gran noticia de la atención médica es la genómica. Gracias al estudio del genoma humano, ahora entendemos mejor la biología humana como un sistema integrado que como un conjunto de objetivos farmacológicos individuales, y eso supone un cambio profundamente disruptivo. No cabe duda de que las empresas que se queden al margen durante demasiado tiempo sufrirán. Verán cómo Millennium Pharmaceuticals, probablemente el actor más agresivo del campo, anulará sus modelos de negocio. Desde 1993, Millennium ha realizado grandes transacciones con compañías farmacéuticas y ha recaudado más de 2000 millones de dólares para explorar la genómica. Ha utilizado el valor creado para comprar empresas como ChemGenics, LeukoSite y COR Therapeutics y para acelerar su transición de una empresa de tecnología a una empresa de productos. La estrategia está dando sus frutos: en una empresa en la que se necesitan de 12 a 14 años desde el concepto hasta el lanzamiento, Millennium ya tiene dos productos en el mercado. Es un buen ejemplo de cómo los advenedizos pueden convertirse en actores importantes a toda prisa. Walsh debería tomar nota.